Apostila 8d

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    1. 1. 11 77 55 33 22 88 66 44 Índice Melhoria ContínuaMelhoria Contínua 11 O ciclo de melhoria contínuaO ciclo de melhoria contínua 22 A metodologia 8DA metodologia 8D 22 Etapas de trabalhoEtapas de trabalho 33 Formação do timeFormação do time 33 Descrição do ProblemaDescrição do Problema 66 Ações corretivas imediatasAções corretivas imediatas 77 Causa raiz da não conformidadeCausa raiz da não conformidade 88 Comprovação da eficácia das ações corretivasComprovação da eficácia das ações corretivas 1313 Introdução das ações corretivasIntrodução das ações corretivas 1414 Medidas preventivas contra reincidênciaMedidas preventivas contra reincidência 1515 Apresentação de resultadosApresentação de resultados 1616 Estudo do CasoEstudo do Caso 1616 Metodologia 8D - Planejamento EstratégicoMetodologia 8D - Planejamento Estratégico 2525
    2. 2. 11 77 55 33 22 88 66 44 Melhoria Contínua Agir comAgir com base nosbase nos resultados ouresultados ou repetir o ciclo comrepetir o ciclo com o conhecimentoo conhecimento adquiridoadquirido SelecionarSelecionar e quantificar oe quantificar o problema;problema; identificar eidentificar e planejar correçãoplanejar correção da causa chaveda causa chave Observar os efeitosObservar os efeitos dos testes, estudardos testes, estudar os resultados e osos resultados e os efeitosefeitos colateraiscolaterais Realizar os testesRealizar os testes necessáriosnecessários para apara a ImplantaçãoImplantação das mudançasdas mudanças Alternância de pensamentos divergentes e convergentesAlternância de pensamentos divergentes e convergentesAlternância de pensamentos divergentes e convergentesAlternância de pensamentos divergentes e convergentes
    3. 3. 11 77 55 33 22 88 66 44 O ciclo de melhoria contínua A metodologia 8DA metodologia 8D O que éO que é • PDCA dividido em 8 disciplinas (etapas)PDCA dividido em 8 disciplinas (etapas) • Plano de ação sistemático e articulado para a solução de problemasPlano de ação sistemático e articulado para a solução de problemas • Orientado para o trabalho em equipeOrientado para o trabalho em equipe Por que usá-laPor que usá-la • Disciplina e sistematiza o trabalhoDisciplina e sistematiza o trabalho • Enfatiza decisões com base em fatos e não apenas em opiniõesEnfatiza decisões com base em fatos e não apenas em opiniões • Evita armadilhas do tipoEvita armadilhas do tipo  Atacar o sintoma e não a causa raizAtacar o sintoma e não a causa raiz  Implantar as mesmas soluções repetidas vezesImplantar as mesmas soluções repetidas vezes  
    4. 4. 11 77 55 33 22 88 66 44 A metodologia 8D A metodologia 8DA metodologia 8D Quando usarQuando usar • Reclamação técnica de produto ou processoReclamação técnica de produto ou processo • Reclamação técnica de sistema (auditoria interna/ externa)Reclamação técnica de sistema (auditoria interna/ externa) • Reclamação técnica a fornecedoresReclamação técnica a fornecedores AvaliarAvaliar • RelevânciaRelevância  Resultados são críticos?Resultados são críticos?  Afeta o cliente?Afeta o cliente?  Há pontos estratégicos de interesse?Há pontos estratégicos de interesse? • AbrangênciaAbrangência  Complexo (conhecimento distribuído) ?Complexo (conhecimento distribuído) ?  É possível resolvê-lo em um prazo aceitável?É possível resolvê-lo em um prazo aceitável?  
    5. 5. 11 77 55 33 22 88 66 44 8D Etapas de Trabalho Constatação do problemaConstatação do problema Formação do timeFormação do time Descrição do problemaDescrição do problema Ações corretivas imediatasAções corretivas imediatas Causa raiz da não conformidadeCausa raiz da não conformidade Comprovação da eficácia dasComprovação da eficácia das ações corretivasações corretivas Introdução das ações corretivasIntrodução das ações corretivas Medidas preventivas contra reincidênciaMedidas preventivas contra reincidência Apresentação dos resultadosApresentação dos resultados •Fatos relatados •Linguagem do cliente •Decisão do responsável pela área •Caracterizar/Delimitar •Contensão dos sintomas •Possíveis causas •Confirmação •Ações corretivas •Teste em pequena escala •Efeito colaterais •Oficializar o que foi comprovado •Ações no sistema •Reconhecimento •Lições aprendidas 11 22 33 44 55 66 77 88
    6. 6. 11 77 55 33 22 88 66 44 Formação do time ObjetivoObjetivo • Reunir as pessoas adequadasReunir as pessoas adequadas • Estruturar o trabalho em equipeEstruturar o trabalho em equipe DiretrizesDiretrizes • O setor responsável por responder o SAC decide da necessidade emO setor responsável por responder o SAC decide da necessidade em função da:função da: • Complexidade do problemaComplexidade do problema • Consenso entre áreas envolvidasConsenso entre áreas envolvidas • A composição do time deve considerar:A composição do time deve considerar: • Membros (especialistas e clientes/fornecedores)Membros (especialistas e clientes/fornecedores) • Moderador (conduz o trabalho do time)Moderador (conduz o trabalho do time) 11  
    7. 7. 11 77 55 33 22 88 66 44 Formação do time DiretrizesDiretrizes • Papel do ModeradorPapel do Moderador  Conduz o processo 8DConduz o processo 8D  Vinculado a tarefa de resolver o problema (é fixo)Vinculado a tarefa de resolver o problema (é fixo)  Colaborador qualificado para moderar grupo de trabalhoColaborador qualificado para moderar grupo de trabalho -Modera e motivaModera e motiva -Providencia os meios necessáriosProvidencia os meios necessários -Elo de comunicação com o originador do SACElo de comunicação com o originador do SAC -Não é necessariamente um especialista no problemaNão é necessariamente um especialista no problema -Não precisa ser hierarquicamente superiorNão precisa ser hierarquicamente superior -Nomeação consensuada com seu supervisor imediato e com oNomeação consensuada com seu supervisor imediato e com o gerente da área do problemagerente da área do problema -Aciona responsável da data no caso de conflitosAciona responsável da data no caso de conflitos 11 
    8. 8. 11 77 55 33 22 88 66 44 Formação do time DiretrizesDiretrizes • Tamanho do timeTamanho do time  Manter o mínimo necessário (4 a 10 pessoas)Manter o mínimo necessário (4 a 10 pessoas)  Evitar “membros de honra” (todos os participantes devem colaborarEvitar “membros de honra” (todos os participantes devem colaborar efetivamente)efetivamente) • Clima de trabalhoClima de trabalho  O time deve saber seu objetivo e limitaçõesO time deve saber seu objetivo e limitações  Cada membro deve adquirir identificação entre o problema como um todoCada membro deve adquirir identificação entre o problema como um todo e seu papele seu papel  Membros devem saber que sua participação foi desejada e autorizada eMembros devem saber que sua participação foi desejada e autorizada e ainda que tem prioridade, se for o caso, sobre o dia a diaainda que tem prioridade, se for o caso, sobre o dia a dia  Moderador deve zelar por um clima livre de acusações e pensamentosModerador deve zelar por um clima livre de acusações e pensamentos fundamentados na hierarquiafundamentados na hierarquia  ““Decisivo é o que é dito, não que diz”Decisivo é o que é dito, não que diz” 11 
    9. 9. 11 77 55 33 22 88 66 44 Formação do time DiretrizesDiretrizes • Regras de trabalhoRegras de trabalho  Agenda distribuída previamenteAgenda distribuída previamente  Desvios da agenda devem ser exceçõesDesvios da agenda devem ser exceções  Início e tempo para itens da agendaInício e tempo para itens da agenda  O trabalho é o mais intenso fora das reuniõesO trabalho é o mais intenso fora das reuniões  Ao final de uma reunião:Ao final de uma reunião: -Resumo dos progressosResumo dos progressos -Plano de ação (Plano de ação (quemquem fazfaz o queo que atéaté quandoquando)) -Distribuição da documentaçãoDistribuição da documentação -Previsão da próxima reuniãoPrevisão da próxima reunião • Técnicas de trabalhoTécnicas de trabalho  Membro devem estar capacitadosMembro devem estar capacitados  Moderador deve providenciar suporte necessárioModerador deve providenciar suporte necessário 11 
    10. 10. 11 77 55 33 22 88 66 44 Formação do time TarefasTarefas • Determine as pessoas responsáveisDetermine as pessoas responsáveis  Hierarquicamente e tecnicamenteHierarquicamente e tecnicamente  Departamento / áreasDepartamento / áreas • Informe os responsáveisInforme os responsáveis  ProblemaProblema  EfeitoEfeito  ImportânciaImportância  PrioridadePrioridade  Peça sugestão sobre participantes do timePeça sugestão sobre participantes do time • Defina o timeDefina o time • Defina agenda da 1° reuniãoDefina agenda da 1° reunião  Comunicar membros e superioresComunicar membros e superiores • Confirmar data e distribuir agendaConfirmar data e distribuir agenda  Evitar representantesEvitar representantes  No caso de conflitos convidar superior(es) como mediador(es)No caso de conflitos convidar superior(es) como mediador(es) 11 
    11. 11. 11 77 55 33 22 88 66 44 Descrição do problema ObjetivosObjetivos • Entendimento comum do problemaEntendimento comum do problema • Delimitar o problemaDelimitar o problema DiretrizesDiretrizes • Identifique os limites do problemaIdentifique os limites do problema  Onde mais ele deveria estar ocorrendo?Onde mais ele deveria estar ocorrendo? Por que não ocorreu até agora?Por que não ocorreu até agora?  Em que casos já houve algo parecidoEm que casos já houve algo parecido Há coincidências?Há coincidências? • Uma boa caracterização do problema deve considerar:Uma boa caracterização do problema deve considerar:  O que (grau de desvio)O que (grau de desvio)  Quando (período)Quando (período)  Onde (região, setor)Onde (região, setor)  Quantas vezes (quantidade, freqüência)Quantas vezes (quantidade, freqüência)  Quem (pessoas, clientes, usuários envolvidos)Quem (pessoas, clientes, usuários envolvidos) • Utilizar fatos ao invés de opiniõesUtilizar fatos ao invés de opiniões 22  
    12. 12. 11 77 55 33 22 88 66 44 Descrição do problema TarefasTarefas • Especifique o problemaEspecifique o problema  Sintomas, abrangência e conseqüênciasSintomas, abrangência e conseqüências • Obtenha dados sobre o problemaObtenha dados sobre o problema • Caracterize o problemaCaracterize o problema  Perguntas “Q”Perguntas “Q”  Técnica “é/não é”Técnica “é/não é” • Subdivida o problema em grupos, se necessário concentre-se no prioritárioSubdivida o problema em grupos, se necessário concentre-se no prioritário • Documente a descrição do problemaDocumente a descrição do problema  Perguntas “Q”Perguntas “Q”  Dados (gráficos, fotos, figura e etc.)Dados (gráficos, fotos, figura e etc.) 22 
    13. 13. 11 77 55 33 22 88 66 44 Descrição do problema 22 É NÃO É Placas Rolos, Embalagem especial Embalagem, formato, manuseio, porta placas e papel intercalador Tampa picotada e novo fornecedor de papel intercalador Turvas Riscado, rasgado, dobrado Pequenos revendedores Grandes revendedores Rotatividade do estoque Em toda a superfície Parte da superfície Nos últimos 10 dias Antes Na revelação Tempos após a revelação 682 reveladores Demais Todos os filmes de uma caixa são turvos Parte de uma mesma caixa Análise de Problemas - planilha É - NÃO É Problema : Placas turvas Descrição Diferenças MudançasPerguntas Onde? O que? Quando? Quanto?
    14. 14. 11 77 55 33 22 88 66 44 Ações corretivas imediatas ObjetivoObjetivo • Amenizar o efeito do problemaAmenizar o efeito do problema • Ganhar tempo para análise e execução de ações definitivasGanhar tempo para análise e execução de ações definitivas DiretrizesDiretrizes • Qualidade acima de tudoQualidade acima de tudo  Parada de produçãoParada de produção  Inspeção 100%Inspeção 100%  Troca freqüente de ferramentaTroca freqüente de ferramenta  Controle final rígidoControle final rígido  ““Recall”Recall” • Cuidado! São ações de curto prazo e não definitivasCuidado! São ações de curto prazo e não definitivas   33
    15. 15. 11 77 55 33 22 88 66 44 Ações corretivas imediatas TarefasTarefas • Identifique as ações necessáriasIdentifique as ações necessárias  Plano de ação detalhadoPlano de ação detalhado  Prazo de validadePrazo de validade • Execute as açõesExecute as ações  Informe os envolvidosInforme os envolvidos  Integre-as no processo normalIntegre-as no processo normal  Introduza controles de acompanhamentoIntroduza controles de acompanhamento  Documente os resultados dos controlesDocumente os resultados dos controles • Verifique a eficácia das açõesVerifique a eficácia das ações  Efeitos colateraisEfeitos colaterais  Se necessário, verifique também com o clienteSe necessário, verifique também com o cliente  33
    16. 16. 11 77 55 33 22 88 66 44 Causa raiz da não conformidade ObjetivoObjetivo • Identificar as possíveis causasIdentificar as possíveis causas • Confirmar as causas mais prováveisConfirmar as causas mais prováveis • Desenvolver ações corretivasDesenvolver ações corretivas DiretrizesDiretrizes • Considerar todas as possibilidadesConsiderar todas as possibilidades • Mude a composição do time, se necessário, para garantir um alto grauMude a composição do time, se necessário, para garantir um alto grau de compreensão técnicade compreensão técnica • Tenha sempre em mente que o problema é uma conseqüência de:Tenha sempre em mente que o problema é uma conseqüência de:  Um fator (variável) importante até então desconhecido ou tido comoUm fator (variável) importante até então desconhecido ou tido como irrelevanteirrelevante  Uma mudança em um fator (variável) conhecidoUma mudança em um fator (variável) conhecido   44 Identificar as possíveis causasIdentificar as possíveis causas
    17. 17. 11 77 55 33 22 88 66 44 Causa raiz da não conformidade  44 Identificar as possíveis causasIdentificar as possíveis causas DiretrizesDiretrizes • O moderador deve exercer uma função de moderação motivadoraO moderador deve exercer uma função de moderação motivadora  Estimule idéias baseadas em fatosEstimule idéias baseadas em fatos  Garanta a participação de todosGaranta a participação de todos  Utilize todos os recursos disponíveis para facilitar aUtilize todos os recursos disponíveis para facilitar a compreensão (flipchart, metaplan)compreensão (flipchart, metaplan)  Utilize ferramentas que facilitem e tragam uma compreensãoUtilize ferramentas que facilitem e tragam uma compreensão lógica dos elementos do problemalógica dos elementos do problema -Diagrama de IshikawaDiagrama de Ishikawa -Gráfico de ParetoGráfico de Pareto -FMEAFMEA -TaguchiTaguchi
    18. 18. 11 77 55 33 22 88 66 44 Causa raiz da não conformidade44 Ferramentas – Diagrama de IshikawaFerramentas – Diagrama de Ishikawa Mat. Prima Peso fora (95 - 105g) marca da farinha fermento vencido estoque alto falta de controle Fornochecagem inadequadatermômetro descalibrado temperatura insuficiente mal ajustada perda de temperatura muito abre-fecha falta gás Método separação irregular lay-out no forno corte manual percepção visual Padeiro mistura errada balança descalibrada pressa corte errado pressão repreensão pressadistração
    19. 19. 11 77 55 33 22 88 66 44 Causa raiz da não conformidade44 00 1515 3030 4545 6060 7575 Tipo de DefeitoTipo de Defeito 00 2020 4040 6060 8080 100100 45%45% 76%76% 85%85% 92%92% 97%97% BB AA DD CC EE FF NúmerodeDefeitosNúmerodeDefeitos PorcentagemPorcentagem Ferramentas – Gráfico de ParetoFerramentas – Gráfico de Pareto
    20. 20. 11 77 55 33 22 88 66 44 Causa raiz da não conformidade44 NR. COMPONENTE PROCESSO FUNÇÃO OBJETIVO TIPO DE FALHA EFEITO DA FALHA CAUSA DA FALHA PREVENÇÃO DA FALHA DESCOBERTA DA FALHA S S - A E E SxE RZ PROVIDÊNCIAS V:/1: 7 10 10 700 (7 10 1 70) - Medir pino a cada retrabalho do eletrodo V: S54 T: ST 142 (7 4 1 20) - Mudar material pino V: VP/PTE T: 92 0002 - Diâmetro do furo da engrenagem maior - Exame por amostragem no recebimento Idem 1011. 0001 7 4 3 84 7 10 3 210 (7 3 3 63) - Introduzir no desenho erro de forma e posição V: D/EPR T: ST 92 Garantir a simetriaSoldar os componentes 1011. 0001 0003 - Furo da engrenagem com erro de forma e posição - Impossibilita a montagem -Debito variável Oscilação no motor - Desgaste prematuro da bucha e eixo Simetria > 0.20 SEGURANÇA DE QUALIDADE 01 D/BRY 01 08/10/1991 Exercício de FMEA de Processo S - GRAVIDADE DA FALHA A - PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA E - PROBABILIDADE DE DESCOBERTA N.RISCO RZ = S x A x E V - RESPONSABILIDADE T - PRAZO PARA INTRO PRODUTO: VE TPMA: SOLDA DO PORTA CONTRA PESO N° DE TIPO: 1 466 317 319 PAG: SEÇÃO: FMEA-NR.: DATA: - Exame por amostragem a cada 20 peças - Montagem da bomba Idem 1011. 0001 - Diâmetro do pino cerâmico menor por desgaste 0.2 A
    21. 21. 11 77 55 33 22 88 66 44 Causa raiz da não conformidade44 Ferramentas – Diagrama de análise de falhasFerramentas – Diagrama de análise de falhas Rachadura no compressorRachadura no compressorRachadura no compressorRachadura no compressor OUOUOUOU OUOUOUOU EEEE OUOUOUOU OUOUOUOU Falha do compressorFalha do compressorFalha do compressorFalha do compressor Condições de uso intensoCondições de uso intenso que resultam em defeitosque resultam em defeitos Condições de uso intensoCondições de uso intenso que resultam em defeitosque resultam em defeitos Rachaduras por usoRachaduras por uso indevidoindevido Rachaduras por usoRachaduras por uso indevidoindevido Rachaduras por altaRachaduras por alta pressãopressão Rachaduras por altaRachaduras por alta pressãopressão Sobrecarga com pressãoSobrecarga com pressãoSobrecarga com pressãoSobrecarga com pressãoVálvula de segurança nãoVálvula de segurança não abreabre Válvula de segurança nãoVálvula de segurança não abreabre Chave de pressãoChave de pressão não abrenão abre Chave de pressãoChave de pressão não abrenão abre Vedador vazaVedador vazaVedador vazaVedador vazaRegulagem erradaRegulagem errada da válvulada válvula Regulagem erradaRegulagem errada da válvulada válvula Válvula deVálvula de segurança falhasegurança falha Válvula deVálvula de segurança falhasegurança falha
    22. 22. 11 77 55 33 22 88 66 44 Causa raiz da não conformidade  44 Confirmar as causas mais prováveisConfirmar as causas mais prováveis DiretrizesDiretrizes • Duas características importantes das causas reais de um problemaDuas características importantes das causas reais de um problema  Presentes no momento do problemaPresentes no momento do problema  ReproduzíveisReproduzíveis • Priorize as causas mais prováveis perguntando-se:Priorize as causas mais prováveis perguntando-se:  Por que a causa desencadeia o problema?Por que a causa desencadeia o problema?  Por que o problema não aparece em “não – é”?Por que o problema não aparece em “não – é”? • Esgote argumentos teóricos de descarte e confirme experimentalmenteEsgote argumentos teóricos de descarte e confirme experimentalmente as causas mais prováveisas causas mais prováveis
    23. 23. 11 77 55 33 22 88 66 44 Causa raiz da não conformidade  44 Confirmar as causas mais prováveisConfirmar as causas mais prováveis TarefasTarefas • Avalie cada causa por probabilidade e possíveis combinações deAvalie cada causa por probabilidade e possíveis combinações de influênciasinfluências • Reproduza a causa / situação suspeitaReproduza a causa / situação suspeita • Realize experimentos estatísticos quando várias possíveis causas estãoRealize experimentos estatísticos quando várias possíveis causas estão envolvidasenvolvidas • Caso não haja confirmaçãoCaso não haja confirmação  Rever etapas 2 a 4Rever etapas 2 a 4  Prosseguir sobre fatos não concludentesProsseguir sobre fatos não concludentes  ““Sem solução” (envolver o responsável da área)Sem solução” (envolver o responsável da área) • DocumentarDocumentar  Causas efetivasCausas efetivas  Causas potenciais (conhecimento adquirido)Causas potenciais (conhecimento adquirido)
    24. 24. 11 77 55 33 22 88 66 44 Causa raiz da não conformidade  44 Desenvolver ações corretivasDesenvolver ações corretivas DiretrizesDiretrizes • Garantir a eliminação da causaGarantir a eliminação da causa • Avalie soluções de problemas similaresAvalie soluções de problemas similares • Considere alternativa diferentes avaliadas segundo critérios de interesseConsidere alternativa diferentes avaliadas segundo critérios de interesse (custo, tempo, eficácia e etc.)(custo, tempo, eficácia e etc.) TarefasTarefas • Faça uma lista de açõesFaça uma lista de ações  Para eliminação do problema atualPara eliminação do problema atual  Para melhoria complementarPara melhoria complementar • Verifique essas ações contra outras em andamento fora do grupo eVerifique essas ações contra outras em andamento fora do grupo e resolva eventuais conflitosresolva eventuais conflitos 
    25. 25. 11 77 55 33 22 88 66 44 Comprovação da eficácia das ações corretivas ObjetivoObjetivo • Provar a eficácia das ações através de um teste restritoProvar a eficácia das ações através de um teste restrito DiretrizesDiretrizes • Avaliar efeitos colaterais indesejadosAvaliar efeitos colaterais indesejados • Utilizar experimentos estatiscamente planejados para testar efeito dasUtilizar experimentos estatiscamente planejados para testar efeito das mudançasmudanças • Medir a eficácia das ações também e principalmente do ponto de vista doMedir a eficácia das ações também e principalmente do ponto de vista do clientecliente • Elaborar um plano de ações detalhadas para o teste indicando tempo eElaborar um plano de ações detalhadas para o teste indicando tempo e custos envolvidos para aprovação, se necessáriocustos envolvidos para aprovação, se necessário 55 
    26. 26. 11 77 55 33 22 88 66 44 Comprovação da eficácia das ações corretivas TarefasTarefas • Faça um plano detalhado do testeFaça um plano detalhado do teste  O que, quem e quandoO que, quem e quando  Quadro indicativo dos ajustes, mudanças, etcQuadro indicativo dos ajustes, mudanças, etc • Execute o planoExecute o plano • Avalie o resultado em relação a:Avalie o resultado em relação a:  Efeitos desejadosEfeitos desejados  Efeitos colaterais indesejadosEfeitos colaterais indesejados • Caso o efeito obtido seja diferente (estatiscamente) do efeito desejadoCaso o efeito obtido seja diferente (estatiscamente) do efeito desejado volte para a etapa 4volte para a etapa 4 • Avalie também as ações sob outros pontos de vista e requisitos (exemploAvalie também as ações sob outros pontos de vista e requisitos (exemplo CEP)CEP)  Se necessário, estabeleça ações auxiliaresSe necessário, estabeleça ações auxiliares • Discuta ações com o cliente (interno/externo)Discuta ações com o cliente (interno/externo) • Documente o teste e os resultados resumidamenteDocumente o teste e os resultados resumidamente 55
    27. 27. 11 77 55 33 22 88 66 44 Introdução das ações corretivas ObjetivoObjetivo • Definir as melhores ações de longo prazoDefinir as melhores ações de longo prazo • Avaliar resultados a longo prazoAvaliar resultados a longo prazo DiretrizesDiretrizes • Deve-se prever uma avaliação do sucesso de todas as ações, paraDeve-se prever uma avaliação do sucesso de todas as ações, para garantir o efeito demonstradogarantir o efeito demonstrado • Identifique necessidades de treinamentoIdentifique necessidades de treinamento • As ações temporárias só poderão ser canceladas após as açõesAs ações temporárias só poderão ser canceladas após as ações definitivas implantadas e com o efeito desejadodefinitivas implantadas e com o efeito desejado • Caso o problema reapareça em partes ou sob outra forma:Caso o problema reapareça em partes ou sob outra forma:  Reavaliar ações temporáriasReavaliar ações temporárias  Verificar execução das ações definidasVerificar execução das ações definidas • Quando o fornecedor está envolvido:Quando o fornecedor está envolvido:  Confirmar execução das ações e seu efeitoConfirmar execução das ações e seu efeito  Assessorá-lo se necessárioAssessorá-lo se necessário • Rever materiais em estoque para possível retrabalhoRever materiais em estoque para possível retrabalho • Informar o cliente, a tempo!Informar o cliente, a tempo! 66 
    28. 28. 11 77 55 33 22 88 66 44 Introdução das ações corretivas TarefasTarefas • Faça um plano de ação detalhadoFaça um plano de ação detalhado • Introduza controlesIntroduza controles  TemporáriosTemporários  EfetivosEfetivos • Treine os envolvidosTreine os envolvidos • Introduza controles rigorosos para ações externasIntroduza controles rigorosos para ações externas • Desative de forma planejada as ações temporáriasDesative de forma planejada as ações temporárias • Inicie ações extras necessárias (material em estoque, campo)Inicie ações extras necessárias (material em estoque, campo) • Documente as alterações e resultadosDocumente as alterações e resultados 66
    29. 29. 11 77 55 33 22 88 66 44 Medidas preventivas contra reincidência ObjetivoObjetivo • Modificar sistemas organizacionais e gerencias, usos ou procedimentosModificar sistemas organizacionais e gerencias, usos ou procedimentos DiretrizesDiretrizes • Problemas não acontecem mas são geradosProblemas não acontecem mas são gerados  Localizar ponto fraco nos sistemasLocalizar ponto fraco nos sistemas -Procedimento errado ou confusoProcedimento errado ou confuso -Procedimento desrespeitadoProcedimento desrespeitado -Procedimento inexistenteProcedimento inexistente • Medidas abrangentes devem envolver os clientes e fornecedores eMedidas abrangentes devem envolver os clientes e fornecedores e observar os sistemas existentesobservar os sistemas existentes  Alterações no fluxo de informaçõesAlterações no fluxo de informações  Procedimento novos/modificadosProcedimento novos/modificados  Mudanças de responsabilidadeMudanças de responsabilidade  77
    30. 30. 11 77 55 33 22 88 66 44 Medidas preventivas contra reincidência TarefasTarefas • Identifique com o grupo, os pontos fracos no sistemaIdentifique com o grupo, os pontos fracos no sistema • Discuta sugestões para alterações estruturaisDiscuta sugestões para alterações estruturais • DocumenteDocumente • Discuta sugestões com cliente/ fornecedorDiscuta sugestões com cliente/ fornecedor • Planeje conjuntamente como encaminha sugestõesPlaneje conjuntamente como encaminha sugestões • Escreva um relatório geral e finalEscreva um relatório geral e final 77
    31. 31. 11 77 55 33 22 88 66 44 Apresentação dos resultados ObjetivoObjetivo • Reconhecer os esforços do grupo e/ou pessoas envolvidasReconhecer os esforços do grupo e/ou pessoas envolvidas • Discutir lições aprendidas e melhorar o processo 8DDiscutir lições aprendidas e melhorar o processo 8D DiretrizesDiretrizes • Esta tarefa pode ser conduzida pelo responsável da área, convidandoEsta tarefa pode ser conduzida pelo responsável da área, convidando clientes/fornecedores envolvidosclientes/fornecedores envolvidos • Deve-se exaltar o fato do problema ter sido resolvidoDeve-se exaltar o fato do problema ter sido resolvido • Deve-se reconhecer e elogiar o sucesso do processo 8DDeve-se reconhecer e elogiar o sucesso do processo 8D  Convencer e motivar os observadores externosConvencer e motivar os observadores externos  Aguçar a consciência para a melhoria contínuaAguçar a consciência para a melhoria contínua  88
    32. 32. 11 77 55 33 22 88 66 44 Estudo do caso 11 77 55 33 22 88 66 44
    33. 33. 11 77 55 33 22 88 66 44 Estudo de caso Histórico da rede Pães & Bromato Irmãos Ltda.Histórico da rede Pães & Bromato Irmãos Ltda. • 25 anos na cidade25 anos na cidade • Sr. Manoel (proprietário) tem 35 anos de experiênciaSr. Manoel (proprietário) tem 35 anos de experiência • Grande variedade de produtosGrande variedade de produtos • Faturamento mensal médio R$ 21.200,00Faturamento mensal médio R$ 21.200,00 • Fiscalização tem multado várias vezes (R$ 2.700,00 em abril)Fiscalização tem multado várias vezes (R$ 2.700,00 em abril) • Joaquim (sobrinho) fez curso de 8DJoaquim (sobrinho) fez curso de 8D
    34. 34. 11 77 55 33 22 88 66 44 Formação do time Time escolhido pelo Sr. ManoelTime escolhido pelo Sr. Manoel • Joaquim (moderador)Joaquim (moderador) • Maria – confeitariaMaria – confeitaria • Queiroz – panificaçãoQueiroz – panificação • Amélia – balcãoAmélia – balcão • Mercedes – balcãoMercedes – balcão Na primeira reunião foi explicada a importância de cada pessoa noNa primeira reunião foi explicada a importância de cada pessoa no time, já que aparentemente as multas envolviam várias áreas datime, já que aparentemente as multas envolviam várias áreas da padariapadaria Joaquim e Sr. Manoel acertaram que o time se reuniria logo no inícioJoaquim e Sr. Manoel acertaram que o time se reuniria logo no início do expediente nos dias necessários para encaminhar o assuntodo expediente nos dias necessários para encaminhar o assunto Joaquim ajudaria o time na utilização das ferramentas básicas daJoaquim ajudaria o time na utilização das ferramentas básicas da qualidadequalidade 11   
    35. 35. 11 77 55 33 22 88 66 44 Descrição do problema Reunindo e contabilizando as multas dos últimos 6 meses quandoReunindo e contabilizando as multas dos últimos 6 meses quando começaram as multascomeçaram as multas 22 Nov. Dez. Jan. Fev. Mar. Abr. Total Pães 95 140 210 315 990 1996 3746 Leite 50 60 40 88 95 333 Pizzas 25 96 60 210 565 956 Confeitos 10 10 32 10 62 Bebidas 10 30 5 25 18 88 Outros 26 23 12 6 24 14 105 Total 131 248 408 436 1369 2698 5290 Multas por produto Valores em reais Produto 94 95
    36. 36. 11 77 55 33 22 88 66 44 Descrição do problema 22 0 5 10 15 20 0 88 90,5 93 95,5 98 100,5 103 105,5 108 110,5 113 Peso (g) Freqüência Peso dos pães Situação atual do processo 95g 105g
    37. 37. 11 77 55 33 22 88 66 44 Descrição do problema 22 Especifique o problemaEspecifique o problema As multas vem ocorrendo em várias áreasAs multas vem ocorrendo em várias áreas Isto tem provocado comentários dos clientes que estão diminuindo/ restringindo suasIsto tem provocado comentários dos clientes que estão diminuindo/ restringindo suas comprascompras • O queO que  Multas para pão d’água de 100g peso fora do estabelecido pela lei do consumidorMultas para pão d’água de 100g peso fora do estabelecido pela lei do consumidor (mínimo = 95 g)(mínimo = 95 g)  Os demais tipos de pães não foram afetados pois são vendidos por pesoOs demais tipos de pães não foram afetados pois são vendidos por peso • QuemQuem  Os clientes desse tipo de pão reclamam no órgão de defesa do consumidor que passouOs clientes desse tipo de pão reclamam no órgão de defesa do consumidor que passou a fiscalizara fiscalizar  Queiroz e Bento são os responsáveis pela fabricaçãoQueiroz e Bento são os responsáveis pela fabricação • QuandoQuando  Desde que os clientes perceberam e reclamaram no PROCOM (Desde que os clientes perceberam e reclamaram no PROCOM (±7 meses)±7 meses)  Provavelmente o peso já estava abaixo antes dos clientes perceberemProvavelmente o peso já estava abaixo antes dos clientes perceberem • QuantoQuanto  Segundo avaliação dos ficais, confirmada por nós, aproximadamente 20% dos pãesSegundo avaliação dos ficais, confirmada por nós, aproximadamente 20% dos pães estão abaixo de 95gestão abaixo de 95g
    38. 38. 11 77 55 33 22 88 66 44 Ações corretivas imediatas Plano de ações imediatasPlano de ações imediatas 33 O QUEO QUE QUEMQUEM QUANDOQUANDO Pesar pães antes de colocá-los à venda Queiroz 22/05 Providenciar e aferir balança Joaquim 18/05 Treinar envolvidos Joaquim 18/05 Testar eficácia Amélia 19/05 Preparar avisos aos clientes Mercedez 20/05 Avaliar diariamente e de surpresa 50 pães do balcão Mercedez 22/05 Avaliar reação dos clientes Amélia e Mercedez 22/05 Os pães abaixo de 95g serão utilizados em lanchesOs pães abaixo de 95g serão utilizados em lanches
    39. 39. 11 77 55 33 22 88 66 44 Causa raiz da não conformidade44 Mat. Prima Peso fora (95 - 105g) marca da farinha fermento vencido estoque alto falta de controle Fornochecagem inadequadatermômetro descalibrado temperatura insuficiente mal ajustada perda de temperatura muito abre-fecha falta gás Método separação irregular lay-out no forno corte manual percepção visual Padeiro mistura errada balança descalibrada pressa corte errado pressão repreensão pressadistração Identificar possíveis causasIdentificar possíveis causas • Joaquim discutiu com o time a inclusão de Bento no lugar de Maria pois ele é oJoaquim discutiu com o time a inclusão de Bento no lugar de Maria pois ele é o especialista em panificaçãoespecialista em panificação
    40. 40. 11 77 55 33 22 88 66 44 Causa raiz da não conformidade44 Confirmar as causas mais prováveisConfirmar as causas mais prováveis • Segundo Bento, o peso final do pão depende basicamente da quantidade deSegundo Bento, o peso final do pão depende basicamente da quantidade de massa cortada. Com base nisso acredita-se que o cortador esteja errando no cortemassa cortada. Com base nisso acredita-se que o cortador esteja errando no corte já que é feito manualmentejá que é feito manualmente Pães fora do peso no corte 1 Semana 0 100 200 300 400 Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sabado Quantidade Tarde Manhã
    41. 41. 11 77 55 33 22 88 66 44 Causa raiz da não conformidade44 Desenvolver ações corretivasDesenvolver ações corretivas • Possíveis soluçõesPossíveis soluções  Trocar o cortadorTrocar o cortador  Contratar outro para segunda e sábadoContratar outro para segunda e sábado  Conscientizar/ treinar o cortadorConscientizar/ treinar o cortador • Discutindo a terceira opção o time percebeu que sem treinamento nãoDiscutindo a terceira opção o time percebeu que sem treinamento não alteraria as verdadeiras causas (pressão cansaço). Assim, decidiramalteraria as verdadeiras causas (pressão cansaço). Assim, decidiram trocar o cortador apenas na segunda e sábadotrocar o cortador apenas na segunda e sábado
    42. 42. 11 77 55 33 22 88 66 44 Comprovação da eficácia das ações corretivas Plano de testePlano de teste Pães fora do peso no corte 4 Semanas 0 100 200 300 400 500 600 Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sabado Quantidade Tarde Manhã O QUEO QUE QUEMQUEM QUANDOQUANDO COMOCOMO Comunicar teste ao cortador Joaquim 29/05 Explicar estudo em andamento Treinar novo cortador Bento 30/05 Preparar 5 fornadas em conjunto Executar o teste Bento e contador Durante 4 semanas Toda segunda e sábado o cortador atual é dispensado 55
    43. 43. 11 77 55 33 22 88 66 44 Comprovação da eficácia das ações corretivas Resultado do ponto de vista do clienteResultado do ponto de vista do cliente 55 ConclusãoConclusão • A substituição do cortador resolveu o problema da segunda e sábado melhorandoA substituição do cortador resolveu o problema da segunda e sábado melhorando o desempenho original mas ainda há falhas no corteo desempenho original mas ainda há falhas no corte Pesos dos pães 0 5 10 15 20 0 93,5 94,9 96,3 97,7 99,1 100,5 101,9 103,3 104,7 106,1 107,5 Peso (g) Freqüência 95g95g 105g105g
    44. 44. 11 77 55 33 22 88 66 44 Causa raiz da não conformidade44 Mat. Prima Peso fora (95 - 105g) marca da farinha fermento vencido estoque alto falta de controle Fornochecagem inadequadatermômetro descalibrado temperatura insuficiente mal ajustada perda de temperatura muito abre-fecha falta gás Método separação irregular lay-out no forno corte manual percepção visual Padeiro mistura errada balança descalibrada pressa corte errado pressão repreensão pressadistração SuposiçãoSuposição • O método manual de corte está sujeito a erros devido à percepção visual humanaO método manual de corte está sujeito a erros devido à percepção visual humana que é limitadaque é limitada • Usar uma balança de precisão para verificar essa suposiçãoUsar uma balança de precisão para verificar essa suposição
    45. 45. 11 77 55 33 22 88 66 44 Causa raiz da não conformidade44 Desenvolver ações corretivasDesenvolver ações corretivas SOLUÇÃOSOLUÇÃO PRODUTIVIDADE (TEMPO)PRODUTIVIDADE (TEMPO) CUSTOCUSTO TOTALTOTAL Usar a balança 1 4 5 Adquirir máquina de corte 6 1 7 Desenvolver gabarito de corte 4 6 10 Peso dos pães com a balança de precisão 0 5 10 15 20 25 0 97 98,9 99,4 100,6 101,8 103 Peso (g) Freqüência 95g 105g
    46. 46. 11 77 55 33 22 88 66 44 Comprovação da eficácia das ações corretivas Plano de testePlano de teste O QUEO QUE QUEMQUEM QUANDOQUANDO COMOCOMO Comunicar cortador Bento 10/07 Explicar alteração no método Treinar uso do gabarito Cortador 11/07 Produzir 2 fornadas Aplicar este novo método Cortador 3 semanas Não substituir cortador Resultado do novo métodoResultado do novo método Efeito colateralEfeito colateral • O novo gabarito deve ser construído em material transparente paraO novo gabarito deve ser construído em material transparente para verificar preenchimento adequadoverificar preenchimento adequado Peso dos pães Situação após melhoria 0 5 10 15 20 25 0 97 98,9 99,4 100,6 101,8 103 Peso (g) Freqüência 95g 105g 55
    47. 47. 11 77 55 33 22 88 66 44 Plano de açãoPlano de ação 66 O QUEO QUE QUEMQUEM QUANDOQUANDO COMOCOMO Fabricar gabarito em material transparente Joaquim 10/08 Discutir com o cortador forma final (anatômica) e enviar para terceiros Treinar cortador Bento 20/08 Produzir 5 fornadas observando preenchimento adequado da forma Avaliar histograma do peso Joaquim Durante 1 semana Pesar 50 pães por dia e usar planilha de dados Avaliar gabarito quanto ao volume Sr. Manoel 1 vez por mês Verificar amassamento e volume Desativar ações imediatas Joaquim 25/09 Confirmar resultado no longo prazo antes de desativar Informar clientes e fiscais PROCON Sr. Manoel 30/09 Enviar relatório final do trabalho aos fiscais Introdução das ações corretivas
    48. 48. 11 77 55 33 22 88 66 44 Medidas preventivas contra reincidências Pontos fracosPontos fracos • Desconhecimento dos requisitos legaisDesconhecimento dos requisitos legais • Ausência de avaliações desses requisitosAusência de avaliações desses requisitos SugestõesSugestões • Rever requisitos dos clientes e legais para demais produtos/serviçosRever requisitos dos clientes e legais para demais produtos/serviços • Fazer testes para confirmar o atendimento a esses requisitos antes deFazer testes para confirmar o atendimento a esses requisitos antes de lançar o produto e periodicamente após lançadolançar o produto e periodicamente após lançado  77
    49. 49. 11 77 55 33 22 88 66 44 Apresentação dos resultados Joaquim e o Sr. Manoel prepararam um texto explicando o que foiJoaquim e o Sr. Manoel prepararam um texto explicando o que foi feito, para distribuir aos clientesfeito, para distribuir aos clientes Sr. Manoel e o time prepararam um apresentação para o sindicato dosSr. Manoel e o time prepararam um apresentação para o sindicato dos padeirospadeiros Os demais funcionários assistiram a apresentação em sessãoOs demais funcionários assistiram a apresentação em sessão especialespecial  88 
    50. 50. 11 77 55 33 22 88 66 44 Metodologia 8D Planejamento estratégico de resolução de problemas – Metodologia 8 DPlanejamento estratégico de resolução de problemas – Metodologia 8 D Verbo de Ação C I P Etapa Descrição Método Metodologia Disciplina Resultado Comunicar P 0 Constatação • Levantamento de dados referente a não conformidade (Característica) • Dados de resultado (% defeito) • Dados de Logística • Estudo do efeito com visão técnica. • Estudo de extensão do efeito Determinação pelo resultado na eliminação do efeito Zero defeito Reunir P 1 Formação de time Quantidade de pessoas capazes. • Especialistas • Operadores • Avaliação da capacidade de resolução das pessoas • Avaliação da capacitação técnica do time • Dinâmica de time • Assertividade Menor tempo de resolução com maior eficácia Pesquisar P 2 Descrição do Problema Localização geográfica do efeito • O que, Quem, Quando, Onde, Como, Porque. • Utilizar fatos ao invés de opiniões Cuidar dos detalhes Maior e melhor entendimento da ocorrência do efeito para resolução do problema. Conter P 3 Ação de correção imediata Ação direcionada no efeito Fundamento no 2 D utilizar ferramentas de qualidade. Manter o foco no efeito Eliminar o efeito sem causar não conformidade colaterais. Descobrir P 4 Definição da causa raiz • Rever a descrição do problema. • Análise técnica (dados) • Rever 2 e 3 D • Utilizar ferramentas da Qualidade. Persistência e fidelidade a ferramentas de qualidade Descobrir causas raiz e potencialmente causa secundárias que eliminam problemas Provar D 5 Comprovação da eficácia do problema • Experimentar, testar com base em 4D • Documentar • *simulações do efeito • estudo de lotes para amostragens Consciência técnica e disposição política para resolução do problema Apresentar soluções para tomadas de decisões Introduzir C 6 Introdução das ações corretivas • Aplicar melhor solução • Decidir com base nos experimentos. • Estudo da resolução definitiva Visão técnica Zero defeito Sintetizar A 7 Medidas contra reincidências Visão sistêmica de qualidade Atualizar documentação que garantam a repitibilidade do processo Metódica e sistêmica Evitar a reincidência Festejar A 8 Apresentação de resultados Fortalecer times de trabalho • Avaliações de resultados. • Motivar pessoas Metódica e sistêmica Manter motivação para uso da ferramenta Conceitos: • Um problema é um resultado indesejável de um processo e pode/deve ser reproduzido. • Controle do processo é controle sobre efeitos

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