Este documento discute conceitos e práticas relacionadas à gestão estratégica e qualidade na administração pública. Aborda tópicos como planejamento estratégico, gestão por processos, qualidade no atendimento ao cidadão, e princípios constitucionais da gestão pública. Fornece exemplos de como mapear processos e melhorar a prestação de serviços públicos com foco na satisfação do usuário.

1. GESTÃO ESTRATÉGICA II - Processos -

2. Gestão Estratégica Parte I Planejamento Estratégico Gerenciamento de Programas e Projetos Parte II Qualidade na Administração Pública Gestão por Processos

3. Gestão Estratégica Parte II Qualidade na Administração Pública Gestão por Processos

4. Qualidade: conceituar qualidade nas organizações; aplicar o modelo de qualidade na prestação de serviços; descrever os passos para a implantação de um modelo de qualidade Gestão por Processos: conceituar os aspectos gerais sobre processos analisar a distinção entre a visão funcional e a visão por processos identificar e descrever processos analisar processos e avaliar a introdução de melhorias

5. Qualidade na Administração Pública

6. PREFEITURA GALHOS – ÓRGÃOS, SECRETARIAS, ETC. RAÍZES - FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA SEMENTE - PRINCÍPIOS CONSTITUCIONAIS CAULE - LIDERANÇA - PLANEJAMENTO/ ESTRATÉGIAS FRUTOS - RESULTADOS

7. Princípios Constitucionais Artigo 5º da Constituição Federal de 1988 1- Publicidade Todos os atos e fatos da administração pública são públicos. Este princípio é crítico para indução do Controle Social. 2- Impessoalidade A excelência em gestão pública é para todos. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são valores a ser agregados a todos os cidadãos indistintamente. 3- Eficiência Se aplica a ações e atividades que gerem ou contribuam para o bem comum. Não trata a redução do custo a qualquer custo, ou qualidade a qualquer custo. Avalia a qualidade do resultado e a qualidade do gasto para o processo de produção. 4- Legalidade Estrita obediência à lei. Não é possível ser excelente à revelia da lei. 5- Moralidade Pautar a gestão pública por um código moral - (Princípios morais de aceitação pública).

8. Fundamentos da Gestão Pública Gespública, Governo Federal 1- Pensamento sistêmico Pressupõe que as pessoas da organização entendem o seu papel no todo e as inter-relações entre os elementos que compõem a organização. 2- Aprendizado organizacional O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário. 3- Cultura da inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias. 4- Liderança e constância de propósitos É o elemento promotor da gestão, no estímulo às pessoas em todos os níveis, na busca do melhor desempenho e resultados 5- Orientação por processos e informações Compreensão do conjunto de atividades e processos da organização. 6- Visão de Futuro A intenção de continuidade. 7- Geração de Valor Enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades e metas.

9. Ideologia Partidária Demandas Sociais Diretrizes Políticas Diretrizes de Governo Procedimentos Agenda Política Compromissos Ações Governamentais Promessas de Campanha Projetos Estratégicos Normas PPA 2010 - 2013 Funcionário Público

10. Gestão do Atendimento: Conjunto de práticas de planejamento, direção e controle que visam dar qualidade aos serviços públicos prestados aos CIDADÃOS e à sociedade.

11. TROCAS INTERNAS E EXTERNAS fornecedores e clientes internos C A QUALIDADE DOS PRODUTOS DEPENDE DA QUALIDADE DOS PROCESSOS A B Clientes Externos Entradas Fornecedores externos Produtos: Bens Serviços

12. cadeia Cliente-Fornecedor interno TROCAS INTERNAS E EXTERNAS

13. Fornecedores, clientes e valor agregado Num processo de trocas, internas ou externas, fornecedores são os que “entregam” o produto resultante de sua ação e clientes são os que os recebem Valor agregado é aquele “algo mais” que é acrescentado ao produto pelo fornecedor que visa aumentar o grau de satisfação do cliente

14. Como os cidadãos vêem o Atendimento no Setor Público? A Organização visível pelo cidadão Informações incorretas sobre os serviços prestados Ineficácia operacional Atendimentos em locais inadequados Burocratização excessiva e disfunções burocráticas Atrito do cidadão com o servidor Desgaste da imagem da organização

15. A organização “submersa ” Servidores desmotivados Servidores despreparados Falta de equipamento Desinteresse pela Solicitação do cidadão por parte do servidor Falta de agilidade Falta de comunicação

16. Percepções X Especificações CICLO DE SERVIÇO É A CADEIA CONTÍNUA DE EVENTOS PELA QUAL O CLIENTE PASSA, À MEDIDA QUE EXPERIMENTA O SERVIÇO PRESTADO. Transformação das Percepções em Especificações do Serviço

17. PARA IMPLEMENTAR A GESTÃO DO ATENDIMENTO TEMOS QUE IDENTIFICAR... QUEM eu atendo ? QUAL a sua expectativa ? Como ele conhece e acessa os produtos e serviços prestados ? O QUE ele pensa do meu serviço?

18. O que os cidadãos esperam do atendimento no setor público? Ter suas Expectativas atendidas = qualidade Ações Para atender as necessidades Superar as Expectativas = Encantamento

19. USUÁRIO ORGANIZAÇÃO PÚBLICA Divulgação BOCA A BOCA Necessidades Pessoais Experiência Anterior Serviço Esperado Serviço Percebido Prestação do Serviço Transformação das Percepções em Especificações do Serviço Percepções sobre as Expectativas do Cidadão Comunicações Externas com Sociedade Modelo de Qualidade na Prestação de Serviços

20. Cadeia de Valor Reação em cadeia que faz com que cada fornecedor acrescente valor ao produto através da execução das suas atividades visando o atendimento das necessidades do cliente.

21. Serviço de Qualidade Falconi. UM SERVIÇO DE QUALIDADE É AQUELE QUE ATENDE PERFEITAMENTE, DE FORMA CONFIÁVEL, ACESSÍVEL, SEGURA E NO TEMPO CERTO, ÀS NECESSIDADES DO CLIENTE.

22. Hora da verdade Carzon,Jan – Moments of Trhuth - 1987 HORA DA VERDADE É QUALQUER EVENTO NO QUAL O CLIENTE ENTRA EM CONTATO COM ALGUM ASPECTO DA ORGANIZAÇÃO E OBTÉM UMA IMPRESSÃO SOBRE A QUALIDADE DE SEU SERVIÇO.

23. “ Os Clientes julgam os serviços que recebem, a partir da maneira pela qual são tratados por todos aqueles com quem têm contato”. Carl Sewell

24. Os Sete Pecados na prestação de serviços Baseado em KARL ALBRECHT. Revolução nos Serviços. 1988.Editora Pioneira. Página 15. APATIA – atitude de pouco caso; DISPENSA – atitude de livrar-se do cliente; FRIEZA – atitude hostil e impaciente; CONDESCENDÊNCIA – atitude paternalista; AUTOMATISMO – “obrigado, volte sempre, PRÓXIMO!”; LIVRO DE REGRAS – colocar normas acima da necessidade do cliente; “ PASSEIO” – por ramais e departamentos.

25. Etapas de um Programa da Qualidade COMPREENDER O “CLIENTE-CIDADÃO”. DEFINIR A ESTRATÉGIA. PREPARAR A ORGANIZAÇÃO. DESENVOLVER MELHORIAS OPERACIONAIS. IMPLANTAR A MUDANÇA. ACOMPANHAR E AVALIAR O PROGRAMA. Baseado em KARL ALBRECHT. Revolução nos Serviços. 1988.Editora Pioneira. Página 162.

26. GESTÃO POR PROCESSOS

27. Definições de Processos “ PROCESSO é um conjunto de atividades estruturadas destinadas a resultar num produto especificado para determinado cliente” 1 Seqüência lógica de atividades Começo, fim, inputs e outputs Produto final Para atender o que o cliente espera 1-Davenport, T.H, Reengenharia de Processos

28. Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). Esses processos são geralmente planejados e realizados para agregar valor aos serviços/produtos. Processos Insumos (Fornecedor) Processo (Organização) Produtos / Serviços (Clientes / Cidadãos-usuários)

30. Gestão por Processos Gerenciar por processos relaciona-se a: visualizar a missão da organização, com a gestão integrada dos processos fundamentais que permeiam todo o órgão; atribuir responsabilidades pelo processo, por seu desenho, pelo desempenho das equipes e sua representação.

31. A Árvore de Processos A concepção é a de aproximar atividades conectadas de forma a construir fluxos de trabalho mais amplos que evidenciem o foco no cliente e possibilitem a execução e o gerenciamento integral por parte dos envolvidos.

32. Tipos de Processos Processos Finalísticos Processo associado às atividades-fim da organização ou diretamente envolvido no atendimento às necessidades dos seus cidadãos. Processos de Apoio Processos que dão suporte a alguma atividade-fim da organização, tais como: a gestão de pessoas, a gestão de material, o planejamento e o acompanhamento das ações institucionais, entre outras.

33. Gerir vida funcional Dimensionar quadro Realizar programas de capacitação. ...... Gerir pessoas Disponibilizar Equipamentos Gerir o sistema de saúde Construir UBS Disponibilizar equipamentos Disponibilizar materiais de consumo ...... Cadastrar usuários Contratar profissionais Montar Conselho Municipal Construir o Plano Municipal de Saúde ...... Planejar aula Selecionar docentes Elaborar material didático ...... Macroprocessos Processos Sub-processos Gestão por processos Exemplo de uma Secretaria Municipal de Saúde

34. Trabalho em Grupos: Com o conhecimento adquirido até agora na oficina, desenvolva a árvore de processo. Tempo – 20 minutos Exercício 1

35. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL Verticalizada e hierarquizada MATRICIAL (Por Processos) Organização dos recursos e fluxos ao longo dos processos básicos de operação; A ênfase é na melhoria da forma pela qual o processo é realizado (eficiente e eficaz).

39. A abordagem das organizações pelos processos Exemplo – Contratação de novos funcionários

40. Estrutura hierárquico-burocrática-funcional Elaborado por Fausto Morey

41. Visão Funcional X Visão por Processos Característica Abordagem Funcional Abordagem por Processos Foco principal Dirigente Cliente Relações diretas Níveis de comando Cliente- fornecedor Processo decisório Dirigentes Participantes Direção das decisões Via hierárquica Via processos Estilo gerencial Centralizado Participativo Visão da organização Parcial Abrangente Responsabilidades Centrada Compartilhada

42. A identificação e descrição dos processos A descrição dos processos, consiste em observar determinado processo, identificando: os seus objetivos as atividades desenvolvidas para a sua realização a seqüência da execução destas atividades, a atividade que dá início ao processo, o seu resultado final (produto) os agentes envolvidos (clientes e fornecedores) em cada passo do processo Os recursos necessários para a sua realização

43. Qual o nome do processo? Qual o objetivo do processo em questão? Quem são os cliente (externos e internos)? Qual é o produto que será entregue ao cliente? Quais os recursos necessários ? Qual é a atividade inicial do processo? O que determina seu início? Quais os insumos básicos necessários para o início do processo? Regras gerais Processos são gerais, não se descreve o processo de compra de um item e sim, o processo de compras geral; Para nomear os macroprocessos, processos, sub-processos e atividades sugere-se o uso de verbos no infinitivo, que denotem ação – Imprimir, fazer, consultar, executar, etc... Regras e procedimentos não são descritas na representação dos processos, são apenas citadas. Descrever o processo exatamente como ele se dá. Não pular etapas ... Dicas para a representação de um processo

44. Valor Agregado EXERCÍCIO DE REPRESENTAÇÃO DE UM PROCESSO: Valor Agregado Valor Agregado OBJETIVO RESULTADO T = 0 INÍCIO Resultados parciais Parceiros, Fornecedores Regras, Recursos 1 2 3 4 5 6 7 INSUMO

45. Instrumento Auxiliar para a Descrição de Processos Data: Obs. De onde vem? Órgão: Área: Setor: Macroprocesso Processo Tipo do Processo : Apoio/Suporte Finalístico Versão: Objetivos: Passo Fornecedor Processamento Cliente/Usuário Produto/Saída

46. Mapeamento e Desenho de Processos Diagrama de Blocos - O diagrama de blocos indica a seqüência de passos necessários para a realização do processo. Pode ter passos paralelos, mas não pode ter decisão. Técnica do Fluxograma O fluxograma é a representação gráfica de processo em que estejam envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e emitidas, bem como seus respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais. Tem uma seqüência de passos, pode ter atividades em paralelo e pode ter decisões.

48. Simbologia Básica utilizada nos Fluxogramas dos Processos Macroprocesso Contém um ou mais processos Evento Indica que a atividade foi concluída e que pode ser iniciada a próxima Função Indica a atividade a ser desenvolvida Documento Indica que a informação é transmitida por papel Arquivo/Meio Magnético Indica o arquivo do sistema/meio magnético que é utilizado para gerar/transmitir informação Sistema Indica o sistema/aplicativo utilizado Informação Indica as Informações utilizadas ou geradas

49. Proccess Interface Indica as inter-relações entre processos Setor Indica a área responsável pela atividade Responsável Indica o funcionário que executa a atividade Telefone/Fax Indica que a informação é transmitida por telefone/fax E Indica que todas as situações especificadas devem ocorrer OU Indica que todas ou, pelo menos, uma das situações especificadas podem ocorrer XOR Indica que apenas uma das situações especificadas podem ocorrer Simbologia Básica utilizada nos Fluxogramas dos Processos Material Indica equipamentos e/ou objetos utilizados Know how Conhecimentos e/ou Habilidades requeridas

50. Exemplo de Fluxograma

51. Exercício 2 Trabalho em grupos: 1- Selecione um dos processos identificados no exercício anterior 2- Descreva o processo selecionado utilizando os critérios apresentados 3- Prepare a apresentação do trabalho realizado Tempo – 60 minutos Obs: descreva o processo da forma como ele é de fato realizado buscando apontar a maior quantidade de detalhes possível

52. Melhorar o processo – Adotar uma seqüência de atividades de acordo com as necessidades. E liminar (re-trabalhos, diferentes versões do processo) S implificar I ntegrar C riar A utomatizar - Remover atividades especializadas, com o apoio da tecnologia da informação e software Restringir possibilidades de inconsistência - fazer bem feito na primeira vez, diminuindo atividades de verificação e controle. Definir e organizar os pontos de contato com o cliente. Identificar operações centralizadas/descentralizadas. Reforçar o caráter multifuncional do trabalho. Atribuir maior poder de decisão aos profissionais. RE-DESENHO DE PROCESSOS : PARA QUE SERVE ?

53. QUANTO AO PROCESSO: Existe documentação clara sobre como ele se dá? O fluxo é racional ? Há duplicidades nas atividades, gargalos na sua realização e/ou apresenta problemas no consumo do tempo? A tecnologia da informação e de comunicação é bem aproveitada? Há clareza quanto aos objetivos do processo e o valor que agrega? As normas que o regulamentam estão atualizadas e coerentes com seu objetivo, contexto e tecnologia? Conta com metas e indicadores? ROTEIRO PARA REALIZAR MELHORIAS NOS PROCESSOS

54. QUANTO ÀS EQUIPES DO PROCESSO As pessoas envolvidas conhecem o processo como um todo? As competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) da equipe estão sendo bem aproveitadas em sua realização? O dimensionamento de pessoal está adequado? As pessoas estão caminhando na mesma direção quando envolvidas (esforços divergentes x convergentes)? Há governabilidade para implantar melhorias? Se não houver, é possível administrar interfaces para viabilizá-las? ROTEIRO PARA REALIZAR MELHORIAS NOS PROCESSOS

55. 1 2 3 4 5 6 7 Definir objetivos ou metas para o processo Redesenhar o processo Providenciar os recursos necessários Realizar um teste-piloto do processo redesenhado Implantar o processo Desenhar a situação atual do processo Identificar oportunidades de melhoria 8 Acompanhar e avaliar METODOLOGIA PARA RE-DESENHAR PROCESSOS

56. Exercício 3 Analise o processo desenhado e descrito nos exercícios anteriores, buscando: Responder às questões de redesenho dos processos Propor melhorias aos processos desenhados

57. INDICADORES O estabelecimento de metas e de indicadores para os processos deve estar relacionado com os aspectos mais relevantes para garantir a agregação de valor. MEDINDO O DESEMPENHO DO PROCESSO

58. Indicadores Aspectos relevantes para a construção de indicadores de desempenho de processos Efetividade Eficácia Eficiência Qualidade Produtividade

59. Planejamento do Trabalho Indicadores - Passos para construção: definição dos fatores críticos para satisfazer os clientes tempo; custo; qualidade; e desempenho do produto/serviço; mapeamento dos processos utilizados na produção de resultados, identificação de tarefas e capacidades críticas; desenvolvimento de indicadores para tarefas e capacidades críticas (indicadores qualitativos transformados em expressões numéricas); estabelecimento das condições de mensuração dos indicadores;

60. Exercício 4 Com base nos aspectos relevantes, elaborar indicadores de desempenho para os processos desenhados e revistos. Tempo: 60 minutos