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“Gestão orientada por
processos”




            By CBilyk
            Tsiane Poppe Araújo
            Setembro/2009
Programa



Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Programa



Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Conceito de Processos
Toda Organização é uma coleção de
processos que são executados.



             Não existe um produto ou um serviço
             oferecido por uma empresa sem um
             processo.


Nas empresas, embora não
estejam documentados
(mapeados) em detalhe, eles são
conhecidos e executados

            Ex: Atender ao Pedido do Cliente
Conceito de Processos


  Qualquer que seja nosso posicionamento
  hierárquico, nós temos um negócio dentro
  da empresa na qual trabalhamos


   Processos é o resultado da articulação de:
   •Pessoas
   •Instalações
   •Equipamentos e
   •Outros recursos (materiais,...)
Conceito de Processos

  Processos são atividades logicamente relacionadas que,
  usando recursos do negócio, produzem resultados reais,
  adicionando valor a cada etapa.
      • Processos cruzam...



                   Vendas              Produção
                                        Produção       Finanças
                                                        Finanças
                    Vendas

                   ... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

                                                                             Estratégico
     Fabricante
      Fabricante

                                                                                  Planejamento
                       Distribuidor       Cliente
                        Distribuidor       Cliente

     Fornecedor                                                                        Controle
      Fornecedor



       ... fronteiras na Cadeia de Suprimentos                                              Operacional



                                                           ... fronteiras Hierárquicas...
Conceito de Processos


    O PROCESSO

                        CADEIA DE VALOR




          atividades    atividades   atividades   atividades
          RECEBIMENTO   PRODUÇÃO     VENDAS       EXPEDIÇÃO




   FORNECEDORES                                            CLIENTES


                           INFORMAÇÃO



       A atividade deve agregar valor ao processo.
Conceito de Processos

 Os processos e a agregação de valor:

 Sempre que o trabalho humano satisfaz as
 necessidades das pessoas, ele agrega valor.

            Então...

   Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente.




                       Os clientes só pagam por aquilo que na
                       sua percepção tem VALOR
Conceito de Processos




Criar Valor é aumentar o número de características do seu
produto ou serviço, de forma diferenciada do seu
concorrente, de forma a transcender a demanda existente




                        criar distinção em todas as esferas de
                    atuação, oferecendo incrementos de valor
                        em cada serviço ou produto oferecido
Conceito de Processos

      Em geral, organizações estruturadas por função
      apresentam dificuldades de ver os vários
      processos que são desenvolvidos para atender
      às necessidades dos Clientes




                                               Visão
                                                de
                                             Processo

                   Visão
                 Funcional
Conceito de Processos

  Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa
                                                          90
                                                          80
                                                          70
                                                          60
                                                          50                                         Leste
                                                          40                                         Oeste
                                                          30                                         Norte
                                                          20
                                                          10
                                                           0
                                                               1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.




Organograma                 Estratégias   Procedimentos          Itens de Controle
                                                                                                     ...
        ATIVIDADE
         ATIVIDADE
          11
                                  E os Processos? E as interfaces????
ATIVIDADE            ATIVIDADE
  n                    2               E as entradas e Saídas???
        PROCESSO                  E as etapas dos processos??? Onde
ATIVIDADE
  6         "X"
                     ATIVIDADE
                       3             começam e onde terminam???
                                     Como enxergar o todo e não as
    ATIVIDADE ATIVIDADE                         partes???
      5         4
Conceito de Processos

    Para produzir um bem ou serviço necessitamos
                construir um processo
   Um processo de negócios é um conjunto de três ações:
                 Processo de Negócio

  Fornecedor                                Cliente




  Introduzir                              Enviar/Entregar
                      Processar
Visão Tradicional X Visão por Processos


       Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos

                                              Peter Senge




       Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais
      trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de
                trabalhar com elas e mudá-las
Programa



Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Visão Tradicional X Visão por Processos

     ATRIBUTOS       VISÃO TRADICIONAL        VISÃO POR
                                              PROCESSO
1 - Foco                    Chefe                Cliente


2 - Relacionamento    Cadeia de comando    Cliente - Fornecedor
    Primário
3 - Orientação           Hierárquica            Processo


4 - Quem toma             Gerência        Todos os participantes
    decisão
5 - Estilo                Autoritário          Participativo


6- Objetivo           Redução de Custos    Prevenção de Custos
Visão Tradicional X Visão por Processos

       Elementos que formam uma Organização




Processos     Tecnologia   Processos      Tecnologia

       Cliente                     Chefe

        Pessoas                    Pessoas




                                 Qual o Foco???
Visão Tradicional X Visão por Processos
             É Preciso definir um Caminho

 Equilíbio                          Desequilíbio
                                                               •Adquirida por modismos
                                                               •Sem maturidade
                                                               •Ultrapassadas


                           Processos               Tecnologia



  Cliente          •Desorganizados
                                    Cliente
                   •Não documentados                  •Não sabem o que
                   •Não melhorados
                                                      precisam fazer
                   •Não simplimficados   Pessoas      •Não sabem como fazer
                                                      •Não sabem a importância
                                                      do seu trabalho dentro do
                                                      processo
Cria Valor                                            •Não se engajam

                                            Gera Custos
Visão Tradicional X Visão por Processos
ISO-9000:2000




 Um resultado desejado é mais eficientemente
 atingido quando os recursos e as atividades são
 gerenciadas como um processo.

 Identificar, entender e gerenciar um sistema de
 processos inter-relacionados para um dado
 objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da
 eficiência.
Visão Tradicional X Visão por Processos

 Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior
  autonomia e compartilhamento de responsabilidade;

 Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação
  e comunicação direta;

 Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados
  pelos resultados da equipe (fim do individualismo);

 As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes;

 Quebra do paradigma da visão por função, passando para
  a visão do todo.


GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL!
Programa



Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Principais Etapas da Gestão por Processos
    Criando um Sistema                    Melhorar
                       Tratar as     • Mapeie as falhas dos processos
                       Anomalias
                                     • Registre e trate
                                     • Defina prioridades

                      Controlar     • Defina Objetivos e Metas
                                    • Mensure-os
                                    • Audite-os


              Padronizar   • Crie Padrões de Trabalho, defina os
                             requisitos do cliente (Interno e Externo)

          Definir
          Processos
                      • Entenda seus processos
                      • Faça um mapeamento através de fluxos

     O PDCA na melhoria de processos empresariais.
Principais Etapas da Gestão por Processos

1 - Definir o Processo


                      PROCESSO

                                    SUB PROCESSO




      ATIVIDADE   ATIVIDADE   ATIVIDADE     ATIVIDADE




                  TAREFAS
Principais Etapas da Gestão por Processos

Mapeamento do Processo

                        Desenvolvimento de Protótipo

       Relacionamento
                                                          Produção
        com o Cliente




            1                                               4
                                                         Desenvolver
                         Desenvolver      Desenvolver
       Planejar P & D                                       Lote
                          Protótipo        Lote Piloto
                                                          Comercial
                           2    3           2     3




                                           Aquisição
Principais Etapas da Gestão por Processos

                  Estabelecer Desenho do Produto

                               1


                                                                                     Definir critérios e
                             Elaborar                Definir critérios e
                                                                                    especificações para
                           protocolo de             especificações para
                                                                                       manuseio e
                            verificação                embalagem
                                                                                      armazenagem
  QC r ahnegn E




                                                                                   Inspecionar
                                                                                                       3
   a




                                                                                     Produto
    i




                              Definir                                                                                     NÃO
                                                                                                       Avaliar
                          parâmetros de     Elaborar Proc    Elaborar Inst.       Produzir Lote
                                                                                                      processo            Problemas?
                           operação de         Interno         Trabalho              Piloto
                                                                                                      produtivo
                          equipamentos                                                                                     SIM
                                                                                   3
  oãç udo P




                                                                                                                  Corrigir processo e alterar
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                                                                                                                        documentação


                                                                                Analisar                            SIM     Definir ações a     3
                                                                              criticamente           Problemas?                                     1
                                                                                                                            serem tomadas
                                                                                                            NÃO
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                                                                                  Validar Produto
   i




                                               Controle de Documentos                                             Desenvolvimento de Lote Comercial
Principais Etapas da Gestão por Processos

O PDCA


                            Melhorar



                                            Manter
Programa



Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno
Mudanças Significativas

         O que esperar da Gestão por Processos?

   Identificação de             Eliminação de Situações
   Pontos Críticos              de Retrabalho


                                            Construção da
Clarificação das                            Memória
Operações e das                             Organizacional
Responsabilidades



Monitoramento                               Eliminar Gargalos
de Indicadores de                           e Entraves do
desempenho                                  Processo


              Maior Agilidade
                                 Redução de Custos
              nos Processos
Mudanças Significativas


A arte de enxergar a floresta e não só as árvores




       A Quinta Disciplina


 Pensamento Sistêmico
 Domínio Pessoal
 Modelos mentais
 Visão Compartilhada
 Aprendizagem em Equipe

                                              Peter Senger
Programa



Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno
Permeabilidade dos Processos




   Desejo do
    cliente




                                Cliente
                               Satisfeito
Permeabilidade dos Processos

Exemplo da Permeabilidade dos
Processos ao Longo da Organização


Atender ao Pedido do Cliente

Colocação do Pedido
Programação de Produção
Compra de insumos
Produção
Análise do Produto
Análise de Crédito
Expedição                               Visão
Faturamento                              de
Pós Venda                             Processo

                            Visão
                          Funcional
Permeabilidade dos Processos



   VISÃO FUNCIONAL

   • Não nos permite identificar claramente como as
     diversas áreas da empresa participam da geração
     dos Produtos e Serviços disponibilizados para seus
     clientes internos e externos.

   • Não nos permite identificar com clareza o que, como
     e para quem a empresa executa as atividades.

   • Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas
     Áreas   de    Negócio,    onde    ocorrem     muitas
     transferências de informações.
Permeabilidade dos Processos


     ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO

      DIRETORIA   DIRETORIA


            DIRETORIA
            DIRETORIA
                                    ATIVIDADE
                                     ATIVIDADE
                                       11
                        ATIVIDADE                 ATIVIDADE
                            n                         2

                                    PROCESSO
                    ATIVIDADE                      ATIVIDADE
                        6           "X"                3



                              ATIVIDADE     ATIVIDADE
                                                4
                                  5
                                                          Entradas e
                                                        Saídas Múltiplas
Programa



Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno
Desafios da Gestão por Processos

 Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando
    na necessidade de se ter recursos humanos muito mais
                analíticos do que operacionais ....


                            Recursos Humanos

                            Tecnologia da Informação


                            Documentação

                             Estratégia
Desafios da Gestão por Processos


   Qual o tamanho do seu muro????



                      Classe Mundial
     Grau de avanço




                      Excelente


                      Eficiente


                      Básico


                      Descontrole


                       Fases
Programa



Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno
Integração e uso da GP e os requisitos normativos



                                            Visão

                                            Missão

             Integrando a                   Valores
                  GP

                                            Estratégias


                                            Processos


Requisitos
               Documentação   Legislação   TI    RH       Controle
Normativos
Integração e uso da GP e os requisitos normativos



          Mapa de        Matriz de      Matriz de
         Processos      Aspectos e   Perigos e Danos
                         Impactos




          Requisitos que
          afetam a qualidade
Integração e uso da GP e os requisitos normativos


 Critério 7 –Processos



• Processos de Produto
• Processos de Apoio
• De Fornecedores
• Financeiro




 Requisitos, Padrão,
 Controle e Melhoria
Integração e uso da GP e os requisitos normativos

 Classificação dos Processos

 Primários ou Chave

 Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização
 tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.

 Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar,
 produzir, comercializar e disponibilizar produtos e serviços a
 clientes.

 Representam a relação da empresa com o meio externo.

 Suporte ou de Apoio

 São todos os processos que suportam os processos primários,
 dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à
 administração de recursos.
Integração e uso da GP e os requisitos normativos

 Classificação dos Processos

 Gerenciais

 São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem
 ações de medição e ajuste do desenvolvimento da
 organização.
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
    MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO
                       MELHORIA CONTÍNUA DO
                        MELHORIA CONTÍNUA DO
                  SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
                   SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE



                         RESPONSABILIDADE
    C                     RESPONSABILIDADE
                             DA direção
                              DA direção                             C
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        U           GESTÃO                 MEDIÇÃO,
    E   I
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                      DE
                       DE
                                            MEDIÇÃO,
                                           ANÁLISE E
                                            ANÁLISE E
                                                               S
                                                               F     E
        S         RECURSOS
    N   I          RECURSOS                MELHORIA
                                            MELHORIA           A
                                                               Ç     N
        T
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                                                               O     T
        S
    E                         REALIZAÇÃO
                              DO PRODUTO          PRODUTO/
                                                                     E
        ENTRADA                                    SERVIÇO
                                                             SAÍDA

ISO-9000:2008
Metodologia

 Como usar a GP no dia-a-dia




                                 Gestão por Processos



Fornecedor                                                            Cliente



             Documentação   Treinamento    Indicadores   Auditorias
                                            Controle
Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Como usar a GP no dia-a-dia




    Avaliação de Desempenho Cliente x Fornecedor
Programa



Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno
Sistema de Indicadores

    A importância de medir o desempenho dos
                   Processos

   • Influência na cultura de organização:
     resultado como prioridade
   • Clareza e alinhamento do pensamento:
     senso de importância
   • Linguagem comum
   • Maior capacidade de ação e reação
Sistema de Indicadores



  O Sistema de Indicadores e a GP


    - Visão integrada da organização

    - O Sistema de indicadores deve refletir a lógica
      dos processos
    - Incorporação por todos os níveis
    - Conseqüências claras do desempenho
Sistema de Indicadores


  Cuidados com o Sistema de medição



     Medir muitos indicadores, sem estabelecer a
     prioridade e a hierarquia;
     Medir “apenas” para controle das metas em
     vez de enfoque na melhoria;
     Medir para cortar custos, em vez de melhorar
     o desempenho e a qualidade;
Conclusão




   Criação de uma dinâmica de melhoria
contínua permitindo ganhos significativos
  às empresas em termos de desempenho,
             eficiência e eficácia.

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Gestao+por+process

  • 1. “Gestão orientada por processos” By CBilyk Tsiane Poppe Araújo Setembro/2009
  • 2. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria
  • 3. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria
  • 4. Conceito de Processos Toda Organização é uma coleção de processos que são executados. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados Ex: Atender ao Pedido do Cliente
  • 5. Conceito de Processos Qualquer que seja nosso posicionamento hierárquico, nós temos um negócio dentro da empresa na qual trabalhamos Processos é o resultado da articulação de: •Pessoas •Instalações •Equipamentos e •Outros recursos (materiais,...)
  • 6. Conceito de Processos Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. • Processos cruzam... Vendas Produção Produção Finanças Finanças Vendas ... fronteiras Funcionais e Organizacionais... Estratégico Fabricante Fabricante Planejamento Distribuidor Cliente Distribuidor Cliente Fornecedor Controle Fornecedor ... fronteiras na Cadeia de Suprimentos Operacional ... fronteiras Hierárquicas...
  • 7. Conceito de Processos O PROCESSO CADEIA DE VALOR atividades atividades atividades atividades RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO FORNECEDORES CLIENTES INFORMAÇÃO A atividade deve agregar valor ao processo.
  • 8. Conceito de Processos Os processos e a agregação de valor: Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor. Então... Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. Os clientes só pagam por aquilo que na sua percepção tem VALOR
  • 9. Conceito de Processos Criar Valor é aumentar o número de características do seu produto ou serviço, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente criar distinção em todas as esferas de atuação, oferecendo incrementos de valor em cada serviço ou produto oferecido
  • 10. Conceito de Processos Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes Visão de Processo Visão Funcional
  • 11. Conceito de Processos Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa 90 80 70 60 50 Leste 40 Oeste 30 Norte 20 10 0 1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim. Organograma Estratégias Procedimentos Itens de Controle ... ATIVIDADE ATIVIDADE 11 E os Processos? E as interfaces???? ATIVIDADE ATIVIDADE n 2 E as entradas e Saídas??? PROCESSO E as etapas dos processos??? Onde ATIVIDADE 6 "X" ATIVIDADE 3 começam e onde terminam??? Como enxergar o todo e não as ATIVIDADE ATIVIDADE partes??? 5 4
  • 12. Conceito de Processos Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo Um processo de negócios é um conjunto de três ações: Processo de Negócio Fornecedor Cliente Introduzir Enviar/Entregar Processar
  • 13. Visão Tradicional X Visão por Processos Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos Peter Senge Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de trabalhar com elas e mudá-las
  • 14. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria
  • 15. Visão Tradicional X Visão por Processos ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSO 1 - Foco Chefe Cliente 2 - Relacionamento Cadeia de comando Cliente - Fornecedor Primário 3 - Orientação Hierárquica Processo 4 - Quem toma Gerência Todos os participantes decisão 5 - Estilo Autoritário Participativo 6- Objetivo Redução de Custos Prevenção de Custos
  • 16. Visão Tradicional X Visão por Processos Elementos que formam uma Organização Processos Tecnologia Processos Tecnologia Cliente Chefe Pessoas Pessoas Qual o Foco???
  • 17. Visão Tradicional X Visão por Processos É Preciso definir um Caminho Equilíbio Desequilíbio •Adquirida por modismos •Sem maturidade •Ultrapassadas Processos Tecnologia Cliente •Desorganizados Cliente •Não documentados •Não sabem o que •Não melhorados precisam fazer •Não simplimficados Pessoas •Não sabem como fazer •Não sabem a importância do seu trabalho dentro do processo Cria Valor •Não se engajam Gera Custos
  • 18. Visão Tradicional X Visão por Processos ISO-9000:2000 Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.
  • 19. Visão Tradicional X Visão por Processos Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade; Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação e comunicação direta; Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo); As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes; Quebra do paradigma da visão por função, passando para a visão do todo. GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL!
  • 20. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria
  • 21. Principais Etapas da Gestão por Processos Criando um Sistema Melhorar Tratar as • Mapeie as falhas dos processos Anomalias • Registre e trate • Defina prioridades Controlar • Defina Objetivos e Metas • Mensure-os • Audite-os Padronizar • Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do cliente (Interno e Externo) Definir Processos • Entenda seus processos • Faça um mapeamento através de fluxos O PDCA na melhoria de processos empresariais.
  • 22. Principais Etapas da Gestão por Processos 1 - Definir o Processo PROCESSO SUB PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE TAREFAS
  • 23. Principais Etapas da Gestão por Processos Mapeamento do Processo Desenvolvimento de Protótipo Relacionamento Produção com o Cliente 1 4 Desenvolver Desenvolver Desenvolver Planejar P & D Lote Protótipo Lote Piloto Comercial 2 3 2 3 Aquisição
  • 24. Principais Etapas da Gestão por Processos Estabelecer Desenho do Produto 1 Definir critérios e Elaborar Definir critérios e especificações para protocolo de especificações para manuseio e verificação embalagem armazenagem QC r ahnegn E Inspecionar 3 a Produto i Definir NÃO Avaliar parâmetros de Elaborar Proc Elaborar Inst. Produzir Lote processo Problemas? operação de Interno Trabalho Piloto produtivo equipamentos SIM 3 oãç udo P Corrigir processo e alterar r documentação Analisar SIM Definir ações a 3 criticamente Problemas? 1 serem tomadas NÃO ep uq E Validar Produto i Controle de Documentos Desenvolvimento de Lote Comercial
  • 25. Principais Etapas da Gestão por Processos O PDCA Melhorar Manter
  • 26. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
  • 27. Mudanças Significativas O que esperar da Gestão por Processos? Identificação de Eliminação de Situações Pontos Críticos de Retrabalho Construção da Clarificação das Memória Operações e das Organizacional Responsabilidades Monitoramento Eliminar Gargalos de Indicadores de e Entraves do desempenho Processo Maior Agilidade Redução de Custos nos Processos
  • 28. Mudanças Significativas A arte de enxergar a floresta e não só as árvores A Quinta Disciplina Pensamento Sistêmico Domínio Pessoal Modelos mentais Visão Compartilhada Aprendizagem em Equipe Peter Senger
  • 29. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
  • 30. Permeabilidade dos Processos Desejo do cliente Cliente Satisfeito
  • 31. Permeabilidade dos Processos Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da Organização Atender ao Pedido do Cliente Colocação do Pedido Programação de Produção Compra de insumos Produção Análise do Produto Análise de Crédito Expedição Visão Faturamento de Pós Venda Processo Visão Funcional
  • 32. Permeabilidade dos Processos VISÃO FUNCIONAL • Não nos permite identificar claramente como as diversas áreas da empresa participam da geração dos Produtos e Serviços disponibilizados para seus clientes internos e externos. • Não nos permite identificar com clareza o que, como e para quem a empresa executa as atividades. • Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas Áreas de Negócio, onde ocorrem muitas transferências de informações.
  • 33. Permeabilidade dos Processos ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA ATIVIDADE ATIVIDADE 11 ATIVIDADE ATIVIDADE n 2 PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE 6 "X" 3 ATIVIDADE ATIVIDADE 4 5 Entradas e Saídas Múltiplas
  • 34. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
  • 35. Desafios da Gestão por Processos Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na necessidade de se ter recursos humanos muito mais analíticos do que operacionais .... Recursos Humanos Tecnologia da Informação Documentação Estratégia
  • 36. Desafios da Gestão por Processos Qual o tamanho do seu muro???? Classe Mundial Grau de avanço Excelente Eficiente Básico Descontrole Fases
  • 37. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
  • 38. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Visão Missão Integrando a Valores GP Estratégias Processos Requisitos Documentação Legislação TI RH Controle Normativos
  • 39. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Mapa de Matriz de Matriz de Processos Aspectos e Perigos e Danos Impactos Requisitos que afetam a qualidade
  • 40. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Critério 7 –Processos • Processos de Produto • Processos de Apoio • De Fornecedores • Financeiro Requisitos, Padrão, Controle e Melhoria
  • 41. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Classificação dos Processos Primários ou Chave Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar, produzir, comercializar e disponibilizar produtos e serviços a clientes. Representam a relação da empresa com o meio externo. Suporte ou de Apoio São todos os processos que suportam os processos primários, dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à administração de recursos.
  • 42. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Classificação dos Processos Gerenciais São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização.
  • 43. Integração e uso da GP e os requisitos normativos MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO MELHORIA CONTÍNUA DO MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE RESPONSABILIDADE C RESPONSABILIDADE DA direção DA direção C L R S A L E I Q T I I U GESTÃO MEDIÇÃO, E I GESTÃO DE DE MEDIÇÃO, ANÁLISE E ANÁLISE E S F E S RECURSOS N I RECURSOS MELHORIA MELHORIA A Ç N T T O Ã O T S E REALIZAÇÃO DO PRODUTO PRODUTO/ E ENTRADA SERVIÇO SAÍDA ISO-9000:2008
  • 44. Metodologia Como usar a GP no dia-a-dia Gestão por Processos Fornecedor Cliente Documentação Treinamento Indicadores Auditorias Controle
  • 45. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Como usar a GP no dia-a-dia Avaliação de Desempenho Cliente x Fornecedor
  • 46. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno
  • 47. Sistema de Indicadores A importância de medir o desempenho dos Processos • Influência na cultura de organização: resultado como prioridade • Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância • Linguagem comum • Maior capacidade de ação e reação
  • 48. Sistema de Indicadores O Sistema de Indicadores e a GP - Visão integrada da organização - O Sistema de indicadores deve refletir a lógica dos processos - Incorporação por todos os níveis - Conseqüências claras do desempenho
  • 49. Sistema de Indicadores Cuidados com o Sistema de medição Medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e a hierarquia; Medir “apenas” para controle das metas em vez de enfoque na melhoria; Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade;
  • 50. Conclusão Criação de uma dinâmica de melhoria contínua permitindo ganhos significativos às empresas em termos de desempenho, eficiência e eficácia.

Notas do Editor

  1. 22