O documento descreve o processo de mapeamento de processos produtivos, definindo conceitos e apresentando um exemplo prático. Em três frases ou menos: O mapeamento de processos é uma ferramenta útil para melhorar a gestão através da compreensão e otimização das atividades. Ele envolve descrever sequencialmente as tarefas de um processo por meio de fluxogramas e identificar controles e responsabilidades. Um exemplo mostra o mapeamento do processo de recebimento de materiais em uma fábrica com objetivos como receber ou devolver carga em
Depois de ter acompanhado vários porcessos de implantação de um sistema Lean de Produção, é fato, nosso maior desafio é nossa cultura e a formação de nossos Líderes junto aos nossos Operadores. Infelizmente muitos não conhecem e se conhecem não possuem incentivo para praticar as ferramentas e conceitos aplicados. Visando ajudar aos poucos que aceitam o desafio, efetuei este trabalho que acredito poder ajudar aos Líderes que são realmente comprometidos com o sucesso de uma boa Gestão da Mão de Obra em um ambiente Lean
Objetivos:
Diagnosticar o ambiente externo e os processos internos de forma a poder fazer análises técnicas e estabelecer estratégias e objetivos a fim de implementar processos ponta-a-ponta mais estruturados e otimizados em relação aos recursos disponíveis e em relação aos desejos e expectativas de todas partes interessadas.
Palestrantes:
Julio Cesar Costa
Membro do GELOG, Consultor Empresarial da Think Market. Mestre em Administração (FEI), linha de pesquisa - estratégia de mercados e competitividade, especialista em logística - curso preparatório para certificação da Associations for Operations Management (APICS), Green Belt Lean Six Sigma (Fundação Vanzolini). Mais de 20 anos de experiência nas áreas de logística e operações, atuando nas mais diversas atividades; forecast de venda, gestão de warehouse e planejamento mestre de produção. Forte atuação nos processos de terceirização de operações logísticas internas (inbound) e distribuição (outbound). Team leader na implantação do sistema R/3 SAP no Brasil, Argentina e EUA. Auditor do sistema de qualidade e de fornecedor.
Adm. Leonardo Ferreira
Membro do GELOG, Administrador, Consultor Organizacional e Professor. Experiência profissional de 20 anos em gestão organizacional trabalhando e prestando serviços junto a empresas nacionais e multinacionais. Membro e Representante Técnico do Instituto Paulista de Excelência em Gestão (IPEG). Mestrando em Engenharia de Produção e de Manufatura (UNICAMP), com MBA em Gestão Empresarial, Pós-Graduação em Gestão Industrial; Metodologias e Gestão para EAD; e Didática e Metodologia do Ensino Superior. Especialista em Gestão pela Qualidade e Produtividade, Lean Manufacturing, e Seis Sigma (UNICAMP).
Tudo que sei sobre lean aprendi no 1º ano da escola, Martichenko, R.Lucila Imoto Freitas
Fiz um resumo, por capítulos, do livro "Tudo que sei sobre lean aprendi no 1º ano da escola. ISBN 978-85-88874-08-4
Espero que o resumo ajude outros colegas que tem interesse sobre o Pensamento Lean e tem dificuldade em encontrar literatura sobre o assunto.
Devido a um novo desafio, foi necessário estudar um pouco mais sobre produtividade e então partir para entendimento de minhas perdas e traçar um plano de trabalho bem direcionado, então este indicador nos atende muito bem, difícil de implantar e monitorar mas perfeito para entender nossos problemas.
Lean manufacturing, traduzível como manufatura enxuta ou manufatura esbelta, e também chamado de Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios (super-produção, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem. As ferramentas "lean" incluem processos contínuos de análise (kaizen), produção "pull" (no sentido de kanban) e elementos/processos à prova de falhas (Poka-Yoke).
A Manufatura Enxuta foi desenvolvida pelo executivo da Toyota, Taiichi Ohno, durante o período de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra Mundial. O termo foi popularizado por James P. Womack e Daniel T. Jones no livro “A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza“. [1]
Foi baseado no conceito de Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) que Eric Ries criou o conceito de Startup Enxuta (Lean Startup). Ele usou várias metodologias utilizadas pela Toyota e uniu com outras (como o Design Thinking) para criar esse conceito. Isso prova que mesmo uma metodologia utilizada para produção de carros pode ser adaptada para qualquer outra área de negócio. [1]
Um aspecto crucial é que a maioria dos custos são calculados na fase de projeto de um produto. Um engenheiro especificará materiais e processos conhecidos e custos às custas de outros processos baratos e eficientes. Isto reduz os riscos do projeto. As empresas que seguem essa metodologia desenvolvem e reencaminham folhas de verificação para validar o projeto do produto.
Em busca de uma necessidade de aumentar a produtividade de forma rápida em um de meus desafios, foi necessários estudar um pouco para traçar uma estratégia visando atender um objetivo por mim estipulado. Fruto deste estudo segue neste artigo, o qual estou em fase de implantação e os resultados são animadores.
Depois de ter acompanhado vários porcessos de implantação de um sistema Lean de Produção, é fato, nosso maior desafio é nossa cultura e a formação de nossos Líderes junto aos nossos Operadores. Infelizmente muitos não conhecem e se conhecem não possuem incentivo para praticar as ferramentas e conceitos aplicados. Visando ajudar aos poucos que aceitam o desafio, efetuei este trabalho que acredito poder ajudar aos Líderes que são realmente comprometidos com o sucesso de uma boa Gestão da Mão de Obra em um ambiente Lean
Objetivos:
Diagnosticar o ambiente externo e os processos internos de forma a poder fazer análises técnicas e estabelecer estratégias e objetivos a fim de implementar processos ponta-a-ponta mais estruturados e otimizados em relação aos recursos disponíveis e em relação aos desejos e expectativas de todas partes interessadas.
Palestrantes:
Julio Cesar Costa
Membro do GELOG, Consultor Empresarial da Think Market. Mestre em Administração (FEI), linha de pesquisa - estratégia de mercados e competitividade, especialista em logística - curso preparatório para certificação da Associations for Operations Management (APICS), Green Belt Lean Six Sigma (Fundação Vanzolini). Mais de 20 anos de experiência nas áreas de logística e operações, atuando nas mais diversas atividades; forecast de venda, gestão de warehouse e planejamento mestre de produção. Forte atuação nos processos de terceirização de operações logísticas internas (inbound) e distribuição (outbound). Team leader na implantação do sistema R/3 SAP no Brasil, Argentina e EUA. Auditor do sistema de qualidade e de fornecedor.
Adm. Leonardo Ferreira
Membro do GELOG, Administrador, Consultor Organizacional e Professor. Experiência profissional de 20 anos em gestão organizacional trabalhando e prestando serviços junto a empresas nacionais e multinacionais. Membro e Representante Técnico do Instituto Paulista de Excelência em Gestão (IPEG). Mestrando em Engenharia de Produção e de Manufatura (UNICAMP), com MBA em Gestão Empresarial, Pós-Graduação em Gestão Industrial; Metodologias e Gestão para EAD; e Didática e Metodologia do Ensino Superior. Especialista em Gestão pela Qualidade e Produtividade, Lean Manufacturing, e Seis Sigma (UNICAMP).
Tudo que sei sobre lean aprendi no 1º ano da escola, Martichenko, R.Lucila Imoto Freitas
Fiz um resumo, por capítulos, do livro "Tudo que sei sobre lean aprendi no 1º ano da escola. ISBN 978-85-88874-08-4
Espero que o resumo ajude outros colegas que tem interesse sobre o Pensamento Lean e tem dificuldade em encontrar literatura sobre o assunto.
Devido a um novo desafio, foi necessário estudar um pouco mais sobre produtividade e então partir para entendimento de minhas perdas e traçar um plano de trabalho bem direcionado, então este indicador nos atende muito bem, difícil de implantar e monitorar mas perfeito para entender nossos problemas.
Lean manufacturing, traduzível como manufatura enxuta ou manufatura esbelta, e também chamado de Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios (super-produção, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem. As ferramentas "lean" incluem processos contínuos de análise (kaizen), produção "pull" (no sentido de kanban) e elementos/processos à prova de falhas (Poka-Yoke).
A Manufatura Enxuta foi desenvolvida pelo executivo da Toyota, Taiichi Ohno, durante o período de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra Mundial. O termo foi popularizado por James P. Womack e Daniel T. Jones no livro “A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza“. [1]
Foi baseado no conceito de Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) que Eric Ries criou o conceito de Startup Enxuta (Lean Startup). Ele usou várias metodologias utilizadas pela Toyota e uniu com outras (como o Design Thinking) para criar esse conceito. Isso prova que mesmo uma metodologia utilizada para produção de carros pode ser adaptada para qualquer outra área de negócio. [1]
Um aspecto crucial é que a maioria dos custos são calculados na fase de projeto de um produto. Um engenheiro especificará materiais e processos conhecidos e custos às custas de outros processos baratos e eficientes. Isto reduz os riscos do projeto. As empresas que seguem essa metodologia desenvolvem e reencaminham folhas de verificação para validar o projeto do produto.
Em busca de uma necessidade de aumentar a produtividade de forma rápida em um de meus desafios, foi necessários estudar um pouco para traçar uma estratégia visando atender um objetivo por mim estipulado. Fruto deste estudo segue neste artigo, o qual estou em fase de implantação e os resultados são animadores.
Ação corretiva ou tratamento de não-conformidadeIvan Tojal
Buscar a melhoria contínua dos processos e alcançar melhores resultados deve ser o
objetivo de toda e qualquer organização. Tal é a finalidade da ação corretiva exigida
pela ISO 9001 desde a sua primeira versão em 1987, cujo processo, no presente texto,
é denominado tratamento de não-conformidade. Entretanto, empresas não
certificadas, especialmente micro e pequenas, muitas vezes não utilizam tal processo,
limitando-se, na maioria dos casos, à mera correção. Assim, o texto busca despertar
esse empresário a tema que pode agregar muito valor à sua gestão e ao seu negócio.
Estudando mais um pouco sobre Lean Manufacturing e a gestão em empresas Japonesas, veremos que eles utilizam o que chamam de Kosu, também conhecido em nossas empresas mas sem literatura disponível, o que deixa o assunto ainda mais atraente para quem gosta e é apaixonado por Lean.
Não se pode falar em Lean Manufacturing sem conhecer este assunto, todas as estratégias devem contemplar o Takt Time e suas oscilações durante a vida dos produtos.
Mapeamento do fluxo de valor, muito se fala, muitos dizem que utilizam, mas será que utilizam da fomra correta ou será que apenas elaboram um simples desenho em formato A3 do antes e do depois usando somente o conhecimento do fluxo? Será que sabem o que existe por trás de um destes desenhos? Será que sabem o volume de registros e estudos que devem compor um mapeamento? Muitas vezes descobrimos que não sabemos utilizar esta ferramenta quando realmente precisamos de uma e ai ter um passo a passo e entender o conceito se torna um desafio.
SMED: Single Minute Exchange of Die. Um dos Indicadores mensurados no Projeto SMED é o Tempo de Setup ou o Tempo de Troca da Ferramenta. Tempo de Setup é o tempo da última peça boa até a primeira peça boa após a troca. Conheça as etapas do Projeto SMED.
As Empresas tem que reagir rapidamente às necessidade de mercado, mantendo baixo os níveis dos custos de Produção, para poder competir em um mercado cada vez mais dinâmico.
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO: receita de sucessoIvan Tojal
Cada vez mais, o procedimento operacional padrão, vulgarmente conhecido como POP, vem sendo demandado por normas, portarias, resoluções e outros instrumentos que orientam a implementação de sistemas da qualidade, por ser reconhecido como instrumento fundamental ao treinamento e desenvolvimento das pessoas e, consequentemente, à melhoria da produtividade das organizações.
O título é uma frase dita por Juran que, apesar de pronunciada há muitos anos atrás, ainda não foi compreendida por muitos gestores. O que é controle? E padronização... do que se trata? Responder a tais questões é o objetivo do presente texto.
Ação corretiva ou tratamento de não-conformidadeIvan Tojal
Buscar a melhoria contínua dos processos e alcançar melhores resultados deve ser o
objetivo de toda e qualquer organização. Tal é a finalidade da ação corretiva exigida
pela ISO 9001 desde a sua primeira versão em 1987, cujo processo, no presente texto,
é denominado tratamento de não-conformidade. Entretanto, empresas não
certificadas, especialmente micro e pequenas, muitas vezes não utilizam tal processo,
limitando-se, na maioria dos casos, à mera correção. Assim, o texto busca despertar
esse empresário a tema que pode agregar muito valor à sua gestão e ao seu negócio.
Estudando mais um pouco sobre Lean Manufacturing e a gestão em empresas Japonesas, veremos que eles utilizam o que chamam de Kosu, também conhecido em nossas empresas mas sem literatura disponível, o que deixa o assunto ainda mais atraente para quem gosta e é apaixonado por Lean.
Não se pode falar em Lean Manufacturing sem conhecer este assunto, todas as estratégias devem contemplar o Takt Time e suas oscilações durante a vida dos produtos.
Mapeamento do fluxo de valor, muito se fala, muitos dizem que utilizam, mas será que utilizam da fomra correta ou será que apenas elaboram um simples desenho em formato A3 do antes e do depois usando somente o conhecimento do fluxo? Será que sabem o que existe por trás de um destes desenhos? Será que sabem o volume de registros e estudos que devem compor um mapeamento? Muitas vezes descobrimos que não sabemos utilizar esta ferramenta quando realmente precisamos de uma e ai ter um passo a passo e entender o conceito se torna um desafio.
SMED: Single Minute Exchange of Die. Um dos Indicadores mensurados no Projeto SMED é o Tempo de Setup ou o Tempo de Troca da Ferramenta. Tempo de Setup é o tempo da última peça boa até a primeira peça boa após a troca. Conheça as etapas do Projeto SMED.
As Empresas tem que reagir rapidamente às necessidade de mercado, mantendo baixo os níveis dos custos de Produção, para poder competir em um mercado cada vez mais dinâmico.
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO: receita de sucessoIvan Tojal
Cada vez mais, o procedimento operacional padrão, vulgarmente conhecido como POP, vem sendo demandado por normas, portarias, resoluções e outros instrumentos que orientam a implementação de sistemas da qualidade, por ser reconhecido como instrumento fundamental ao treinamento e desenvolvimento das pessoas e, consequentemente, à melhoria da produtividade das organizações.
O título é uma frase dita por Juran que, apesar de pronunciada há muitos anos atrás, ainda não foi compreendida por muitos gestores. O que é controle? E padronização... do que se trata? Responder a tais questões é o objetivo do presente texto.
ABORDAGEM DE PROCESSO: Por que é tão importante?Ivan Tojal
Dentre os sete princípios de gestão da qualidade , o único que mereceu maior destaque ainda na introdução da norma NBR ISO 9001:2015, que define os requisitos para sistemas de gestão da qualidade, foi abordagem de processos. Por quê?
Compreender os componentes, os fatores causais do resultado de um processo, é de importância fundamental para o gerenciamento do mesmo, especialmente diante de eventuais não-conformidades.
Os fatos abaixo narrados corroboram em grande parte a necessidade de compreendermos e praticarmos o PDCA,
por meio do tratamento de não conformidade e consequente ação corretiva.
Reincidência de não-conformidades: como evitarIvan Tojal
Muito gestor vive atribulado por conta da incidência e reincidência de não-conformidades. Nesse caso, é comum dizer que vive apagando incêndio. Tal condição é muito prejudicial à empresa por impactar negativamente a produtividade. Por que acontecem tantas não-conformidades? Por que tanta reincidência? Como evitar?
Um dos fatores de sucesso das empresas é a satisfação de seus clientes, para a qual o atendimento é tema de destaque. Assim, buscar a excelência no atendimento ao cliente deve ser objetivo permanente de toda e qualquer organização. Para tanto, o gestor deve treinar, educar e orientar constantemente as pessoas que atendem aos clientes da empresa.
CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR: O que adianta exibi-lo se não é conhecido?Ivan Tojal
Em 11 de setembro de 1990, foi sancionada a lei 8.078, o Código de Proteção e Defesa do Consumidor, por vezes chamado simplesmente CDC, que regulamentou as relações de consumo. Vinte anos depois, a lei 12.291, de 20 de julho de 2010, tornou obrigatória a manutenção de exemplar do CDC nos estabelecimentos comerciais e de prestação de serviços. Entretanto, o que adianta dispor do mesmo se as pessoas que trabalham no estabelecimento não têm conhecimento sobre o mesmo? Como não gerar conflito diante de consumidores cada vez mais exigentes? Por essa razão, o texto a seguir aborda alguns aspectos importantes que empresário e empregados precisam conhecer para bem atender aos seus clientes, até porque o CDC reconhece a vulnerabilidade do consumidor no mercado de consumo (art. 4, inciso I), ou seja, o Código é assumidamente protecionista em relação ao consumidor.
Ação corretiva ou tratamento de não-conformidade IIIvan Tojal
No texto anterior, o assunto foi abordado contemplando apenas não-conformidades pontuais. Entretanto, há não-conformidades crônicas que, mesmo quando tratadas pontualmente, voltam a se repetir. Muita gente prefere denominá-las problemas. Como, então, resolver tais casos?
Absenteísmo: outra causa importante de prejuízo na empresaIvan Tojal
Muitas não-conformidades identificadas nas empresas decorrem do absenteísmo. São
atrasos na produção, na entrega, erros de toda ordem, reclamações de clientes e
muitos outros porque um ou mais empregados em determinada atividade ou processo
faltaram ao trabalho. Da mesma forma que a rotatividade, elevados índices de
absenteísmo não devem ser considerados “normais” porque é um custo inadmissível
no mundo altamente competitivo no qual as empresas estão inseridas. A questão que se coloca, entretanto, é: por que o nível de absenteísmo é alto?
Ainda há muito empresário que compra mercadorias quando o vendedor passa na loja ou a cada mês, sem considerar a real necessidade de seus estoques e onerando sua necessidade de capital de giro. Além disso, comprou um sistema gerenciador e paga sua manutenção mensal, mas não o utiliza adequadamente para controlar seus estoques e comprar conforme a necessidade, ou seja, segundo a demanda média do mercado.
POR QUE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NÃO CONTROLAM ADEQUADAMENTE SEUS CUSTOS E F...Ivan Tojal
Muitos pequenos empresários não controlam adequadamente seus custos e finanças e, por consequência, não formam seus preços de venda adequadamente. Tal descontrole inicia por não apurar eficazmente vendas, mas, principalmente, as despesas da empresa. Disciplina, um bom software gerenciador, um plano de contas e o fechamento diário do caixa formam uma base sólida à gestão das finanças e dos custos de qualquer empresa.
Como dito em outro texto, desde que Kaplan e Norton propuseram o BSC – Balanced Scorecard, muitas organizações abandonaram outros instrumentos de análise auxiliares ao planejamento estratégico, tais como as Cinco Forças de Porter, a Matriz BCG, a Análise Ansoff. No contexto destaca-se também a análise SWOT que busca correlacionar as oportunidades e ameaças do mercado com a realidade da empresa, ou seja, suas competências e recursos ou a falta deles.
Controle diário de vendas ou faturamentoIvan Tojal
Pode parecer estranho, mas há muito pequeno empresário que não controla nem mesmo o caixa da empresa, quanto mais o volume de vendas, ou seja, o faturamento do negócio. Há caso em que contratou um sistema gerenciador, paga mensalmente a taxa de manutenção do mesmo, mas só o utiliza para emissão de nota fiscal quando solicitada. Assim, a proposta a seguir apresentada é promover, ainda que em planilha Excel, o controle diário das vendas como instrumento de tomada de decisão, inclusive ao longo do mês e não apenas para o período seguinte.
Desde os anos 80 e, com maior ênfase, após a queda do Muro de Berlim, do esfacelamento da antiga União Soviética e da abertura econômica promovida no Governo Collor de Melo, o processo de globalização passou a exigir cada vez mais das organizações brasileiras. O produto importado chegou às prateleiras e vitrines do comércio em geral com preços altamente competitivos. Para fazer frente a tal situação, havia desembarcado no Brasil a gestão pela qualidade total ou simplesmente gestão pela qualidade.
Qual é o posicionamento do negócio diante da concorrência? As cinco forças de...Ivan Tojal
Da afirmativa de Porter depreende-se a necessidade de analisar o mercado, a concorrência, a clientela para que a organização ganhe vantagem competitiva. Entretanto, desde os anos 90, quando Kaplan e Norton propuseram o BSC – Balanced Scorecard, muitas organizações limitaram o processo de planejamento ao mapa estratégico e seus indicadores, abandonando análises preliminares, seja do macroambiente tais como as tendências político-legais, econômicas, sociais, tecnológicas e ambientais, seja do microambiente ou das cinco forças de Porter. Além disso, tais práticas estão distantes da maioria do micro e pequeno empresariado que, em geral, não formula planos de longo prazo, os quais, muitas vezes, dependem da análise desses cinco fatores.
Especialmente em razão do desconhecimento de alguns conceitos, alguns pequenos empresários não têm clareza sobre sua lucratividade. Além disso, os sistemas gerenciadores utilizados não apuram tal índice e a legislação não exige contabilidade de custos para empreendimentos sob regime do SIMPLES. Por isso, é recomendável que o empresário apure adequadamente seus custos, afira e atue para melhorar, sempre que possível, a lucratividade de seu negócio.
A empresa está crescendo? Cadê o balanço?Ivan Tojal
Em razão do estatuto da microempresa instituído pela Lei Complementar Federal 123/2006, que estabeleceu tratamento favorecido, simplificado e diferenciado, o controle contábil desse nível de empreendimento é quase nenhum. Não há obrigatoriedade, portanto, de fazer o balanço da empresa e, consequentemente, o empresário não dispõe dessa informação que, se elaborada a cada semestre ou ano, indica a evolução ou não do patrimônio líquido do empreendimento. Assim, o texto que segue orienta a elaboração pelo próprio empresário de um balanço simples, aqui denominado balanço gerencial, que integrará a gestão do negócio.
Há muito tempo, Deming afirmou que a produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade e que esse fato era do conhecimento de uma seleta minoria. Entretanto, parece que a minoria não aumentou. Muitos empresários ainda não entenderam a afirmativa até porque não percebem a profundidade do que seja qualidade.
Como você monitora a satisfação de seus clientes?Ivan Tojal
O cliente de uma concessionária de automóveis recebe uma ligação telefônica. Afinal, alguns dias antes ele havia levado seu automóvel para fazer a revisão de 20.000 km. A atendente informou estar pesquisando o nível de satisfação e pediu que ele atribuísse uma nota de zero a dez para o serviço realizado. Em resposta e ele disse sete. Ela agradeceu e desligou. Será que apenas essa nota é suficiente? Obviamente, o cliente não ficou plenamente satisfeito, mas em relação a que aspecto? Basta uma nota para monitorar o nível de satisfação do cliente? Ou será que tal pesquisa serve apenas cumprir uma burocracia?
Especialmente em momentos de crise econômica, a falta de pagamento por parte da clientela afeta a operação de muitas empresas que financiam a venda de seus produtos e serviços. Elevados índices de inadimplência comprometem o capital de giro e, especialmente em tempos de juros altos, precisam ser rigorosa e persistentemente combatidos.
Se não há profissionais capacitados forme você mesmoIvan Tojal
Muitos empresários, especialmente nas micro e pequenas organizações, reclamam que sua maior dificuldade é a falta de profissionais qualificados. Essa fala é ainda mais recorrente nas cidades menores, distantes de entidades como SENAI, SENAC, SEBRAE e onde não há escolas técnicas e faculdades. Entretanto, o que a maioria deles não reconhece é que um de seus principais papeis é o de desenvolvedor para que as pessoas sejam as mais competentes possíveis na realidade do seu negócio. O texto propõe uma alternativa para que tal papel comece a ser exercido.
O título do texto decorre de uma frase atribuída a Juran : “quem não mede não controla e quem não controla não melhora”. Como a palavra inglesa control tem conotação de gerenciamento, o empresário que não mede não gerencia. Tal situação é recorrente na micro e pequena empresa. Não é incomum encontrar-se empresa onde nem mesmo o caixa é controlado. O negócio, muitas vezes, fica ao sabor das ocorrências. Por isso, o texto discute e apresenta um elenco de indicadores úteis à gestão e, consequentemente, melhoria da produtividade do pequeno empreendimento.
Muito micro e pequeno empresário montou seu negócio sem pesquisar o mercado, mas a grande maioria dos empreendedores que já está no mercado também não utiliza esse importante instrumento para avaliar se o caminho está certo. Os resultados de uma pesquisa desse tipo, portanto, podem ser usados na elaboração de um plano de negócio ou na avaliação do sucesso do mesmo.
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MAPEAMENTO DE PROCESSO: o que é e como fazer
Ivan Tojal1
O mapeamento de processo é uma ferramenta de gestão especialmente útil para
compreensão detalhada e melhoria dos processos produtivos. Pode e deve ser
utilizada inclusive por micro e pequenas empresas. O que é e como fazê-lo de forma
bastante simples é o cerne do presente texto.
Conceituação básica
Antes de abordar o mapeamento é necessário definir o que seja processo. Segundo a
NBR ISO 9000:2015 item 3.4.1, processo é um “conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que utilizam entradas para entregar um resultado
pretendido”. Em outras palavras: processo é uma sequência de atividades que
transformam informação, energia e matéria-prima em um produto ou serviço que
satisfaz as necessidades de um cliente.
Assim, dependendo do que se compreenda por atividade, processo pode ser uma
grande empresa ou um quiosque de cachorro quente, uma linha fabricação de biscoito
ou ainda a realização da venda de uma roupa numa loja. Logo, é possível mapear os
diversos processos de uma empresa visando à compreensão da interação entre os
mesmos, assim como fazer o mapeamento de um desses processos. Esse último caso
é o foco do texto que segue.
Nesse caso, o mapeamento de um processo produtivo é a descrição da sequência de
atividades que compõem o processo e dos controles exercidos em cada uma delas
para que o produto ou serviço decorrente esteja em conformidade com as
necessidades do cliente. Para tanto, sempre que possível, entende-se por atividade o
trabalho exercido por um único empregado, responsável pelo controle da mesma de
forma a alcançar o resultado esperado.
Fluxograma
Geralmente, a ferramenta mais empregada no mapeamento de processos é o
fluxograma. Apesar de existirem dezenas de figuras para elaboração de fluxogramas,
é possível mapear a sequência de qualquer processo com apenas quatro símbolos
apresentados na Figura 1. Em relação ao tema cabem alguns esclarecimentos:
a) Os símbolos de início e fim do processo (elipse) e de decisão (losango) não são
atividades;
b) A decisão é uma pergunta para a qual só cabe única resposta afirmativa ou
negativa;
c) Tal decisão, em geral, faz parte da atividade imediatamente anterior.
1
Ivan Tojal é consultor em gestão empresarial.
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Figura 1 – Símbolos para fluxograma
Mapeamento de processo na prática
Em se tratando de processos existentes, para começar, é necessário decidir qual deles
será detalhado. Entretanto, em geral, não há dúvidas quanto a isso, pois sempre é
aquele que apresenta maus resultados.
Depois de escolhido o processo a ser documentado devem ser obedecidos alguns
passos:
a) Definir claramente o início e o fim do processo
Considerando que o cliente de um processo pode ser outro processo, é importante
delimitar claramente o processo a ser documentado. Por exemplos:
• Cliente entra na loja/cliente sai da loja
• Material chega na empresa/material liberado para estocagem ou entrega
• Documentos recebidos/relatório emitido
b) Entrevistar e ouvir atentamente as pessoas que operam o processo
c) Fazer o fluxograma do processo sem alterá-lo
Muitas vezes, durante o mapeamento do processo, são identificadas
inconsistências (atividades desnecessárias, retrabalhos, etc.), ou sejam,
oportunidades de melhorias. No entanto, implementá-las de forma intempestiva
pode causar perda de controle. Assim, é importante documentar o processo atual
e, depois, realizar as ações corretivas necessárias.
d) Identificar o método de controle de cada atividade
Para tanto, além do nome da atividade já contemplado na elaboração do
fluxograma, são necessários:
• Responsável: nome do cargo do empregado responsável por realizar a
atividade;
• Momento e/ou frequência de execução da atividade, ou seja, quando a
atividade deve ser realizada (por exemplos: diariamente, às 10:00 ou segundas-
feiras ou a cada 4 horas);
Símbolo Significado
início ou fim do processo
atividade
direção do fluxo do processo
decisão
S
N
3. IT
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• Resultado esperado, ou seja, faixa ou valor numérico e/ou característica
qualitativa a ser alcançado ao final da atividade (por exemplos: 12 a 13mmHg,
5,5≤pH≤6,5 ou cliente atendido ou massa pronta);
• Registro2
onde tal resultado será preservado;
• Procedimento, ou seja, como a atividade deve ser executada, podendo referir
outro documento, geralmente denominado POP – Procedimento Operacional
Padrão;
Em algumas situações, pode ser necessário também indicar:
• Objetivo ou justificativa para realização da atividade
Por exemplos:
Na produção de queijo, a atividade corte da coalhada objetiva reduzir a
massa coalhada em pedaços pequenos para permitir a mexedura (separação
do soro);
Teste de cartucho recarregado objetiva verificar a adequada funcionalidade
do mesmo;
Abrir a porta para o cliente objetiva demonstrar cordialidade;
• Local de execução, ou seja, onde a atividade deve ser realizada (por exemplos:
balcão, laboratório, CPlus (marca de sistema gerenciador), etc.)
e) Identificar as características de qualidade do produto ou serviço resultante do
processo em termos de qualidade, custo, entrega ou atendimento e/ou segurança,
mesmo que os valores (metas) dessas características da qualidade não estejam
claramente definidos.
f) Por fim, o documento resultante deve ser validado na prática, ou seja, o processo
deve ser acompanhado e o mapeamento confirmado.
Análise do processo e ação corretiva
Terminado o mapeamento do processo é necessário analisá-lo, melhorá-lo. Nessa fase,
são comumente encontradas as seguintes não-conformidades:
a) Não há um responsável claro pela atividade e, como diz o ditado popular,
“cachorro que tem dois donos morre de fome”. Deve haver um único responsável
pela atividade. Se houver necessidade de apoio de outros empregados, tal
condição deve constar no procedimento.
b) Campos em branco por falta de clareza no “controle” realizado. É, portanto, o
momento de defini-los claramente.
c) Retrabalho, ou seja, a seta de fluxo volta atrás porque há erro a ser corrigido. Erro
não pode ser considerado rotina. Logo, não pode constar do processo. Nesse caso,
o controle, ou seja, a gestão do processo, deve ser avaliada e corrigida para
eliminar o retrabalho.
d) Atividade que não agrega valor ao resultado final. Evidentemente, deve ser
eliminada.
2
Segundo a NBR ISO 9000:2015 item 3.8.10, registro é o “documento que apresenta resultados obtidos
ou provê evidencias de atividades realizadas”.
4. IT
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e) Registros desnecessários que, também, devem ser eliminados.
Tendo sido identificadas não-conformidades no processo, elas se constituem em
oportunidades de melhoria. Logo, é fortemente recomendável que seja tomada uma
ação corretiva documentada conforme o sistema de gestão da qualidade da empresa.
Exemplo
Para melhor compreensão do resultado do mapeamento de um processo, o Apêndice
A apresenta um exemplo pertinente ao recebimento de material em uma fábrica. Nele,
é importante destacar os resultados esperados ao final do processo. A saber:
a) Material recebido ou devolvido até 4 horas após a entrada do caminhão na
empresa
b) Material não-conforme recebido = 0 (zero)
c) Reclamação do Motorista = 0 (zero)
d) Acidente de trabalho = 0 (zero)
Assim pensando, o gestor do mesmo e seus auxiliares definiram as atividades, as
interações e os controles de cada uma delas e formalizaram o documento no sistema
da qualidade da empresa. Tal documento pode ser considerado um plano da
qualidade como descrito na NBR ISO 9000:2015 item 3.8.9.
Entretanto, é importante ressaltar que em se tratando de processo fabril, ou seja, de
transformação físico-química, pode ser necessária outra estrutura de informação de
controle.
Conclusão
Como demonstrado, o mapeamento de processos é instrumento muito útil à melhoria
da gestão de toda e qualquer organização. Geralmente, sem qualquer nível de
investimento financeiro, a produtividade da empresa pode aumentar bastando o
esforço e o compromisso de suas lideranças com a qualidade.
Textos complementares
Ação corretiva ou tratamento de não-conformidade https://goo.gl/LWqQxk
Gestão pela qualidade https://goo.gl/yb2qXw
Não existe controle sem padronização https://goo.gl/BnFQik
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de gestão
da qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2015.
MAURI, Edson Luiz e RODRIGUES, Walcir Souza. Gerenciando para resultados. Belo
Horizonte: Fundação de Desenvolvimento Gerencial, 2002. Apresentação 86 slides.
5. RECEBIMENTO DE MATERIAL PGP 2.4.01
PROCEDIMENTO GERENCIAL PADRÃO Rev.: 0
Rev.: 0 Data: 14/07/2017 Motivo da revisão: primeira emissão
Referência: Manual da Qualidade
Fluxograma Atividade Objetivo da atividade Cargo responsável
Momento e/ou frequência
de execução
Local de execução Resultado esperado Registro Procedimento
caminhão de entrega entra
na fábrica
2ª a 6ª-feiras, entre 8:00 e
14:00
recebimento verificar as BPT - Boas
Práticas de Transporte
Auxiliar de Almoxarifado logo após a chegada do
caminhão
pátio de entrada BPT verificadas folha de verificação das BPT orientar Motorista e
Ajudante quanto às normas
de segurança e às
facilidades que a empresa
oferece
descarregamento retirar a carga do caminhão
e colocar na área de
recebimento
Operador de Empilhadeira imediatamente após o
recebimento
pátio de entrada/área de
recebimento
material descarregado sem
avarias ou acidentes
----- -----
conferência conferir pedidos de compra
com as notas fiscais e com o
material recebido
Almoxarife imediatamente após a
descarga
área de recebimento material e documentação
fiscal conferidos
ateste nas notas fiscais e
pedidos de compras
com apoio de Auxiliares de
Produção
acionar solicitante por
telefone quando não tiver
competência para conferir
material de compra direta
necessária avaliação pelo
solicitante?
avaliação do solicitante conferir pedido de compra
com o material recebido
Solicitante assim que solicitada área de recebimento material de compra direta
verificado
ateste no pedido de compra -----
conforme pedido de
compra?
emissão de nota fiscal de
simples remessa
emitir documento fiscal
necessário ao transporte de
retorno do material não-
conforme
Almoxarife assim que o material não-
conforme for identificado
sistema nota fiscal de simples
remessa emitida
----- -----
devolução devolver ao fornecedor
material não-conforme
Auxiliar de Almoxarifado logo após emissão da nota
fiscal de simples remessa
área de recebimento ateste do Motorista canhoto da nota fiscal de
simples remessa
-----
avaliação do fornecedor avaliar o fornecimento
recebido
Almoxarife até dia útil seguinte à
entrega
sistema avaliação do fornecimento
registrada
sistema -----
cadastro registrar no sistema o
material recebido
Auxiliar de Almoxarifado até dia útil seguinte à
entrega
sistema material cadastrado sistema -----
item de estoque?
estocagem armazenar o material no
local adequado
Auxiliar de Almoxarifado até dia útil seguinte à
entrega
local assinalado no mapa do
almoxarifado
material estocado ----- seguir rigorosamente
orientações do fabricante
entrega ao solicitante entregar ao solicitante
material de compra direta
Auxiliar de Almoxarifado até dia útil seguinte à
entrega
unidade do solicitante material de compra direta
entregue ao solicitante
ateste na guia de entrega -----
material recebido ou
devolvido
material recebido ou
devolvido até 4 horas após
a entrada do caminhão na
empresa
material não-conforme
recebido = 0 (zero)
reclamação do Motorista = 0
(zero)
acidente de trabalho = 0
(zero)
Apêndice A
N
S
S
N
N
S