Este documento discute a análise da necessidade de capacidade instalada para projetos de fábrica. Aborda conceitos como volume de produção, capacidade de produção e planejamento e controle da capacidade. Explica que o planejamento e controle da capacidade envolve três etapas: medição da demanda e capacidade, identificação de como reagir a variações na demanda, e definição da melhor estratégia de acordo com a situação da fábrica.
O documento discute a capacidade de produção, definindo-a como a quantidade máxima de produtos ou serviços que podem ser produzidos em um determinado período de tempo. A capacidade é determinada pelos recursos disponíveis como financiamento, pessoal, materiais e tecnologia. É importante conhecer a capacidade para equilibrar demanda e produção de forma eficiente.
Gestão da Produção e logística Projeto da Capacidade ProdutivaWilian Gatti Jr
O documento discute gestão da capacidade produtiva e logística. Apresenta conceitos como capacidade de projeto, efetiva e real, além de medidas como utilização e eficiência. Exemplifica cálculos destas métricas em casos práticos de produção industrial.
Este documento fornece uma introdução sobre MRP (Material Requirements Planning) e MRP II (Manufacturing Resource Planning). Ele explica que MRP surgiu para planejar as necessidades de materiais dependentes da demanda, enquanto MRP II planeja os recursos de manufatura de uma empresa. Também menciona ERP (Enterprise Resource Planning) como uma evolução dos sistemas anteriores de planejamento.
O documento discute conceitos, uso e implantação de sistemas MRP II/ERP. Aborda tópicos como planejamento, programação e controle da produção, conceitos de gestão de estoques e exercícios relacionados ao cálculo de lotes econômicos de compra e produção.
1) O documento discute métodos de programação da produção, incluindo planejamento estratégico, tático e operacional da produção.
2) A programação da produção envolve a emissão de ordens de compra, fabricação e montagem com base nos planos mestre de produção.
3) O seqüenciamento é um aspecto importante da programação e leva em conta fatores como disponibilidade de recursos e características dos itens ou lotes.
1. O documento discute conceitos de capacidade produtiva, incluindo capacidade de projeto, capacidade efetiva e utilização. 2. É explicado como medir a capacidade através do volume de produção versus tempo considerando perdas planejadas e não planejadas. 3. Fatores que influenciam na capacidade são apresentados, como tamanho de lote e gargalos na produção.
1) O documento apresenta quatro exercícios de planeamento de recursos materiais (MRP). O primeiro exercício pede para planear as necessidades líquidas e ordens propostas para vários produtos com base em necessidades brutas, existências e lotes de fabrico. O segundo exercício avalia se um pedido pode ser cumprido considerando lead times e falta de existências. O terceiro exercício pede para determinar as quantidades a encomendar e períodos considerando um pedido, árvore de produto e lotes. O quarto exercício pede para determinar um plan
O documento discute a capacidade de produção, definindo-a como a quantidade máxima de produtos ou serviços que podem ser produzidos em um determinado período de tempo. A capacidade é determinada pelos recursos disponíveis como financiamento, pessoal, materiais e tecnologia. É importante conhecer a capacidade para equilibrar demanda e produção de forma eficiente.
Gestão da Produção e logística Projeto da Capacidade ProdutivaWilian Gatti Jr
O documento discute gestão da capacidade produtiva e logística. Apresenta conceitos como capacidade de projeto, efetiva e real, além de medidas como utilização e eficiência. Exemplifica cálculos destas métricas em casos práticos de produção industrial.
Este documento fornece uma introdução sobre MRP (Material Requirements Planning) e MRP II (Manufacturing Resource Planning). Ele explica que MRP surgiu para planejar as necessidades de materiais dependentes da demanda, enquanto MRP II planeja os recursos de manufatura de uma empresa. Também menciona ERP (Enterprise Resource Planning) como uma evolução dos sistemas anteriores de planejamento.
O documento discute conceitos, uso e implantação de sistemas MRP II/ERP. Aborda tópicos como planejamento, programação e controle da produção, conceitos de gestão de estoques e exercícios relacionados ao cálculo de lotes econômicos de compra e produção.
1) O documento discute métodos de programação da produção, incluindo planejamento estratégico, tático e operacional da produção.
2) A programação da produção envolve a emissão de ordens de compra, fabricação e montagem com base nos planos mestre de produção.
3) O seqüenciamento é um aspecto importante da programação e leva em conta fatores como disponibilidade de recursos e características dos itens ou lotes.
1. O documento discute conceitos de capacidade produtiva, incluindo capacidade de projeto, capacidade efetiva e utilização. 2. É explicado como medir a capacidade através do volume de produção versus tempo considerando perdas planejadas e não planejadas. 3. Fatores que influenciam na capacidade são apresentados, como tamanho de lote e gargalos na produção.
1) O documento apresenta quatro exercícios de planeamento de recursos materiais (MRP). O primeiro exercício pede para planear as necessidades líquidas e ordens propostas para vários produtos com base em necessidades brutas, existências e lotes de fabrico. O segundo exercício avalia se um pedido pode ser cumprido considerando lead times e falta de existências. O terceiro exercício pede para determinar as quantidades a encomendar e períodos considerando um pedido, árvore de produto e lotes. O quarto exercício pede para determinar um plan
1. O documento apresenta um estudo de tempo e métodos realizado em uma lanchonete para determinar o tempo necessário para preparar sanduíches. 2. Foram calculados os tempos normal, padrão e a quantidade de atendentes necessários para atender uma demanda prevista de 50 sanduíches em 1 hora.
- Um projeto é um empreendimento não repetitivo com objetivo claro, início, meio e fim, dentro de parâmetros de tempo, custo e qualidade. Projetos podem envolver produtos, serviços ou processos.
- A atividade de projeto tem como objetivo principal satisfazer as necessidades dos consumidores. Projetos de produto/serviço e processo são inter-relacionados e impactam os objetivos de desempenho como qualidade, rapidez, confiabilidade e custo.
- Gestão de projetos envolve tomar decisões sistemáticas consider
1) O estudo analisou os tempos de preparo de sanduíches em uma lanchonete e determinou que seriam necessários 4 funcionários para atender a demanda máxima de 70 sanduíches entre 18h-19h.
2) A análise da produção de caixas de cosméticos mostrou que um operador pode produzir 74 caixas completas em um turno de 8h.
3) Para embalar conjuntos de parafusos e porcas em caixas de 80 unidades, o tempo padrão por caixa foi calculado para determinar a produtiv
O documento discute conceitos gerais sobre projeto de fábrica e layout, abordando tópicos como melhoria organizacional, projetos de transformação, planejamento estratégico e tático de instalações. Explica o processo de intervenção organizacional, desenvolvimento integrado de produto e processo, e bases do planejamento de instalações.
O documento descreve os principais conceitos do MRP (Material Requirements Planning), incluindo sua história, lógica, parâmetros fundamentais e funcionamento. O MRP foi desenvolvido na década de 1960 para auxiliar na programação da produção com base nos dados de demanda, produção, estoques e estrutura de produtos. Sua lógica é programar atividades de compra/produção para o momento mais tardio possível a fim de minimizar estoques.
Este documento descreve diferentes tipos de sistemas de produção, incluindo sistemas tradicionais, o sistema cruzado de Schroeder e produção enxuta. É apresentada uma comparação entre os processos de projeto, intermitente e fluxo em linha. Exemplos de sistemas de produção em empresas como Volvo e Renault são dados.
1. O documento discute os conceitos de administração da produção e produtividade ao longo da história, desde a revolução industrial até os dias atuais.
2. São apresentados exemplos de cálculo de produtividade, como produtividade parcial do trabalho, capital e materiais.
3. O texto também aborda os sistemas de produção e fatores que influenciam a produtividade de uma organização.
O documento discute o planejamento de necessidades de materiais (MRP) como uma técnica para planejar e calcular as quantidades e tempos de suprimento de materiais necessários para atender a demanda futura de um produto. O MRP integra o planejamento da produção e o controle de estoques para garantir que os materiais certos estejam disponíveis no momento certo. O objetivo do MRP é encomendar a peça certa, na quantidade certa e na hora certa para manter os estoques baixos e atender a demanda de forma eficiente.
1. O documento fornece exemplos de classificação de custos em fixos, variáveis e despesas, além de exercícios para calcular custos totais, custos unitários e ponto de equilíbrio.
2. São apresentados dados de custos de produção de duas empresas para cálculo de custos fixos, variáveis, custo de produção total e resultado.
3. Métodos de custeio como custeio integral, custeio por absorção e custeio por atividade são explicados e aplicados nos exercícios.
O documento discute o planejamento e controle da produção (PCP) na indústria farmacêutica. O PCP envolve planejamento da produção, programação dos recursos e controle do processo de fabricação para garantir a entrega eficiente dos produtos. O PCP evoluiu ao longo do tempo para apoiar diferentes níveis da gestão, como vendas e finanças, visando melhorar os resultados da empresa.
O documento discute o MRP (Material Requirements Planning), que determina as quantidades e momentos necessários de recursos para minimizar estoques e atender prazos de entrega. Explica a lógica do MRP de calcular as necessidades de produção e compras "para trás" a partir da demanda final, considerando estruturas de produtos, lead times e estoques disponíveis.
O documento discute balanceamento de linhas de produção e montagem. Explica que balanceamento significa igualar os tempos de trabalho entre as estações de uma linha de produção para maximizar a produtividade e eficiência. Detalha cálculos e métodos para determinar a carga de mão-de-obra ideal, tempo padrão balanceado e produtividade antes e depois do balanceamento. Apresenta também um exemplo numérico ilustrando o processo.
O documento discute os sistemas MRP I e MRP II para planejamento de recursos de manufatura. Explica que o MRP I foca nas necessidades de materiais, enquanto o MRP II abrange também outros recursos como mão-de-obra e capacidade. Descreve os principais módulos do MRP II, incluindo cadastros básicos, MRP, CRP, MPS e RCCP.
Este documento discute a evolução histórica da manutenção industrial desde os primórdios até a atualidade, destacando 3 períodos distintos: 1) antes da 2a Guerra, com foco na reparação; 2) a partir de 1950, com o surgimento da manutenção preventiva; 3) a partir de 1970, visando alta disponibilidade e confiabilidade. Também define termos técnicos importantes para a manutenção como falha, defeito, confiabilidade, entre outros.
O documento discute os princípios do Lean Manufacturing, começando com seu histórico e evolução desde a produção artesanal até a produção em massa e produção enxuta. Explica os conceitos-chave do Lean Thinking como fluxo de valor, desperdícios, Just in Time e Jidoka. Também lista as principais ferramentas do Lean como 5S, mapeamento de processos e Kaizen. O objetivo final é identificar e eliminar desperdícios para aumentar a lucratividade.
O documento discute os conceitos de função produção, funções centrais e de apoio, objetivos da produção e sistemas produtivos. A função produção representa os recursos de uma organização destinados à produção de bens e serviços. As funções centrais de uma organização incluem pesquisa e desenvolvimento, produção e marketing. Os objetivos da produção variam de acordo com o tipo de organização, mas incluem qualidade, rapidez, confiabilidade e custo. Sistemas produtivos envolvem entradas, saídas e processos de transformação.
O documento descreve os principais tipos de processos de produção, incluindo processamento contínuo, repetitivo, em lotes, por tarefa e para grandes projetos. Também discute os ambientes de produção MTS, ATO, MTO e ETO e os tipos de processos em serviços, como serviços profissionais, de massa e lojas de serviço. Finaliza com uma matriz que relaciona os tipos de processos de produção e serviços com variáveis como volume e variedade.
O documento explica o que é Takt Time, como calculá-lo e avaliá-lo, mostrando um exemplo numérico. Também discute como comparar o Takt Time com o Tempo de Ciclo para identificar desperdícios e melhorar a produção.
O documento discute o conceito de Takt Time no contexto da produção industrial. Em três frases: (1) Takt Time refere-se ao ritmo de produção necessário para atender à demanda do cliente; (2) Foi desenvolvido na década de 1930 na Alemanha e Japão e depois adotado pela Toyota para orientar a produção; (3) É calculado dividindo o tempo disponível pela demanda do cliente e deve ser igual ou menor que o tempo de ciclo para garantir a produção conforme a demanda.
O documento discute planejamento e controle da produção. Aborda a diferença entre planejamento e controle, a importância de ambos, perspectivas de rede de suprimentos e gestão da capacidade produtiva a longo prazo.
Aula 13 Natureza Do Planejamento E Controleguesteb91dafb
O documento discute a natureza do planejamento e controle em operações de produção. Aborda os conceitos de plano, controle, tipos de planejamento e controle de acordo com o prazo, atividades de planejamento como carregamento, sequenciamento e programação e fatores que influenciam essas atividades como a relação entre tempo de produção e demanda.
1. O documento apresenta um estudo de tempo e métodos realizado em uma lanchonete para determinar o tempo necessário para preparar sanduíches. 2. Foram calculados os tempos normal, padrão e a quantidade de atendentes necessários para atender uma demanda prevista de 50 sanduíches em 1 hora.
- Um projeto é um empreendimento não repetitivo com objetivo claro, início, meio e fim, dentro de parâmetros de tempo, custo e qualidade. Projetos podem envolver produtos, serviços ou processos.
- A atividade de projeto tem como objetivo principal satisfazer as necessidades dos consumidores. Projetos de produto/serviço e processo são inter-relacionados e impactam os objetivos de desempenho como qualidade, rapidez, confiabilidade e custo.
- Gestão de projetos envolve tomar decisões sistemáticas consider
1) O estudo analisou os tempos de preparo de sanduíches em uma lanchonete e determinou que seriam necessários 4 funcionários para atender a demanda máxima de 70 sanduíches entre 18h-19h.
2) A análise da produção de caixas de cosméticos mostrou que um operador pode produzir 74 caixas completas em um turno de 8h.
3) Para embalar conjuntos de parafusos e porcas em caixas de 80 unidades, o tempo padrão por caixa foi calculado para determinar a produtiv
O documento discute conceitos gerais sobre projeto de fábrica e layout, abordando tópicos como melhoria organizacional, projetos de transformação, planejamento estratégico e tático de instalações. Explica o processo de intervenção organizacional, desenvolvimento integrado de produto e processo, e bases do planejamento de instalações.
O documento descreve os principais conceitos do MRP (Material Requirements Planning), incluindo sua história, lógica, parâmetros fundamentais e funcionamento. O MRP foi desenvolvido na década de 1960 para auxiliar na programação da produção com base nos dados de demanda, produção, estoques e estrutura de produtos. Sua lógica é programar atividades de compra/produção para o momento mais tardio possível a fim de minimizar estoques.
Este documento descreve diferentes tipos de sistemas de produção, incluindo sistemas tradicionais, o sistema cruzado de Schroeder e produção enxuta. É apresentada uma comparação entre os processos de projeto, intermitente e fluxo em linha. Exemplos de sistemas de produção em empresas como Volvo e Renault são dados.
1. O documento discute os conceitos de administração da produção e produtividade ao longo da história, desde a revolução industrial até os dias atuais.
2. São apresentados exemplos de cálculo de produtividade, como produtividade parcial do trabalho, capital e materiais.
3. O texto também aborda os sistemas de produção e fatores que influenciam a produtividade de uma organização.
O documento discute o planejamento de necessidades de materiais (MRP) como uma técnica para planejar e calcular as quantidades e tempos de suprimento de materiais necessários para atender a demanda futura de um produto. O MRP integra o planejamento da produção e o controle de estoques para garantir que os materiais certos estejam disponíveis no momento certo. O objetivo do MRP é encomendar a peça certa, na quantidade certa e na hora certa para manter os estoques baixos e atender a demanda de forma eficiente.
1. O documento fornece exemplos de classificação de custos em fixos, variáveis e despesas, além de exercícios para calcular custos totais, custos unitários e ponto de equilíbrio.
2. São apresentados dados de custos de produção de duas empresas para cálculo de custos fixos, variáveis, custo de produção total e resultado.
3. Métodos de custeio como custeio integral, custeio por absorção e custeio por atividade são explicados e aplicados nos exercícios.
O documento discute o planejamento e controle da produção (PCP) na indústria farmacêutica. O PCP envolve planejamento da produção, programação dos recursos e controle do processo de fabricação para garantir a entrega eficiente dos produtos. O PCP evoluiu ao longo do tempo para apoiar diferentes níveis da gestão, como vendas e finanças, visando melhorar os resultados da empresa.
O documento discute o MRP (Material Requirements Planning), que determina as quantidades e momentos necessários de recursos para minimizar estoques e atender prazos de entrega. Explica a lógica do MRP de calcular as necessidades de produção e compras "para trás" a partir da demanda final, considerando estruturas de produtos, lead times e estoques disponíveis.
O documento discute balanceamento de linhas de produção e montagem. Explica que balanceamento significa igualar os tempos de trabalho entre as estações de uma linha de produção para maximizar a produtividade e eficiência. Detalha cálculos e métodos para determinar a carga de mão-de-obra ideal, tempo padrão balanceado e produtividade antes e depois do balanceamento. Apresenta também um exemplo numérico ilustrando o processo.
O documento discute os sistemas MRP I e MRP II para planejamento de recursos de manufatura. Explica que o MRP I foca nas necessidades de materiais, enquanto o MRP II abrange também outros recursos como mão-de-obra e capacidade. Descreve os principais módulos do MRP II, incluindo cadastros básicos, MRP, CRP, MPS e RCCP.
Este documento discute a evolução histórica da manutenção industrial desde os primórdios até a atualidade, destacando 3 períodos distintos: 1) antes da 2a Guerra, com foco na reparação; 2) a partir de 1950, com o surgimento da manutenção preventiva; 3) a partir de 1970, visando alta disponibilidade e confiabilidade. Também define termos técnicos importantes para a manutenção como falha, defeito, confiabilidade, entre outros.
O documento discute os princípios do Lean Manufacturing, começando com seu histórico e evolução desde a produção artesanal até a produção em massa e produção enxuta. Explica os conceitos-chave do Lean Thinking como fluxo de valor, desperdícios, Just in Time e Jidoka. Também lista as principais ferramentas do Lean como 5S, mapeamento de processos e Kaizen. O objetivo final é identificar e eliminar desperdícios para aumentar a lucratividade.
O documento discute os conceitos de função produção, funções centrais e de apoio, objetivos da produção e sistemas produtivos. A função produção representa os recursos de uma organização destinados à produção de bens e serviços. As funções centrais de uma organização incluem pesquisa e desenvolvimento, produção e marketing. Os objetivos da produção variam de acordo com o tipo de organização, mas incluem qualidade, rapidez, confiabilidade e custo. Sistemas produtivos envolvem entradas, saídas e processos de transformação.
O documento descreve os principais tipos de processos de produção, incluindo processamento contínuo, repetitivo, em lotes, por tarefa e para grandes projetos. Também discute os ambientes de produção MTS, ATO, MTO e ETO e os tipos de processos em serviços, como serviços profissionais, de massa e lojas de serviço. Finaliza com uma matriz que relaciona os tipos de processos de produção e serviços com variáveis como volume e variedade.
O documento explica o que é Takt Time, como calculá-lo e avaliá-lo, mostrando um exemplo numérico. Também discute como comparar o Takt Time com o Tempo de Ciclo para identificar desperdícios e melhorar a produção.
O documento discute o conceito de Takt Time no contexto da produção industrial. Em três frases: (1) Takt Time refere-se ao ritmo de produção necessário para atender à demanda do cliente; (2) Foi desenvolvido na década de 1930 na Alemanha e Japão e depois adotado pela Toyota para orientar a produção; (3) É calculado dividindo o tempo disponível pela demanda do cliente e deve ser igual ou menor que o tempo de ciclo para garantir a produção conforme a demanda.
O documento discute planejamento e controle da produção. Aborda a diferença entre planejamento e controle, a importância de ambos, perspectivas de rede de suprimentos e gestão da capacidade produtiva a longo prazo.
Aula 13 Natureza Do Planejamento E Controleguesteb91dafb
O documento discute a natureza do planejamento e controle em operações de produção. Aborda os conceitos de plano, controle, tipos de planejamento e controle de acordo com o prazo, atividades de planejamento como carregamento, sequenciamento e programação e fatores que influenciam essas atividades como a relação entre tempo de produção e demanda.
O documento discute o planejamento e controle da produção (PCP), definindo-o como um processo para conciliar a oferta de produtos e serviços com a demanda. O PCP envolve levantar a situação atual, definir objetivos de longo prazo, tomar decisões gerenciais e monitorar os resultados. Um bom PCP requer entender as características dos itens e a natureza da demanda para planejar e controlar de forma adequada.
Este documento discute o planejamento e controle de produção em três etapas. A primeira etapa descreve o planejamento e controle como importantes para alcançar objetivos de forma eficiente. A segunda etapa classifica os sistemas de programação de produção de curto prazo. A terceira etapa explica as atividades de previsão de demanda, programação, sequenciamento, emissão de ordens e controle da produção. O documento conclui que o planejamento e controle são essenciais para assegurar o melhor uso dos recursos e a exec
O documento discute os conceitos fundamentais de gestão de operações, incluindo planejamento e controle da produção, programação, gestão de estoques e capacidade. Aborda os objetivos e processos de planejamento, além dos tipos e funções de estoques e as decisões e medidas relacionadas à capacidade de uma operação.
O documento discute os conceitos fundamentais de gestão de operações, incluindo planejamento e controle da produção, programação, estoque e capacidade. Aborda os objetivos e natureza do planejamento e controle, além dos principais problemas relacionados a cada área.
O documento discute planejamento e controle da produção na construção civil. Apresenta que um projeto de construção envolve atividades programadas para produzir uma mudança a partir de uma ideia ou necessidade, considerando fatores como tempo, custo e qualidade. Também aborda conceitos como desperdícios, fluxo e conversão na produção, e métodos de planejamento como o MIP.
O documento discute os conceitos de planejamento e controle da produção. Aborda os diferentes tipos de planejamento de longo, médio e curto prazo e como eles lidam com a demanda e o fornecimento. Também discute critérios para sequenciamento de tarefas e programação da produção levando em conta fatores como tempo de processamento, data de entrega e urgência.
Este documento apresenta um estudo de caso sobre a proposta de um novo layout para uma micro-indústria têxtil em expansão. Ele descreve o processo produtivo atual da empresa, realiza uma revisão da literatura sobre métodos de layout e, em seguida, aplica o método SLP para sugerir a disposição das máquinas e postos de trabalho nos novos espaços da fábrica.
O documento descreve um estudo de caso sobre o planejamento e controle da produção em uma pequena indústria de confecções. O estudo analisou o sistema de produção da empresa para elaborar uma planilha em Excel que torne o planejamento e controle da produção e demanda mais ágil e prático, ajudando o gerente de produção a tomar melhores decisões.
O documento discute três tipos de planejamento relacionados ao ciclo produtivo de uma empresa: planejamento da capacidade em longo prazo, planejamento da produção em curto prazo, e planejamento agregado em médio prazo. Ele também descreve os elementos importantes a serem considerados ao se elaborar um planejamento da produção, como o tempo necessário para cada atividade, os recursos humanos e matérias-primas requeridos.
O documento discute os conceitos e níveis de planejamento de longo, médio e curto prazo. Apresenta o planejamento de longo prazo como focado em objetivos estratégicos e capacidade produtiva futura. O planejamento de médio prazo é tático e cobre um horizonte de 6 a 12 meses. Já o planejamento de curto prazo define escalas diárias de trabalho.
07 administração (controle de produção parte 1)Elizeu Ferro
O documento discute o planejamento e controle da produção. Ele explica que o planejamento e controle da produção tem como objetivo garantir que a produção ocorra de forma eficaz, produzindo produtos e serviços da maneira correta. Isso requer que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade e momento adequados.
O documento discute a importância do planejamento do ciclo produtivo para as organizações se atualizarem às mudanças atuais. Ele descreve os principais tipos de planejamento relacionados ao ciclo produtivo, incluindo planejamento de capacidade, produção e agregado. Além disso, destaca elementos importantes a serem considerados ao se elaborar um planejamento, como a descrição do processo produtivo, tempo necessário e recursos humanos.
Engenharia de operações e processos da produçãoSara Dantas
O documento discute a evolução histórica da gestão de produção e operações desde 4000 a.C., abordando temas como planejamento, programação e controle da produção, gestão da manutenção, projeto de fábricas e layout, processos produtivos, sistemas de produção e engenharia de métodos.
O documento discute o planejamento mestre da produção em sistemas ERP, propondo uma abordagem que combina simulações baseadas em estoques com lógica nebulosa para incorporar aspectos subjetivos na tomada de decisões. Isso permitiria ao planejador definir planos de produção que atendam objetivos de forma flexível.
[Planejamento e controle da produ -o - tubino] lista de exerc-cios resolvidosLuiz Fabiano Bonetti
O documento discute questões relacionadas a sistemas de produção. A primeira questão descreve os problemas causados pelo excesso de protecionismo, como baixa qualidade e falta de inovação. A segunda questão pede exemplos de sistemas produtivos de bens e serviços, descrevendo suas funções de produção, marketing e finanças. A terceira questão discute os efeitos do crescimento excessivo de funções de apoio, como burocratização.
O documento discute os conceitos de planejamento e controle da produção, incluindo suas fases, objetivos, demanda, capacidade, produtividade e ferramentas como MRP e JIT. É essencial conciliar demanda e recursos, planejar a produção para atender clientes e reduzir custos, e controlar a produção para manter a capacidade instalada.
Semelhante a Aula 5 - U2S2 - Análise da necessidade de capacidade instalada.pdf (20)
AE03 - ESTUDO CONTEMPORÂNEO E TRANSVERSAL ENGENHARIA DA SUSTENTABILIDADE UNIC...Consultoria Acadêmica
Os termos "sustentabilidade" e "desenvolvimento sustentável" só ganharam repercussão mundial com a realização da Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento (CNUMAD), conhecida como Rio 92. O encontro reuniu 179 representantes de países e estabeleceu de vez a pauta ambiental no cenário mundial. Outra mudança de paradigma foi a responsabilidade que os países desenvolvidos têm para um planeta mais sustentável, como planos de redução da emissão de poluentes e investimento de recursos para que os países pobres degradem menos. Atualmente, os termos
"sustentabilidade" e "desenvolvimento sustentável" fazem parte da agenda e do compromisso de todos os países e organizações que pensam no futuro e estão preocupados com a preservação da vida dos seres vivos.
Elaborado pelo professor, 2023.
Diante do contexto apresentado, assinale a alternativa correta sobre a definição de desenvolvimento sustentável:
ALTERNATIVAS
Desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro.
Desenvolvimento sustantável é o desenvolvimento que supre as necessidades momentâneas das pessoas.
Desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento incapaz de garantir o atendimento das necessidades da geração futura.
Desenvolvimento sustentável é um modelo de desenvolvimento econômico, social e político que esteja contraposto ao meio ambiente.
Desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração anterior, comprometendo a capacidade de atender às necessidades das futuras gerações.
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Introdução ao GNSS Sistema Global de PosicionamentoGeraldoGouveia2
Este arquivo descreve sobre o GNSS - Globas NavigationSatellite System falando sobre os sistemas de satélites globais e explicando suas características
Estruturas de Madeiras: Dimensionamento e formas de classificaçãocaduelaia
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O presente trabalho consiste em realizar um estudo de caso de um transportador horizontal contínuo com correia plana utilizado em uma empresa do ramo alimentício, a generalização é feita em reserva do setor, condições técnicas e culturais da organização
Um protocolo de comunicação é um conjunto de regras formais que descrevem como transmitir ou trocar dados, especialmente através de uma rede. Um protocolo de comunicação padronizado é aquele que foi codificado como padrão. Exemplos deles incluem WiFi, o protocolo da Internet e o protocolo de transferência de hipertexto (HTTP).
Sobre protocolos de comunicação, é correto afirmar que:
ALTERNATIVAS
Pacote é um termo genérico para referenciar uma sequência de dados binários com tamanho limitado usado como unidade de transmissão.
O número de dispositivos em um barramento não é determinado pelo protocolo.
Um sistema aberto é o que está preparado para se comunicar apenas com outro sistema fechado, usando regras padronizadas que regem o formato, o conteúdo e o significado das mensagens recebidas.
A confiabilidade em sistemas distribuídos não está relacionada às falhas de comunicação ou pela capacidade dos aplicativos em se recuperar quando tais falhas acontecem.
Os mecanismos da Internet não foram adaptados para suportar mobilidade.
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Os nanomateriais são materiais com dimensões na escala nanométrica, apresentando propriedades únicas devido ao seu tamanho reduzido. Eles são amplamente explorados em áreas como eletrônica, medicina e energia, promovendo avanços tecnológicos e aplicações inovadoras.
Sobre os nanomateriais, analise as afirmativas a seguir:
-6
I. Os nanomateriais são aqueles que estão na escala manométrica, ou seja, 10 do metro.
II. O Fumo negro é um exemplo de nanomaterial.
III. Os nanotubos de carbono e o grafeno são exemplos de nanomateriais, e possuem apenas carbono emsua composição.
IV. O fulereno é um exemplo de nanomaterial que possuí carbono e silício em sua composição.
É correto o que se afirma em:
ALTERNATIVAS
I e II, apenas.
I, II e III, apenas.
I, II e IV, apenas.
II, III e IV, apenas.
I, II, III e IV.
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AE03 - ESTUDO CONTEMPORÂNEO E TRANSVERSAL INDÚSTRIA E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL ...Consultoria Acadêmica
“O processo de inovação envolve a geração de ideias para desenvolver projetos que podem ser testados e implementados na empresa, nesse sentido, uma empresa pode escolher entre inovação aberta ou inovação fechada” (Carvalho, 2024, p.17).
CARVALHO, Maria Fernanda Francelin. Estudo contemporâneo e transversal: indústria e transformação digital. Florianópolis, SC: Arqué, 2024.
Com base no exposto e nos conteúdos estudados na disciplina, analise as afirmativas a seguir:
I - A inovação aberta envolve a colaboração com outras empresas ou parceiros externos para impulsionar ainovação.
II – A inovação aberta é o modelo tradicional, em que a empresa conduz todo o processo internamente,desde pesquisa e desenvolvimento até a comercialização do produto.
III – A inovação fechada é realizada inteiramente com recursos internos da empresa, garantindo o sigilo dasinformações e conhecimento exclusivo para uso interno.
IV – O processo que envolve a colaboração com profissionais de outras empresas, reunindo diversasperspectivas e conhecimentos, trata-se de inovação fechada.
É correto o que se afirma em:
ALTERNATIVAS
I e II, apenas.
I e III, apenas.
I, III e IV, apenas.
II, III e IV, apenas.
I, II, III e IV.
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Aula 5 - U2S2 - Análise da necessidade de capacidade instalada.pdf
1. Prof. Denis R. S. Lima
U2 - Introdução ao Projeto de Fábrica
U2S2 – Análise da necessidade de
capacidade instalada
Prof. Denis Rafael de Souza Lima
E-mail: denis.lima@anhanguera.com
Faculdade Anhanguera de Valinhos - FAV, Valinhos, Brasil.
Projeto de Fábrica e instalações
industriais
2. Prof. Denis R. S. Lima
U2 – Introdução ao projeto de
fábrica
U2S2 – Análise da necessidade de
capacidade instalada
Projeto de fábrica e instalações
industriais
3. Prof. Denis R. S. Lima
Introdução
Uma decisão que exige uma análise cuidadosa no projeto de fábrica é a respeito
da capacidade instalada.
Isto procede pelo fato de a capacidade instalada ser um fator que estabelece um
limite de atendimento à demanda de mercado. Por sua vez, a demanda pode
sofrer variações e isso faz com que a fábrica possa ou não atender a essas
mudanças dependendo da forma como foram elaboradas as estratégias de
planejamento e controle de capacidade.
Abordagem:
Nesta unidade vamos continuar avançando na metodologia PFL
- Foco na Fase 2 – projeto de fábrica
Análise da necessidade de capacidade instalada;
Conceito de capacidade instalada;
Volume de produção;
Capacidade de produção;
Planejamento e controle da capacidade;
Conceito de nível ótimo de capacidade;
Dimensionamento e medidas de capacidade.
4. Prof. Denis R. S. Lima
Metodologia PFL:
Projeto de Fábrica e Layout
O projeto de uma fábrica é
complexo e deve ser
realizado de forma
sistemática, sendo que cada
fase deve ser realizada de
forma criteriosa e ter seus
resultados avaliados antes
de se evoluir para a fase
seguinte.
5. Prof. Denis R. S. Lima
Projeto de Fábrica
A expressão projeto de fábrica, na metodologia PFL, não está associada
apenas ao contexto das instalações prediais e edificação em si.
Nesta seção, será trabalhado
o tema Análise da
necessidade de capacidade
instaçada, um fator crucial
para a execução do projeto de
fábrica.
A expressão refere-se ao conjunto de
atividades que devem ser realizadas
para que a definição de decisões
estruturais possa ser realizada, ou seja,
para que haja uma continuidade a partir
do plano estratégico concluído.
Há cinco decisões estruturais que
precisam ser tomadas e que envolvem a
concepção da Unidade Produtiva que
está sendo planejada.
6. Prof. Denis R. S. Lima
Capacidade instalada
Para o projeto de uma fábrica sabe-se que um dos fatores cruciais
é observar a demanda que precisa ser suprida.
Dependendo da demanda que precisa ser atendida será definida a
capacidade produtiva de uma fábrica que impactará o
dimensionamento das instalações que deverão ser edificadas e os
recursos tecnológicos necessários (ANTAR, 2014).
Entretanto, uma das grandes confusões que podem ser
cometidas é entender que capacidade produtiva é o mesmo
que volume de produção.
Antes de prosseguirmos, é interessante esclarecer a
diferença entre esses dois conceitos:
Volume de produção: corresponde àquilo que é realmente
produzido durante a operação de uma fábrica por um
determinado período de tempo.
Capacidade de produção: está associada ao máximo que
se é capaz de produzir em uma fábrica em um determinado
período de tempo.
7. Prof. Denis R. S. Lima
Capacidade instalada
No longo prazo a instalação de capacidade
envolve a alocação de recursos, e uma vez
instalada pode ser difícil, ou impossível, alterá-la
sem incorrer em custos significativos.
As decisões relativas à capacidade limitam a
quantidade produzida, e afetam fortemente os
custos de operação.
Se a capacidade e a procura forem
semelhantes, os custos são minimizados.
O tipo de capacidade necessária é determinado pelo conjunto
de bens/serviços que se pretendem fabricar/prestar.
A decisão de implantação de uma Unidade Produtiva (UP)
repercute na operação da empresa durante um longo período de
tempo, sendo necessário um estudo adequado da demanda para
o futuro.
8. Prof. Denis R. S. Lima
Segundo Moreira (1993), entre as principais razões para
a importância das decisões sobre capacidade,
destacam-se:
São decisões cujo efeito prolonga-se pelo longo prazo;
São decisões que têm grande impacto sobre a habilidade
da empresa em atender a demanda futura;
Modificações drásticas na capacidade são difíceis de se
conseguir a curto e médio prazos, além de incorrerem
em altos custos;
A capacidade tem relação estreita com os custos
operacionais, que se elevam à medida em que a
capacidade distancia-se da demanda (para maior ou
menor).
Capacidade instalada
9. Prof. Denis R. S. Lima
Os gestores da produção precisam tomar decisões nas suas políticas
de capacidade que afetarão diversos aspectos de desempenho:
Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda,
ou seja, caso a demanda for menor que a capacidade disponível o custo
unitário aumentará; Por exemplo: se a capacidade for maior do que a
demanda poderá gerar custos elevados para o produto ou serviço
ofertados.
As receitas também serão afetadas, mas de maneira inversa, pois com
capacidade ociosa há garantia de atendimento a demanda;
O capital de giro será afetado se o gerente decidir produzir para estoque
visando não ter capacidade ociosa;
A qualidade também será afetada pelo planejamento da capacidade,
pois se a empresa estiver com uma capacidade de mão de obra inferior
à necessidade da demanda, terá de contratar novos funcionários, e o
risco de produzir peças defeituosas aumentará;
A velocidade de resposta (flexibilidade) a mudança de demanda do
cliente;
A confiabilidade de entrega poderá ser afetada caso a capacidade
esteja muito próxima à demanda porque, por exemplo, uma máquina
poderá quebrar e a empresa não terá tempo para “recuperar” o tempo
parado.
Capacidade instalada
10. Prof. Denis R. S. Lima
Planejamento e Controle da
Capacidade
Para Neumann e Scalice (2015), o planejamento e controle da
capacidade produtiva de uma fábrica passam por três etapas
fundamentais:
1. Análise da demanda: o primeiro passo corresponde
ao estudo do comportamento da demanda para que
seja possível identificar possíveis variações. Uma vez
identificado este tipo de comportamento, faz-se
necessário avaliar a capacidade produtiva para se
concluir a respeito de sua adequação em comportar o
tipo de variação de demanda existente.
2. Variação de demanda: o segundo passo aborda a
questão de estabelecer as estratégias para se tratar a
variação da demanda.
3. Eficácia da demanda: o terceiro passo está
associado à definição de qual estratégia é mais
adequada conforme muda a situação presente a cada
instante.
11. Prof. Denis R. S. Lima
Planejamento e Controle da
Capacidade
Por exemplo, o foco para a análise da demanda deve
estar no futuro, projetando-se quanto deve ser o volume
de produção e quando deverá haver disponibilidade da
capacidade que foi projetada.
Por sua vez, à medida que se verifica o comportamento
do mercado é possível identificar ciclos de demanda
que descrevem tanto o seu tempo de duração quanto a
amplitude a ele associada.
12. Prof. Denis R. S. Lima
Planejamento e Controle da
Capacidade (PCC)
Neste contexto, o Planejamento e Controle da
Capacidade (PCC) implica determinar um
procedimento de atuação por meio de decisões que
devem ser tomadas para que seja possível reagir em
tempo hábil mediante a ocorrência de variações na
demanda que foram previstas.
Entretanto, o PCC depende do horizonte de tempo que
estiver sendo contemplado, podendo envolver três
contextos: PCC de longo, médio e curto prazo.
Para cada contexto há um conjunto de requisitos
específico que deve ser contemplado.
13. Prof. Denis R. S. Lima
PCC longo prazo
No longo prazo é realizado para um horizonte de três a
cinco anos, normalmente utilizado quando do
dimensionamento de uma nova Unidade Produtiva, quando
é necessário um tempo longo para adquirir ou se
desfazer dos recursos de produção (como imóveis,
equipamentos ou instalações).
O planejamento de capacidade de longo prazo requer a
participação e aprovação da alta direção.
No longo prazo, a instalação de capacidade geralmente
envolve a alocação de recursos, e uma vez instalada pode
ser difícil, ou impossível, alterá-la sem incorrer em custos
significativos.
A projeção da demanda fornece as estimativas de
necessidade ao longo do tempo.
14. Prof. Denis R. S. Lima
PCC médio prazo
No médio prazo está associado ao planejamento
mensal ou trimestral para os próximos 6 a 18 meses,
utilizado como importante variável nos processos de
decisão.
Aqui a capacidade pode variar em razão de
contratações, demissões, novas ferramentas,
aquisição de equipamentos de pequeno porte e
subcontratações.
15. Prof. Denis R. S. Lima
PCC curto prazo
No curto prazo o horizonte de planejamento é de
menos de um mês.
Está associado ao processo de planejamento diário ou
semanal e envolve ajustes para eliminar a variação
entre a produção planejada e a realizada.
Isto inclui opções como horas extras, transferências de
pessoal e vias alternativas de produção.
16. Prof. Denis R. S. Lima
Planejamento e Controle da
Capacidade (PCC)
17. Prof. Denis R. S. Lima
Planejamento e Controle da
Capacidade (PCC)
Em termos práticos, de acordo com Neumann e Scalice (2015) podemos sistematizar o planejamento e
controle de capacidade em três etapas: (1) Medição; (2) Identificação e; (3) Definição.
A Figura a seguir apresenta como esta sistemática pode ser aplicada e o significado de cada etapa.
18. Prof. Denis R. S. Lima
Planejamento e Controle da
Capacidade (PCC)
Os níveis de demanda e capacidade devem ser medidos
cuidadosamente para que o planejamento possa ter êxito.
A partir daí deve-se analisar como seria possível reagir
diante de uma flutuação de demanda para adequar a
capacidade.
Por fim, diante da realidade em que estiver inserida a fábrica,
escolhe-se qual a melhor solução estratégica.
Como o planejamento envolve um horizonte de tempo,
dependendo da natureza das metas que forem planejadas,
associa-se o período de tempo adequado para sua execução,
ou seja, se é de longo, médio ou curto prazo.
19. Prof. Denis R. S. Lima
Planejamento e Controle da
Capacidade (PCC)
Os reflexos destas decisões são os seguintes:
Se a capacidade for inadequada, uma empresa pode
perder clientes por causa de um serviço lento ou permitir
que concorrentes entrem no mercado.
Se a capacidade for excessiva, uma empresa pode ter de
reduzir preços para estimular a demanda, subutilizar a
força de trabalho, manter excesso de estoques ou buscar
produtos adicionais menos lucrativos para manter-se
operando.
20. Prof. Denis R. S. Lima
Planejamento e Controle da
Capacidade (PCC)
Em organizações de serviços frequentemente a
definição da capacidade instalada utiliza os mesmos
conceitos e técnicas das organizações industriais,
mas devido às características dos serviços, a
estocagem não é possível e a flexibilidade em termos
de capacidade é maior nos mercados em que a
demanda é sazonal.
Em ambos os casos, na prática, a dinâmica do
planejamento e controle da capacidade é reagir
às flutuações da demanda no momento da
ocorrência, ou seja, a flutuação prevista com
antecedência ou ocorrida repentinamente,
assim o processo de controle pode ser visto
como consequência de processos de decisão
parcialmente reativos.
21. Prof. Denis R. S. Lima
Nível Ótimo de Capacidade
A maioria das organizações precisa decidir sobre o tamanho (em
termos de capacidade) de cada uma de suas Unidades
Produtivas. Tais decisões têm grande impacto na habilidade de a
empresa atender a demanda futura, pois o nível de capacidade
instalada será o limite de atendimento possível da produção.
De acordo com Neumann e Scalice (2015), a busca para uma
solução consiste em propor alternativas que sejam capazes de
flexibilizar o sistema produtivo.
Uma possível abordagem é considerar os custos envolvidos com a
fabricação de um produto.
Cada produto apresenta um custo fixo (que não depende da
quantidade que for produzida) e um custo variável (diretamente
relacionado à quantidade produzida).
A somatória consiste no custo total que pode ser dividido pela
quantidade produzida em um determinado horizonte de tempo,
resultando em um valor médio de custo total que depende da
quantidade produzida, conforme mostrado na Figura a seguir:
23. Prof. Denis R. S. Lima
Níveis de capacidade de
produção
O grande desafio passa a ser projetar soluções que sejam capazes de
flexibilizar a capacidade de uma fábrica para que possa atender a
flutuações na demanda e identificar o nível de operação ótimo.
Além de projetar incrementos na capacidade é necessário identificar
quando os incrementos devem ser realizados.
Existem três estratégias básicas:
antecipar a capacidade para atender a demanda,
manter a capacidade acompanhando a demanda; ou
lidar com o ajuste de estoques.
Normalmente, no início do ciclo de vida de um produto adota-se a estratégia antecipativa.
Assim que o ciclo do produto avança, a demanda pode sofrer variações mais intensas e o
melhor é buscar ajustar por meio de estoques.
Por fim, quando o produto atinge a maturidade em seu ciclo de vida, o fator que impera é
custo médio minimizado, que implica em utilizar níveis mais elevados de capacidade.
Desta forma procura-se ajustar dinamicamente os níveis ótimos de operação da fábrica de
acordo com o ciclo de vida de seus produtos.
24. Prof. Denis R. S. Lima
Medidas para o Cálculo de
Capacidade
Determinar a capacidade produtiva de uma operação, célula ou planta não é um
problema trivial, pois cada elemento possui características que alteram a sua
capacidade (SLACK et al., 1997).
Por exemplo, em uma máquina depende do seu estado de conservação, do mix de
produção, do método de trabalho, do operador, do setup, da marca da ferramenta
de corte etc.
O volume de produção efetivo, juntamente com o estudo e seleção do processo
produtivo, definirão e dimensionarão:
mão de obra direta;
equipamento produtivo;
volume de insumos básicos para produção;
ferramental.
Importante não confundir capacidade produtiva com volume de produção. O
volume de produção é o que de fato se produz, enquanto a capacidade é o
máximo que poderia ser produzido.
Veremos a seguir as medidas de capacidade mais citadas na literatura:
25. Prof. Denis R. S. Lima
Medidas para o Cálculo de
Capacidade
Capacidade de Projeto (CP)
O sistema é considerado ideal, sem perdas. Neste caso
não são consideradas atividades tais como: setups,
manutenções programadas, transporte entre setores e
limitações relacionadas ao fluxo produtivo.
Capacidade Efetiva (CE)
São levadas em consideração as necessidades e as
perdas do sistema. Nesta consideram-se as necessidades
de processo (perdas programadas, que chamaremos de
Pe), entretanto sem considerar questões relativas ao fluxo
fabril e ao tamanho dos lotes.
𝑪𝑬 = 𝑪𝑷 − 𝑷𝒆
26. Prof. Denis R. S. Lima
Medidas para o Cálculo de
Capacidade
Produção Real (PR)
Neste caso você deve considerar as perdas que não
foram programadas e pode levar em conta questões
associadas ao fluxo de materiais na fábrica, que
chamaremos de PeFlu.
Portanto, a expressão será:
𝑷𝑹 = 𝑪𝑬 − 𝑷𝒆𝑭𝒍𝒖
Utilização (U)
Obtém-se a partir do cálculo da divisão entre a Produção
Real (PR) e a Capacidade Projetada (CP):
𝑼 =
𝑷𝑹
𝑪𝑷
27. Prof. Denis R. S. Lima
Medidas para o Cálculo de
Capacidade
Eficiência (E)
Obtém-se a partir do cálculo da divisão entre a Produção
Real (PR) e a Capacidade Efetiva (CE):
𝑬 =
𝑷𝑹
𝑪𝑬
Capacidade Operacional (CO)
É a capacidade com que, de fato, o administrador da
planta pode contar para o seu planejamento.
𝑪𝑶 = 𝑪𝑷 × 𝑬 × 𝑼
28. Prof. Denis R. S. Lima
Medidas para o Cálculo de
Capacidade
A Figura a seguir ilustra a relação entre as principais medidas.
29. Prof. Denis R. S. Lima
Exemplo 1
Uma fábrica de autopeças opera durante três turnos diários de 8 horas.
Durante os finais de semana não há produção, ou seja, 2 dias de folga semanalmente.
Para que seja realizada manutenção, existe uma programação de parada durante 4
horas por semana.
Para o fluxo de materiais são utilizados 20 minutos por turno diariamente.
Se for realizada uma análise da capacidade desta fábrica, veremos que sua eficiência
pode ser dimensionada da seguinte forma:
𝐸 =
𝑃𝑅
𝐶𝐸
=
𝐶𝐸 − 𝑃𝑒𝐹𝑙𝑢
𝐶𝐸
=
𝐶𝐸
𝐶𝐸
−
𝑃𝑒𝐹𝑙𝑢
𝐶𝐸
= 1 −
20 + 20 + 20
60
. 5
𝐶𝑃 − 𝑃𝑒
= 1 −
5
3 ∙ 8 ∙ 5 − 4
𝑬 = 𝟎, 𝟗𝟓𝟕
Observe que para o cálculo de PeFlu foram considerados os 3 turnos de 20 min para contabilizar o fluxo de
materiais que, por sua vez, foi contabilizado para 5 dias para totalizar 1 semana.
Para o cálculo de CP considerou-se 3 turnos de 8 horas durante 5 dias correspondentes a 1 semana.
Pe contabilizou as 4 horas semanais de manutenção programada.
Portanto, a taxa de eficiência do sistema (E), considerando a produção real em função da capacidade de
produção efetiva é de 0,957, ou seja, 95,7%.
30. Prof. Denis R. S. Lima
Exemplo 2
Fábrica de lâmpadas de LED 5W.
Hipóteses assumidas para operação do sistema produtivo:
Produção em larga escala envolvendo três turnos para produção durante 24 horas por
dia, sete dias por semana.
Desta forma, o objetivo é minimizar perdas não planejadas ao máximo. Para esta
estimativa não serão computadas perdas desta natureza.
Para a manutenção programada do sistema está previsto, por hipótese, um total de sete
horas a cada dez dias de operação do sistema.
Calcule os seguintes parâmetros para medição da capacidade desse sistema:
a) Capacidade Projetada (CP) – capaz de indicar o limite de produção ideal do sistema
produtivo.
b) Capacidade Efetiva (CE) – considera que o sistema estará desativado durante um certo
período para manutenção.
c) Produção Real (PR) – considera que podem existir paradas não programadas.
d) Utilização (U) – mede quanto a operação do sistema está próxima do comportamento
ideal.
e) Eficiência (E) – mede quanto a operação do sistema está próxima do seu
comportamento.
31. Prof. Denis R. S. Lima
Exemplo 2
Fábrica de lâmpadas de LED 5W.
RESOLUÇÃO
Calcule os seguintes parâmetros para medição da capacidade desse sistema:
a) Capacidade Projetada (CP) – capaz de indicar o limite de produção ideal do sistema produtivo.
𝑪𝑷 = 𝟏𝟎 ∙ 𝟐𝟒 = 𝟐𝟒𝟎 horas de operação em dez dias
b) Capacidade Efetiva (CE) – considera que o sistema estará desativado durante um certo período
para manutenção.
𝑪𝑬 = 𝑪𝑷 − 𝑷𝒆 = 𝟐𝟒𝟎 − 𝟕 = 𝟐𝟑𝟑
c) Produção Real (PR) – considera que podem existir paradas não programadas.
𝑷𝑹 = 𝑪𝑬 − 𝑷𝒆𝑭𝒍𝒖 = 𝟐𝟑𝟑 − 𝟎 = 𝟐𝟑𝟑
d) Utilização (U) – mede quanto a operação do sistema está próxima do comportamento ideal.
𝑼 =
𝑷𝑹
𝑪𝑷
=
𝟐𝟑𝟑
𝟐𝟒𝟎
= 𝟎, 𝟗𝟕 (97%)
e) Eficiência (E) – mede quanto a operação do sistema está próxima do seu comportamento.
𝑬 =
𝑷𝑹
𝑪𝑬
=
𝟐𝟑𝟑
𝟐𝟑𝟑
= 𝟏, 𝟎𝟎 (100%)
32. Prof. Denis R. S. Lima
Exemplo 2
Fábrica de lâmpadas de LED 5W.
RESOLUÇÃO
A partir dos resultados obtidos, observa-se que a manutenção programada permite a utilização
de até 97% da capacidade ideal projetada.
Por sua vez, a eficiência foi de 100% porque não foram estimadas as perdas não programadas.
Se for considerada uma perda de 30 minutos com fluxo de itens (PeFlu) por turno
de 24 horas, então quais serão as novas taxas de Produção Real, Utilização e
Eficiência?
Para este novo cenário observa-se que as perdas
não programadas limitaram ao índice de utilização
a 95%, e a eficiência caiu para 98%.
Portanto, quanto maior a perda não programada,
mais afetada será a eficiência do sistema
produtivo.
33. Prof. Denis R. S. Lima
SP – Situação Problema
Fabricação de componentes eletrônicos para indústria
eletrônica
Um grupo de empresários deseja implantar uma nova empresa
voltada para a fabricação de componentes eletrônicos. A
motivação veio do fato de a capacidade de fornecimento destes
componentes ter se tornado insuficiente para atender à demanda.
Segundo a pesquisa de mercado que realizaram, esta situação
deve perdurar durante os próximos quatro anos.
Baseado nisso, o planejamento destes empresários é definir de
forma sistemática a capacidade de uma nova fábrica a ser
implantada em 18 meses. Para isso eles precisam do auxílio de
um gestor capaz de orientar sobre a viabilidade deste projeto.
Você foi escalado para assessorar estes empresários. Como
analisar as restrições e a viabilidade deste projeto?
34. Prof. Denis R. S. Lima
SP – Situação Problema
RESOLUÇÃO
Fabricação de componentes eletrônicos para indústria eletrônica
O ponto crítico para a viabilidade deste projeto está em estabelecer uma sistemática para
o Planejamento e Controle de Capacidade da nova fábrica.
Com a pesquisa de mercado que foi realizada devem ter sido levantadas estimativas
sobre os níveis de demanda e capacidade, cumprindo-se a primeira etapa.
Também foi avaliado que durante os próximos quatro anos esta demanda não deve sofrer
grandes flutuações e a previsão é manter-se em alta, cumprindo-se a segunda etapa.
O ponto frágil deste planejamento é o prazo. Como se trata de um investimento
maior para edificação de uma nova fábrica, caracteriza-se como um
Planejamento e Controle da Capacidade (PCC) de longo prazo que, para ser
viável, implica em um horizonte de tempo entre três e cinco anos. Corre-se o risco
de se fazer a implantação e startup da nova unidade produtiva quase no final do
período de demanda elevada, que poderá provocar fortes flutuações de demanda o
que, por sua vez, poderá prejudicar o êxito da nova fábrica.
Portanto, o planejamento de capacidade indica que este projeto é inviável para ser
realizado em 18 meses.