O documento apresenta um guia sobre Planejamento e Controle da Produção (PCP), envolvendo decisões estratégicas, táticas e operacionais necessárias para otimizar os processos produtivos. Destaca a importância da coleta e análise de dados para a tomada de decisões inteligentes, além de discutir ferramentas como Kanban e Just in Time. A avaliação de fornecedores é detalhada, incluindo índices de desempenho que garantem a qualidade e eficiência na cadeia de suprimentos.

1. Projeto 2013
Autor: Rafael Santos Adriano – Março/2013
Quanto
produzir e
comprar?
O que
produzir e
comprar?
Com
quem
produzir?
Como
produzir?
Quando
produzir e
comprar?
Com o
que
produzir?
Onde
produzir?

2. • É o departamento responsável pela continuação do processo,
controlando as atividades de decidir visando assim o melhor
emprego dos recursos da produção, para que o produto seja feito
no prazo e na quantidade certa, utilizando os recursos corretos.

3. O primeiro e principal objetivo do PCP é o tratamento adequado de dados,
para a geração de informações relevantes à tomada racional e inteligente
de decisões (Gestão), visando tornar os sistemas produtivos, eficazes e
eficientes.
 Outra questão chave é a necessidade de recolher e utilizar informações
 relevantes de diversos setores para a tomada inteligente de decisões.

4. Engenharia de Processo
•Manuais de Fabricação
•Lead Time de Fabricação
Engenharia de Produtos
•Lista de Materiais
•Desenhos
•Modificações do Produto
Compras/Suprimentos
•Lead Time dos fornecedores
Marketing
Infra estrutura Fabril
Qualidade

5. A tomada de decisões em um sistema PCP ocorre em três níveis de abrangência:
Nível Estratégico:
> Decisões da alta gerência que abrangem toda a organização, referentes a horizontes
de planejamento de longo prazo, com altos graus de incerteza. Ex: definição da
linhas de produtos, mercados de atuação, localização da unidade fabril, seleção de
opções tecnológicas e projeto dos processos de manufatura, etc.
Nível Tático:
> Decisões da média gerência que abrangem unidades (fábrica) dentro da
organização, referentes a horizontes de planejamento de médio prazo, com
moderado grau de incerteza. Envolve basicamente decisões relativas à alocação e
utilização de recursos de produção. Ex: planejamento de utilização da capacidade
produtiva (planejamento Agregado), gestão de estoques, etc.
Nível Operacional:
> Decisões da gerência operacional, que abrangem operações produtivas, referentes a
horizontes de planejamento de curto prazo, com baixo grau de incerteza. Ex:
supervisão de funcionários e de atividades, controle de metas e resultados, etc.

6. Projeto ou Planejamento do sistema de produção:
 Planejamento da Capacidade;
 Localização das instalações;
 Projeto do produto e do processo;
 Arranjo físico e instalações;
 Projeto e medida do trabalho.
Operação do sistema de produção:
 Gestão da Demanda;
 Planejamento agregado;
 Programação e controle da produção;
 Administração de projetos.
Controle do sistema de produção:
 Controle de estoques (PCM);
 Sistema para MRP ( Material Requirement Planning);
 Controle da qualidade;
 Medida da produtividade.

7.  Planejar as necessidades futuras da capacidade produtiva;
 Planejar os materiais comprados;
 Planejar os níveis de estoques;
 Programar as atividades da produção;
 Ser capaz de saber e informar a respeito dos recursos e das ordens de
fabricação;
 Prever os menores prazos possíveis aos clientes e cumpri-los;
 Ser capaz de reagir eficazmente.
Atividades sob responsabilidade do
PCM – Planejamento Controle de Materiais:
Curva ABC;
Conceito de Pareto;
KanBan por lote,
Tabela de Criticidade de Materiais,
Estoque mínio de mínimo de insumos, Etc.

8.  Sob Encomenda:
 > Os sistemas sob encomenda, compostos pelos processos por projeto e por tarefa (ou jobbing), tem como
finalidade o atendimento de necessidades específicas dos clientes, com demandas baixas, tendendo par a
unidade;
 > O produto tem uma data específica negociada com o cliente para ser concluído, o sistema produtivo se
volta para novo projeto;
 > Os produtos são concebidos em estreita ligação com os clientes, de modo que suas especificações
impõem uma organização dedicada ao projeto, que não pode ser preparada com
antecedência, principalmente com a geração de supermercados de estoque intermediários para acelerar o
leadtime produtivo.
 > Eventualmente, a compra de matérias-primas e componentes podem ser feitas com antecedência.


9. O que é KANBAN?
A palavra Kanban vem do Japonês e quer dizer registro ou cartão
visual. Embora esteja sendo difundido em outras áreas empresariais
são mais aplicados no chão de fábrica, para gestão e controle da
produção e de materiais.
Kanban Vs Just in Time
Ao contrario do que muitas pessoas pensam Just in Time e Kanban
são diferentes: De maneira bem simples, podemos dizer que Just in
Time é o conceito no qual ter o material correto, no tempo e lugar
correto e na quantidade exata necessária, e o que possibilita disso
acontecer é o KANBAN. Então podemos dizer que o Kanban é um
meio de poder atingir o Just in Time.

10. Colaboradores
Células
Concluídos:
Observações no verso se
necessário
Caneta e
prancheta
para
anotações
Normal Urgente
Cartões

11. Autor da Imagem: Raphael Silva

12.  É um complemento do KANBAN;
 Tem o intuito de registrar as atividades que os colaboradores da produção estão
fazendo diariamente, como se fosse um caderno de anotações, porém, em um
quadro onde fica visível os superiores.
 Diariamente estas informações são lançadas em uma planilha para
periodicamente poder fazer levantamentos gerenciais (gráficos, sínteses de
informações); “Só é possível ser avaliado, aquilo que é mensurado.”

13. Fornecedor Estoque Produção Estoque Cliente
Fluxo de Informação
Origem Fim
Entrega
Cliente Produção Fornecedor
Utilizada pela Specto

14. Empurrar
 Produzir o máximo que puder;
 O mais Rápido que puder;
 Enviar ao próximo processo mesmo que:
 Ele ainda não esteja pronto para isso;
 Ele não precise disso;
 Ele não queira isso.
Puxar
 Produzir somente o que o processo seguinte precisar;
 Somente quando ele precisar.
Eficiência foco na maximização da utilização dos recursos
Só o material necessário foco no valor agregado

15.  Horizonte de Planejamento


Prazo de efetivação
das decisões
Um período de replanejamento Horizonte
de informações úteis
Curto Longo
AMBIENTES DINÂMICOS
• LeadTimes Curtos
• Demanda Instável
• Processo Pouco Confiável
• Fornecedores pouco Confiáveis.
AMBIENTES ESTÁVEIS
 LeadTimes Longos
 Demanda Estável
 Processo Confiável
 Fornecedores Confiáveis.
Utilizado pela Specto
Com Reuniões diárias com a produção, e periódicas com a Diretoria.
PERÍODO DE PLANEJAMENTO

16.  Programação para Frente (forward)
Datas
Prometidas
Parte da data mais
cedo possível.
Acresce, para frente, a duração da atividade Define data de Término
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5
B, C A D
1
Duração 3 semanas
2 Semanas
1 Semana
2 Semanas
“folga”
2
3

17.  Define os rítmos de trabalho e o tempo esperado das
operações que precisam ser balanceadas. Caso a distribuição
atual das tarefas não suportem esse tempo de ciclo projetado
algumas alternativas podem ser implementadas:
 Horas-extras (pontual e temporário);
 Realocação de mão de obra (polivalência);
 Atendimento antecipado da demanda (estoque de acabados);
 Uso de mão de obra temporárias (tarefas simples).

18. Autor da Imagem: Raphael Silva

19. Autor da Imagem: Raphael Silva

20. > É utilizado em projetos grandes, onde as entregas
da produção são feitas parciais. Exemplo: Santander
 > A codificação é feita da seguinte maneira:
 * ANO VIGENTE;
 * Área Responsável;
 * Numeração sequencial;
 Exemplo: 2013PCP001
 2013PCP002
 ....
 Essas informações são registradas na Ferramenta
C2M, juntamente com o registro do produto.


21. Estoque Supermercado Produção Supermercado Embalagem Cliente
Material Material
Indicação com Indicação
Cartão por célula Conclusão tarefa

22.  Auxiliar na comunicação entre operador da célula e controle da produção:

23.  Produtos Padronizados: São aqueles bens ou
serviços que apresentam alto grau de uniformidade.
 Estoque mínimo de componentes: Este estoque
facilita fabricação externa e montagem
interna, consequentemente agilizará os prazos de
entregas.
Utilização da “cultura enxuta” na empresa.
Exemplo de utilização: Modelo Toyota de Produção.

25. A avaliação de Fornecedor será composta por 3 (três) índices:
IAA (Índice de Auto Avaliação):
 O fornecedor que prestará serviços e/ou produtos para a Specto irá se auto avaliar
em 10 ou mais perguntas comuns ou específicas de acordo com o ramo de atuação
e atividades do fornecedor. Ex.: Importações, Materiais Eletrônicos, compras
comuns, etc.
IDF (Índice de Desempenho do Fornecedor):
• De acordo com a tabela de criticidade dos produtos e serviços que será
estabelecida, o setor de compras, após o recebimento da nota fiscal, irá avaliar o
fornecedor com 10 ou mais perguntas comuns para avaliar o serviço prestado ou
bem adquirido.
IGAF (Índice Geral de Avaliação do Fornecedor):
• O IGAF é composto pelos índices IAA e IDF na proporção 30% e 70%
respectivamente, de acordo com a seguinte formula: IAF = (IAA*0,3) +
(IDF*0,70), formando assim o terceiro índice, e portanto surgindo um gráfico com
uma direção positiva, imparcial ou negativa dos serviços e bens adquiridos.

26.  A avaliação de fornecedores possibilita verificar a capacidade de um determinado
fornecedor de prover insumos e serviços, dentro dos requisitos de qualidade exigidos pela
Specto.
 Os fornecedores serão avaliados, de acordo com os critérios estabelecidos pela
Specto, conforme suas respostas no questionário de cadastramento, que possuirá pesos
individuais para cada pergunta e as opções de respostas: Atende
Completamente, Parcialmente, Não Atende.
 EXEMPLO DE QUESTIONÁRIO A SER APLICADO:
1. 1. Certificação da Qualidade? Quais? _______________________________________
2. 2. Ferramentas da Qualidade? Quais? ______________________________________
3. 3. Normas e/ou procedimentos relativos aos processos internos?
4. 4. Política de treinamento para os colaboradores?
5. 5. Sistemática de tratamento de reclamações e sugestões?
6. 6. Sistemática de tratamento de não-conformidades e ações preventivas e corretivas?
7. 7. Programar a produção/serviço, de modo a permitir o atendimento ao cronograma de
entrega previamente estabelecido?
8. 8. Selecionar e qualificar os seus fornecedores?
9. 9. Definir o armazenamento, manuseio e preservação do material recebido e
aprovado, para prevenir danos ou deteriorações?
10. 10. Realizar a manutenção preventiva dos seus equipamentos?
11. 11. Entregar seus produtos e/ou serviços no prazo solicitado garantindo o pleno
atendimento das especificações?
12. 12. Realizar Assistência Técnica (pós-venda)? Incluindo treinamento quando aplicável?
13. 13. Tratar eventuais produtos não-conformes fornecidos ao cliente?

27.  O IDF será disponibilizado para o Fornecedor, após cada compra, avaliando o
fornecedor com os critérios comuns, pesos individuais e com o seu Nível de
Desempenho, onde opções terá resposta: : Atende Completamente, Parcialmente, Não
Atende. conforme descrito abaixo:
 Critérios para avaliação do IDF:
 > Conformidade do produto;
 > Flexibilidade na negociações;
 > Conhecimento técnico;
 > Relacionamento interpessoal;
 > Agilidade / Disponibilidade;
 > Pós venda;
 > Pontualidade;
 > Documentação;
 > Quantidade.

28. • O IGAF (Índice Geral de Avaliação do Fornecedor) será apresentado
por fim, como análise total e individual do fornecedor, conforme dito
anteriormente.
• Inicialmente a avaliação do fornecedor poderá ser feito via intranet da
Specto como um projeto BETA, para teste e aperfeiçoamento desta
ferramenta.
ETAPAS para:
Elaboração do Manual de Compras;
Elaboração do Manual do Fornecedor;
Elaboração da Carta advertência ou Carta suspensão;
Implantação das Informações na Intranet da Specto.
PRAZO DE CONCLUSÃO:
(com 70% do tempo dedicado ao projeto de Avaliação e Qualificação de Fornecedores.)
4 MESES.

29.  Para que um sistema produtivo transforme
insumos em produtos, ele precisa ser pensado em
termos das inércias decisórias envolvidas, onde planos
são feitos e ações são disparadas com base neste
planos para que dentro deste horizonte, os eventos
planejados pelas empresas venham a se tornar
realidade.

30. Autor: Rafael Santos Adriano.
Cargo: Analista de PCP
Empresa: Specto Painéis Eletrônicos Ltda.
Formação: Administração de Empresas.]
Contato: +55 (48) 8458.7653
E-mail: rafael.adriano@specto.com.br