O documento discute processos empresariais, definindo-os como uma série de tarefas que recebem insumos e geram produtos com valor agregado. Apresenta tipos de processos e discute a visão de reengenharia de processos de Hammer e Champy, que defendia organizar empresas em torno de processos que criam valor para o cliente. Relata pesquisas mostrando melhorias no desempenho de empresas após adotarem gestão por processos.

1. Processos Empresariais
Milton Henrique do Couto Neto
miltonh@terra.com.br

2. Processo
• Uma série de tarefas ou etapas que recebem
insumos (materiais, informações, pessoas,
máquinas, métodos) e geram produtos
(produto físico, informação e serviço), com
valor agregado, usados para fins específicos
por seu receptor.

3. Tipos de Processos
• Processo de Cliente
• Processos
Administrativos
• Processos de
Gerenciamento

4. Processo de Clientes
• Que confecciona um produto ou serviço para
um cliente externo da organização.

5. Processos Administrativos
• Fabricam produtos que são invisíveis para os
clientes externos, sendo, porém, essenciais ao
gerenciamento efetivo dos negócios.

6. Processos de Gerenciamento
• Incluem as decisões que os gerentes devem
tomar para apoiar os processos de negócios.

7. Reengenharia
Michael Hammer
James Champy

8. Conclusões de Hammer & Champy
• As empresas olhavam só para si mesmas;
• Algumas mudavam sua forma de
funcionamento, mas não suas atividades;
• As empresas deveriam enxergar além dos
órgãos funcionais – departamentos e divisões
- para chegar aos processos;

9. Conclusões de Hammer & Champy
• Ao invés de perguntarem: “como acelerar o
que fazemos?” “como melhorar o que
fazemos?” ou “como reduzir o custo do que
fazemos?”, perguntavam-se: “afinal, por que
fazemos o que fazemos?”
• Após vários questionamentos entre as
empresas, concluiu-se: muitas atividades
realizadas pelos empregados nada tinham a
ver com as necessidades dos clientes.

10. Processo sob o Conceito de Reengenharia
• Processo empresarial é um conjunto de
atividades com uma ou mais espécies de
entrada e que cria uma saída de valor para o
cliente.
Se não cria valor para o cliente, não é processo!

11. Reengenharia X Adam Smith
“As atividades orientadas para tarefas estão
obsoletas; em seu lugar as empresas precisam
organizar o seu trabalho em torno de
processos.”

12. Chefia
Chaminé ou
Clientes Silo Funcional
• As pessoas envolvidas num
processo olham para
dentro de seus
departamentos e para
cima, em direção aos seus
chefes, mas nunca para
fora, em direção aos
clientes.
Hammer & Champy
Process
o
Reengenharia

13. Processos que Interessam aos Clientes
• O Processo de
confeccionar o produto;
• O Processo de geração
de pedidos;
• O Processo de execução
e pedidos;
• O Processo de
atendimento ao cliente.

14. Os Demais Processos
• Recursos Humanos;
• Financeiro;
• Jurídico;
• Etc.
Existem para servir de
apoio e medir o sucesso
dos 4 processos centrais.

15. Visão Tradicional X Visão Sistêmica
• o vertical, tradicional:
com ênfase nas funções da
empresa e
• o horizontal, sistêmico:
fundamentado nos
processos organizacionais.

16. Estrutura Vertical (Tradicional)
 Há gerentes e chefes de
departamentos e setores.
 Não há pessoas
responsáveis por
processos.
 O sistema de trabalho
funciona com um formato
vertical, ou seja, seguindo
as linhas de autoridade da
organização (Diretor –
Gerente – Supervisor –
Encarregado – Auxiliar) e
realizando partes de
processos.

17. Estrutura Sistêmica (Horizontal)
 A maioria dos processos empresariais não é executada em
somente um departamento ou setor.
 Na gestão por processos, há uma visão horizontal dos
trabalhos, procurando dar um sentido de conjunto aos
processos e organizar a sua execução da melhor forma.

18. Processos, Atividades e Tarefas
• Na metodologia que utilizamos, o
processo se divide em atividades e
estas em tarefas.

19. Conceitos
 “Processo é um grupo de atividades, não apenas uma.”
 “Nenhuma atividade isolada cria o resultado almejado”.
 “O valor é conseqüência de todo o processo, em que se fundem as
atividades, de maneira sistemática, com vistas a um propósito
específico.”
 “As atividades de um processo não são aleatórias ou improvisadas:
elas são integradas e organizadas.”
 “Todas as atividades de um processo são feitas em conjunto, com
vistas a um objetivo comum.”

20. ---ALINHAMENTO---
“Todas as pessoas incumbidas das diferentes
fases de um processo devem estar alinhadas em
torno de um propósito único, em vez de
concentrar-se em suas tarefas individuais
isoladamente.”

21. Caminho para o Sucesso
• “O caminho para o sucesso nos
processos começa com duas palavras:
organizado e em conjunto.”

22. Organizado
• significa dispor de desenhos específicos e
concretos para os processos, de modo que o
desempenho não seja produto da improvisação
ou da sorte.

23. Conjunto
• significa um ambiente
em que todas as
pessoas que
trabalham no
processo estejam
alinhadas em torno de
objetivos comuns e
vejam-se umas às
outras como
colaboradores e não
como adversários.

24. Pesquisa com Empresas que
Adotaram a Gestão por
Processos
 Diminuição nos prazos de atendimento de pedidos
entre 60% e 90%
 Pedidos entregues sem erro, aumentaram em 25%
 Percentual de lançamento de produtos bem
sucedidos aumentou em 30%
 Prazo necessário para levar um novo produto ao
mercado, encurtou entre 50% e 75%.
Essas melhorias no desempenho foram
devidamente recompensadas em termos de
satisfação dos clientes, retenção dos clientes e
sob a forma de lucros.