O documento descreve Jonas Beto Rompkovski, fundador da Agile of Things. Ele acredita que ganhos reais com agilidade vêm de melhorias contínuas e não da adoção cega de metodologias. Ele desenvolveu uma técnica para mapear processos atuais e propor melhorias, levando da situação atual para a ideal em apenas 5 dias. O documento também resume seu método baseado no Design Sprint do Google com toques de Lean, com etapas de compreensão do atual, ideação, seleção e planejamento da mudança.

2. Jonas Beto Rompkovski
PALESTRANTE 2
Fundador da Agile of Things, uma empresa focada em
consultoria sobre Agilidade Estratégica e Organizacional.
Acredita muito que os grandes ganhos com a agilidade não partem da
adoção cega de metodologias e modelos. A maioria das vezes é
preciso analisar com cuidado o dia-e-dia e entender qual a próxima
melhoria que trará mais resultados com baixo custo. Mas analisar com
cuidado pode levar muito tempo. Por isso as empresas partem direto
para as soluções prontas.
Felizmente, vem desenvolvendo uma técnica que permite sair do AS IS
para o TO BE em apenas 5 dias! Os ganhos que venho obtendo são
fantásticos e ele pretende transformar isso num livro.
Business Transformation Catalyst, Agile Coach, Pai,
Professor, Facilitador, Palestrante e Admirador Montessori

3. PÚBLICO 3

6. 6
Percepção de
sobrecarga dos
funcionários.
Falta de visão
sobre o processo
como um todo.
Muita
demora na
entrega.
Excesso de erros
humanos por falta de
conhecimento do
processo e/ou por falta
de políticas explícitas.
Falta de
informações
sobre o status das
demandas.
Dificuldades
com previsão de
entregas.
Dificuldade com
acompanhament
o das atividades.
Falta de
alinhamento
entre diferentes
áreas.
Primeiro a
demanda é
solicitada depois é
formalizada.
Métricas de SLA
não claras.
Demanda não
está clara
quando chega.
Percepção de que
alguns funcionários
trabalham mais que
outros.
Parece que as demais
áreas tem um ranço
com a minha área.
Falta de padrões
para solicitação
de demandas.
Pouco foco na
estratégia.
Falta de
definição de
papéis.
Faltam indicadores
que me apoiem na
tomada de decisões.
Dificuldades
com priorização.
Excesso de trabalho
adicional por falta de
política de "Definition
of Ready"

7. 7

8. 8

9. 9

10. 10

12. 12
Um método baseado no Design Sprint do
Google só que com um toque de Lean.
MÉTODO

13. Um método baseado no Design Sprint do
Google só que com um toque de Lean.
MÉTODO
O que a organização
precisa? O que o time
precisa? Como é a
cultura? Qual a
eficiência operacional
do processo? Qual a
estratégia da
organização para a
mudança? Quais são
as métricas?
Dado o cenário
compreendido, como
podemos explorar o
máximo de ideias
possíveis para mudar
o Status Quo?
Convergir para a
melhor ideia e
selecionar as ações
que mais agregam
valor e que custam
menos para serem
implementadas.
Criar uma visão
futura do processo e
planejar como sair do
AS IS para o TO BE.
Validamos junto à
organização os
impactos da
mudança, quais os
novos riscos e como a
empresa fará para
sustentar o plano de
ação e ter
patrocinadores para
garantir os
resultados.

14. STAGE 1: COMPREENDER
O que a organização precisa? O que o time precisa? Como é a cultura? Qual a eficiência operacional do processo? Qual
a estratégia da organização para a mudança? Quais são as métricas?
MÉTODO
Precisamos mapear e medir o
processo atual para entendermos,
com ajuda de números, quais as
intervenções com melhor custo
benefício e de menor impacto
(chamados Kaizens) poderemos
sugerir.

15. 1. DEFINA OS OBJETIVOS E AS ETAPAS DO PROCESSO
Certifique-se de
trabalhar um processo
de cada vez.
Defina os objetivos que
geralmente estão
atrelados a Tempo, Custo
e Qualidade. Ex.: fornecer
um novo recurso a cada
hora, com um custo
máximo de R$ 1.000 por
recurso e zero defeitos.

16. 2. DEFINA AS ATIVIDADES REALIZADAS EM CADA
ETAPA DO PROCESSO
Determine as
atividades que
ocorrem.
Adicione adesivos que
descrevem as atividades
que ocorrem em uma
determinada etapa.

17. 3. DEFINA O TRABALHO EM ANDAMENTO (WiP)
Identifique as filas e
esperas.
Descreva o número de
recursos / requisitos /
objetos / atividades que
estão atualmente em
processo entre os atores.
Acima, adicione um
adesivo indicando o que
está causando o alto WiP.

18. 4. IDENTIFIQUE ONDE HÁ RETRABALHO
Retrabalho é um
desperdício.
Ainda assim, muitas vezes
você verá que uma
entrega deve ser
retornada a uma etapa
anterior para
reprocessamento.
Determine onde isso
acontece e qual é a causa
desse retrabalho.

19. 5. INCLUA INFORMAÇÕES ADICIONAIS
Gaste algum tempo
adicionando
comentários
adicionais para
atividades.
Algumas atividades
podem, por exemplo, não
ser otimizadas ou não ser
fáceis de manipular.

20. 6. INCLUA OS TEMPOS
Adicione tempo de
processamento,
tempo de espera e
determine a
eficiência do ciclo.

21. STAGE 1: COMPREENDER
O que a organização precisa? O que o time precisa? Como é a cultura? Qual a eficiência operacional do processo? Qual
a estratégia da organização para a mudança? Quais são as métricas?
MÉTODO
48%
61%
74%
80% 83% 84% 87%
91% 93% 93%
100%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
0
10
20
30
40
50
60
70
0 a 5
dias
6 a 10
dias
11 a 15
dias
16 a 20
dias
21 a 25
dias
26 a 30
dias
31 a 35
dias
36 a 40
dias
41 a 45
dias
46 a 50
dias
50 dias
ou mais
Distribuição do Lead Time entre Ordem de Compra Aprovada e
Aprovação da Contratação

22. 22
SOLUÇÕES
Adoção de Reuniões de Planejamento
Feudos e handoffs geram muitas esperas e falhas
de comunicação. Ter um encontro que junte as
diferentes áreas pode reduzir isso.
Gestão Visual
O fato de colocar suas demandas num quadro
Kanban já trouxe grandes ganhos de visibilidade e
gestão.
Definition of Ready
Assumir o compromisso antes de ter certeza de
algo pode aumentar o tempo do seu serviço. Ter
um padrão de especificação adequada faz com
que alguns compromissos sejam feitos no
upstream.
Inverter a ordem dos processos
Testar antes ou assinar antes são alguns
exemplos de inversão da ordem de trabalho que
possibilitam grandes ganhos.
Organização do Backlog de Trabalho
A simples organização do trabalho pode ajudar
você a entender melhor o quanto de trabalho tem
a fazer e como deverá priorizá-lo.
Redução do WIP
Limitar ou reduzir o WIP pode aumentar a vazão
de entrega. Por exemplo: contratos guarda-chuva
podem reduzir a taxa de entrada de demandas de
compra num setor de suprimentos.

23. 23RESULTADOS
• Aplicável para Assessment e Adoção de
Metodologias Ágeis.
• Aplicável como modelo de melhoria contínua e
iterativa a processos críticos.
• Aplicável para melhoria de processos em Áreas de
Negócios.
• Aplicável como etapa anterior à ideação de
produtos.
• Levantamento de RFP.

24. 24RESULTADOS
• Aumento de agilidade na descoberta de requisitos de software com base em
processos adequados.
• Evita a implementação de processos falhos em software (automatizar o erro).
• Provê um plano simplificado para mudanças de processos.
• Provê um backlog de alto nível para desenvolvimento de produtos / software.
• Provê uma visão do aumento de performance operacional do cliente antes e
depois.
• Possibilita focar nos processos que mais trazem benefícios ao cliente.
• Maior envolvimento do cliente.
• Redução de resistência dos clientes.

25. 25
Uma experiência de inovação em processos de negócios com Design Sprint e Lean
LIVRO
/doASISaoTOBE
Este livro relata os desafios que o autor enfrentou
ao adaptar a técnica do Design Sprint ao Lean
Thinking e possibilitar mais agilidade na hora de
compreender o cenário de uma empresa e sair do
AS IS ao TO BE em 5 dias.

26. jonas@agileofthings.com.br
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