Este documento discute como evitar a reincidência de não-conformidades nas empresas. Explica que é necessário identificar corretamente a não-conformidade e sua causa raiz, ao invés de apenas corrigir o sintoma. Também destaca a importância da padronização dos processos por meio de procedimentos e treinamentos, assim como o uso de mecanismos que previnem erros humanos.
Ação corretiva ou tratamento de não-conformidadeIvan Tojal
Buscar a melhoria contínua dos processos e alcançar melhores resultados deve ser o
objetivo de toda e qualquer organização. Tal é a finalidade da ação corretiva exigida
pela ISO 9001 desde a sua primeira versão em 1987, cujo processo, no presente texto,
é denominado tratamento de não-conformidade. Entretanto, empresas não
certificadas, especialmente micro e pequenas, muitas vezes não utilizam tal processo,
limitando-se, na maioria dos casos, à mera correção. Assim, o texto busca despertar
esse empresário a tema que pode agregar muito valor à sua gestão e ao seu negócio.
Ação corretiva ou tratamento de não-conformidadeIvan Tojal
Buscar a melhoria contínua dos processos e alcançar melhores resultados deve ser o
objetivo de toda e qualquer organização. Tal é a finalidade da ação corretiva exigida
pela ISO 9001 desde a sua primeira versão em 1987, cujo processo, no presente texto,
é denominado tratamento de não-conformidade. Entretanto, empresas não
certificadas, especialmente micro e pequenas, muitas vezes não utilizam tal processo,
limitando-se, na maioria dos casos, à mera correção. Assim, o texto busca despertar
esse empresário a tema que pode agregar muito valor à sua gestão e ao seu negócio.
O título é uma frase dita por Juran que, apesar de pronunciada há muitos anos atrás, ainda não foi compreendida por muitos gestores. O que é controle? E padronização... do que se trata? Responder a tais questões é o objetivo do presente texto.
Mapeamento de processo: o que é e como fazerIvan Tojal
O mapeamento de processo é uma ferramenta de gestão especialmente útil para compreensão detalhada e melhoria dos processos produtivos. Pode e deve ser utilizada inclusive por micro e pequenas empresas. O que é e como fazê-lo de forma bastante simples é o cerne do presente texto.
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Artigo de apoio à gestao do logista e profissional da area técnica de eletronica, informática, automotiva, como instaladores e técnicos. Fornecendo informaçoes preciosas para educação continuada do profissional técnico de serviços, e apoio na gestao e auxilio de RH da empresa.
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO: receita de sucessoIvan Tojal
Cada vez mais, o procedimento operacional padrão, vulgarmente conhecido como POP, vem sendo demandado por normas, portarias, resoluções e outros instrumentos que orientam a implementação de sistemas da qualidade, por ser reconhecido como instrumento fundamental ao treinamento e desenvolvimento das pessoas e, consequentemente, à melhoria da produtividade das organizações.
Este treinamento tem por objetivo descrever os conceitos de AÇÕES PREVENTIVAS E AÇÕES CORRETIVAS, de acordo com itens normativos da NBR ISO 9001:2008, da NBR ISSO 14001:2004 e da OHSAS 18001:2007
Além disso, fornecer dados e informações de como executar tais tipos de ações dentro das organizações. Ações Preventivas e Corretivas - Este treinamento tem por objetivo descrever os conceitos de AÇÕES PREVENTIVAS E AÇÕES CORRETIVAS, de acordo com itens normativos da NBR ISO 9001:2008, da NBR ISSO 14001:2004 e da OHSAS 18001:2007
Como você monitora a satisfação de seus clientes?Ivan Tojal
O cliente de uma concessionária de automóveis recebe uma ligação telefônica. Afinal, alguns dias antes ele havia levado seu automóvel para fazer a revisão de 20.000 km. A atendente informou estar pesquisando o nível de satisfação e pediu que ele atribuísse uma nota de zero a dez para o serviço realizado. Em resposta e ele disse sete. Ela agradeceu e desligou. Será que apenas essa nota é suficiente? Obviamente, o cliente não ficou plenamente satisfeito, mas em relação a que aspecto? Basta uma nota para monitorar o nível de satisfação do cliente? Ou será que tal pesquisa serve apenas cumprir uma burocracia?
Os fatos abaixo narrados corroboram em grande parte a necessidade de compreendermos e praticarmos o PDCA,
por meio do tratamento de não conformidade e consequente ação corretiva.
Supermercados que não controlam procedimentos básicos que podem gerar perdas deixam ir embora todos os meses algo entre 2,5% a 8,0% do faturamento bruto.
Compreender os componentes, os fatores causais do resultado de um processo, é de importância fundamental para o gerenciamento do mesmo, especialmente diante de eventuais não-conformidades.
ABORDAGEM DE PROCESSO: Por que é tão importante?Ivan Tojal
Dentre os sete princípios de gestão da qualidade , o único que mereceu maior destaque ainda na introdução da norma NBR ISO 9001:2015, que define os requisitos para sistemas de gestão da qualidade, foi abordagem de processos. Por quê?
Um dos fatores de sucesso das empresas é a satisfação de seus clientes, para a qual o atendimento é tema de destaque. Assim, buscar a excelência no atendimento ao cliente deve ser objetivo permanente de toda e qualquer organização. Para tanto, o gestor deve treinar, educar e orientar constantemente as pessoas que atendem aos clientes da empresa.
CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR: O que adianta exibi-lo se não é conhecido?Ivan Tojal
Em 11 de setembro de 1990, foi sancionada a lei 8.078, o Código de Proteção e Defesa do Consumidor, por vezes chamado simplesmente CDC, que regulamentou as relações de consumo. Vinte anos depois, a lei 12.291, de 20 de julho de 2010, tornou obrigatória a manutenção de exemplar do CDC nos estabelecimentos comerciais e de prestação de serviços. Entretanto, o que adianta dispor do mesmo se as pessoas que trabalham no estabelecimento não têm conhecimento sobre o mesmo? Como não gerar conflito diante de consumidores cada vez mais exigentes? Por essa razão, o texto a seguir aborda alguns aspectos importantes que empresário e empregados precisam conhecer para bem atender aos seus clientes, até porque o CDC reconhece a vulnerabilidade do consumidor no mercado de consumo (art. 4, inciso I), ou seja, o Código é assumidamente protecionista em relação ao consumidor.
Ação corretiva ou tratamento de não-conformidade IIIvan Tojal
No texto anterior, o assunto foi abordado contemplando apenas não-conformidades pontuais. Entretanto, há não-conformidades crônicas que, mesmo quando tratadas pontualmente, voltam a se repetir. Muita gente prefere denominá-las problemas. Como, então, resolver tais casos?
Absenteísmo: outra causa importante de prejuízo na empresaIvan Tojal
Muitas não-conformidades identificadas nas empresas decorrem do absenteísmo. São
atrasos na produção, na entrega, erros de toda ordem, reclamações de clientes e
muitos outros porque um ou mais empregados em determinada atividade ou processo
faltaram ao trabalho. Da mesma forma que a rotatividade, elevados índices de
absenteísmo não devem ser considerados “normais” porque é um custo inadmissível
no mundo altamente competitivo no qual as empresas estão inseridas. A questão que se coloca, entretanto, é: por que o nível de absenteísmo é alto?
Ainda há muito empresário que compra mercadorias quando o vendedor passa na loja ou a cada mês, sem considerar a real necessidade de seus estoques e onerando sua necessidade de capital de giro. Além disso, comprou um sistema gerenciador e paga sua manutenção mensal, mas não o utiliza adequadamente para controlar seus estoques e comprar conforme a necessidade, ou seja, segundo a demanda média do mercado.
POR QUE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NÃO CONTROLAM ADEQUADAMENTE SEUS CUSTOS E F...Ivan Tojal
Muitos pequenos empresários não controlam adequadamente seus custos e finanças e, por consequência, não formam seus preços de venda adequadamente. Tal descontrole inicia por não apurar eficazmente vendas, mas, principalmente, as despesas da empresa. Disciplina, um bom software gerenciador, um plano de contas e o fechamento diário do caixa formam uma base sólida à gestão das finanças e dos custos de qualquer empresa.
Como dito em outro texto, desde que Kaplan e Norton propuseram o BSC – Balanced Scorecard, muitas organizações abandonaram outros instrumentos de análise auxiliares ao planejamento estratégico, tais como as Cinco Forças de Porter, a Matriz BCG, a Análise Ansoff. No contexto destaca-se também a análise SWOT que busca correlacionar as oportunidades e ameaças do mercado com a realidade da empresa, ou seja, suas competências e recursos ou a falta deles.
Controle diário de vendas ou faturamentoIvan Tojal
Pode parecer estranho, mas há muito pequeno empresário que não controla nem mesmo o caixa da empresa, quanto mais o volume de vendas, ou seja, o faturamento do negócio. Há caso em que contratou um sistema gerenciador, paga mensalmente a taxa de manutenção do mesmo, mas só o utiliza para emissão de nota fiscal quando solicitada. Assim, a proposta a seguir apresentada é promover, ainda que em planilha Excel, o controle diário das vendas como instrumento de tomada de decisão, inclusive ao longo do mês e não apenas para o período seguinte.
Desde os anos 80 e, com maior ênfase, após a queda do Muro de Berlim, do esfacelamento da antiga União Soviética e da abertura econômica promovida no Governo Collor de Melo, o processo de globalização passou a exigir cada vez mais das organizações brasileiras. O produto importado chegou às prateleiras e vitrines do comércio em geral com preços altamente competitivos. Para fazer frente a tal situação, havia desembarcado no Brasil a gestão pela qualidade total ou simplesmente gestão pela qualidade.
Qual é o posicionamento do negócio diante da concorrência? As cinco forças de...Ivan Tojal
Da afirmativa de Porter depreende-se a necessidade de analisar o mercado, a concorrência, a clientela para que a organização ganhe vantagem competitiva. Entretanto, desde os anos 90, quando Kaplan e Norton propuseram o BSC – Balanced Scorecard, muitas organizações limitaram o processo de planejamento ao mapa estratégico e seus indicadores, abandonando análises preliminares, seja do macroambiente tais como as tendências político-legais, econômicas, sociais, tecnológicas e ambientais, seja do microambiente ou das cinco forças de Porter. Além disso, tais práticas estão distantes da maioria do micro e pequeno empresariado que, em geral, não formula planos de longo prazo, os quais, muitas vezes, dependem da análise desses cinco fatores.
Especialmente em razão do desconhecimento de alguns conceitos, alguns pequenos empresários não têm clareza sobre sua lucratividade. Além disso, os sistemas gerenciadores utilizados não apuram tal índice e a legislação não exige contabilidade de custos para empreendimentos sob regime do SIMPLES. Por isso, é recomendável que o empresário apure adequadamente seus custos, afira e atue para melhorar, sempre que possível, a lucratividade de seu negócio.
A empresa está crescendo? Cadê o balanço?Ivan Tojal
Em razão do estatuto da microempresa instituído pela Lei Complementar Federal 123/2006, que estabeleceu tratamento favorecido, simplificado e diferenciado, o controle contábil desse nível de empreendimento é quase nenhum. Não há obrigatoriedade, portanto, de fazer o balanço da empresa e, consequentemente, o empresário não dispõe dessa informação que, se elaborada a cada semestre ou ano, indica a evolução ou não do patrimônio líquido do empreendimento. Assim, o texto que segue orienta a elaboração pelo próprio empresário de um balanço simples, aqui denominado balanço gerencial, que integrará a gestão do negócio.
Há muito tempo, Deming afirmou que a produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade e que esse fato era do conhecimento de uma seleta minoria. Entretanto, parece que a minoria não aumentou. Muitos empresários ainda não entenderam a afirmativa até porque não percebem a profundidade do que seja qualidade.
Especialmente em momentos de crise econômica, a falta de pagamento por parte da clientela afeta a operação de muitas empresas que financiam a venda de seus produtos e serviços. Elevados índices de inadimplência comprometem o capital de giro e, especialmente em tempos de juros altos, precisam ser rigorosa e persistentemente combatidos.
Se não há profissionais capacitados forme você mesmoIvan Tojal
Muitos empresários, especialmente nas micro e pequenas organizações, reclamam que sua maior dificuldade é a falta de profissionais qualificados. Essa fala é ainda mais recorrente nas cidades menores, distantes de entidades como SENAI, SENAC, SEBRAE e onde não há escolas técnicas e faculdades. Entretanto, o que a maioria deles não reconhece é que um de seus principais papeis é o de desenvolvedor para que as pessoas sejam as mais competentes possíveis na realidade do seu negócio. O texto propõe uma alternativa para que tal papel comece a ser exercido.
O título do texto decorre de uma frase atribuída a Juran : “quem não mede não controla e quem não controla não melhora”. Como a palavra inglesa control tem conotação de gerenciamento, o empresário que não mede não gerencia. Tal situação é recorrente na micro e pequena empresa. Não é incomum encontrar-se empresa onde nem mesmo o caixa é controlado. O negócio, muitas vezes, fica ao sabor das ocorrências. Por isso, o texto discute e apresenta um elenco de indicadores úteis à gestão e, consequentemente, melhoria da produtividade do pequeno empreendimento.
Muito micro e pequeno empresário montou seu negócio sem pesquisar o mercado, mas a grande maioria dos empreendedores que já está no mercado também não utiliza esse importante instrumento para avaliar se o caminho está certo. Os resultados de uma pesquisa desse tipo, portanto, podem ser usados na elaboração de um plano de negócio ou na avaliação do sucesso do mesmo.
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REINCIDÊNCIA DE NÃO-CONFORMIDADES: COMO EVITAR
Ivan Tojal1
Muito gestor vive atribulado por conta da incidência e reincidência de não-
conformidades. Nesse caso, é comum dizer que vive apagando incêndio. Tal condição
é muito prejudicial à empresa por impactar negativamente a produtividade. Por que
acontecem tantas não-conformidades? Por que tanta reincidência? Como evitar?
Afinal, o que é não-conformidade?
Primeiramente, é preciso compreender claramente o que seja não-conformidade.
Segundo a NBR ISO 9000:2015, é o “não atendimento a um requisito”, ou seja, “uma
necessidade ou expectativa que é declarada, geralmente implícita ou obrigatória.”
Então, todo e qualquer gestor ou empresário deveria entender que mesmo a discreta
reclamação de um cliente é uma não-conformidade, já que este deseja ser atendido
com qualidade em todos os sentidos. Assim pensando, podem ocorrer diversas não-
conformidades num único dia, algumas mais impactantes, outras menos. Se nada for
feito, além de novas não-conformidades, poderão ocorrer reincidências, muitas vezes
decorrentes das mesmas causas que não foram combatidas anteriormente.
À medida em que não-conformidades não são analisadas e combatidas, aquelas
reincidentes se tornam crônicas, muitas vezes impactando seriamente os resultados
da organização. Nesses casos, a solução das mesmas pode ser ainda mais complexa.
Pelo exposto, é vital para toda e qualquer organização que não-conformidades sejam
identificadas adequadamente tratadas.
Tem que combater a causa, não o sintoma
Se uma mãe, ao chegar em casa no final de um dia de trabalho, encontrar seu filho
pequeno com muita febre e ministrar apenas um antitérmico, estará atacando o
sintoma da infecção. Dessa forma, como a causa da mesma não foi atacada, a febre
muito provavelmente vai reincidir.
Assim sendo, após combater o mal-estar decorrente da febre por meio de antitérmico,
compressas de álcool ou banho de imersão, ela deve procurar o médico para que a
causa da infecção seja identificada e adequadamente atacada.
Da mesma forma acontece na empresa. Quando o empresário simplesmente pede
desculpas ao cliente e refaz o serviço mal feito ou troca o produto defeituoso, ele está
atacando apenas o sintoma. De acordo com a norma NBR ISO 9000:2015 item 3.12.3,
ele promoveu apenas a correção, ou seja, tomou uma “ação para eliminar uma não-
conformidade identificada”. Todavia, não agiu sobre a causa da não-conformidade.
Logo, a febre pode ressurgir.
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Ivan Tojal é consultor em gestão empresarial.
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Identificando não-conformidades
Então, para tratar adequadamente uma não-conformidade, é fundamental identificá-
la corretamente. Para tanto, é importante relembrar sua definição: não-conformidade
é o “não atendimento a um requisito”. Logo, para identificar corretamente a não-
conformidade basta reconhecer a necessidade ou expectativa que não foi atendida,
seja do cliente externo ou interno, do acionista, do empregado, do fornecedor ou de
qualquer outra parte interessada. No caso acima apresentado, o requisito não
atendido foi a satisfação do cliente.
E as causas... como encontrá-las
Identificada a não-conformidade, sem querer entrar em detalhes do método PDCA, é
necessário descobrir a(s) causas(s) da mesma. Em se tratando de caso pontual, basta
adotar a abordagem por quê – por quê ou método dos cinco por quês. Nesse caso,
pergunta-se “por quê” a partir da não-conformidade até descobrir a causa, geralmente
decorrente de falha humana. No exemplo da insatisfação do cliente:
Por quê? Cliente reclamou
Por quê? Serviço precisou ser refeito
Por quê? Empregado que realizou serviço inicial não tem competência no mesmo
Por quê? Ainda não foi habilitado na atividade
Nesse caso, a ação corretiva necessária é o treinamento do empregado, de tal forma
que adquira as competências necessárias para realizar, no futuro, serviço assemelhado.
No caso de não-conformidades mais complexas, pode ser necessária a utilização de
brainstorming, com apoio ou não do diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa),
ou outras ferramentas de análise.
Padronização e mecanismos fool-proof
Porém, como dito, a causa de uma não-conformidade decorre, principalmente, de
erros, omissões, desvios causados pelo homem. No caso reportado, o operador errou
porque não estava adequadamente habilitado para executar o serviço. Logo, para
evitar a reincidência de uma não-conformidade há que se combater a falha humana.
Nesse sentido, há apenas duas alternativas: padronização da execução da atividade e
introdução de mecanismo fool-proof ou a prova de bobeira.
a) Padronização da execução da atividade
Segundo Mauri e Rodrigues, “padronização é o conjunto de atividades sistemáticas
para estabelecer, utilizar e avaliar [procedimentos] quanto ao seu cumprimento,
visando garantir a previsibilidade dos resultados”. Logo, tal atividade contempla o
estabelecimento de procedimento, o treinamento do operador e a verificação do
cumprimento do procedimento.
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Em relação a procedimento, cabe esclarecer que, segundo a NBR ISO 9000:2015 item 3.4.5
é a “forma especificada de executar uma atividade ou um processo”, ou seja, não precisa
necessariamente ser documentado. Portanto, nem sempre é necessário elaborar um POP –
Procedimento Operacional Padrão, desde que a “forma especificada de executar” seja
repassada no treinamento operacional. Além disso, muitas vezes, uma placa de sinalização
ou de orientação ou uma simples lição ponto a ponto são suficientes para combater a
reincidência da não-conformidade.
Combate à reincidência de não-conformidades
Adaptação da Figura 4.4 de Campos (p.52)
S
Ocorrência de
não-conformidade
Correção
Identificação
da causa
Há
procedimento?
N Padronização da
atividade
Procedimento
é adequado?
N
S Procedimento
ultrapassado
Revisão do procedimento
conforme método atual
da atividade
Operadores não
entendem o
procedimento
Revisão do procedimento
usando diagramas e
figuras
Procedimento não
conduz ao resultado
esperado
Revisão do procedimento
sob o ponto de vista
técnico
Conclusão da padronização (treinamento + verificação do cumprimento do procedimento)
Procedimento
foi cumprido?
N
S Operadores não
entendem o
procedimento
Treinamento de acordo
com o procedimento
Conclusão da padronização (verificação do cumprimento do procedimento)
Operadores não têm
habilidade para cumprir
o procedimento
Treinamento técnico ou
relocação dos operadores
Operadores não sentem
necessidade de cumprir
o procedimento
Supervisão ostensiva
Condições de trabalho
inadequadas
Melhoria das condições
de trabalho
Procedimento fácil de
errar ou equipamento
muito complicado
Introdução de
mecanismo fool-proof
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b) Mecanismo fool-proof
Conforme Nakajo e Kume apud COSIPA, mecanismos fool-proof, também conhecidos
como mecanismos à prova de bobeira ou à prova de erro, são aqueles que visam à
eliminação, substituição, simplificação, detecção ou atenuação das funções de memória,
percepção, julgamento e movimento do ser humano. São exemplos: o alarme dos
computadores quando o comando é incorreto ou a operação é arriscada, o botão que
desliga automaticamente a luz do interior dos refrigeradores, os sensores de movimento
que ligam e desligam luzes de corredores e banheiros dependendo da presença ou não
de pessoas, a embalagem em isopor dos equipamentos sensíveis e milhares de outros.
Em suma, o fluxograma apresentado reúne as ações corretivas que visam combater a
reincidência de não-conformidades, tendo sempre por base os meios acima mencionados.
Conclusão
Não-conformidades, em sua maioria, são consequência de falhas diretas ou indiretas dos
homens. A solução das mesmas, portanto, perpassa pela correção, mas principalmente
pela aquisição das competências que faltavam, até então, e a padronização da execução
das atividades é o principal caminho. Mecanismos a prova de bobeira são um
complemento importante e, sempre que possível, devem ser utilizados, já que o homem
jamais alcançará a perfeição, sendo, portanto, passível de erros.
Textos complementares
Ação corretiva ou tratamento de não-conformidade em https://goo.gl/LWqQxk
Ação corretiva ou tratamento de não-conformidade II em https://goo.gl/FkWmUs
Não existe controle sem padronização em https://goo.gl/BnFQik
Procedimento operacional padrão: receita de sucesso em https://goo.gl/zm7nSr
Se não há profissionais qualificados forme você mesmo em https://goo.gl/LTEZYi
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de gestão
da qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo
Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1994. (Rio de Janeiro: Bloch Editores).
COSIPA. Prevenção de omissões. Cubatão: COSIPA, 1989, tradução (26 folhas) do
artigo “Preventing omissions” da revista Kenshu (treinamento) nº 109, publicada pela
AOTS – The Association for Overseas Technical Scolarship, Japão.