V Lean Day Unicamp - Notas de Palestras -

V Lean Day
Compilação das notas de palestras ministradas no V Lean Day
promovido pelo GIGS-Unicamp em Ribeirão Preto – SP nos dias 06
e 07 de Outubro de 2016.
Autor: Eng° Fredjoger Barbosa Mendes

Curso sobre estudo de tempos em
manufatura – Prof. Robison Calado
• Pós Doutorado em Engenharia de Produção pela UNESP Guaratingueta, Doutor e Mestre em
Engenharia Mecânica pela Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP. Graduado em
Engenharia de Produção Mecânica pela Universidade Metodista de Piracicaba - UNIMEP.
Experiência na docência no ensino superior na graduação e pós-graduação da Faculdade de
Administração (PUC - 2006/2012), dois anos em gestão (elaboração e coordenação do projeto
pedagógico para o curso de Pós-Graduação Lato Sensu Especialização em Gestão Hospitalar (PUC-
2010/2012). Participei do Professional Program in LAI Lean Academy Course (MIT / EUA - 2010) e
sou professor colaborador e membro no Lean Advacement Initiative Education Network (MIT -
2012). Tenho experiência como Professor Extensionista (PUC-2012), desenvolvimento e
coordenação de cursos de extensão (PUC - 2009/2011). Fui professor e Coordenador do Curso de
Engenharia de Produção da USF - Universidade São Francisco (USF - 2012/2015). Coordenei o
desenvolvimento do novo Projeto Pedagógico do Curso de Engenharia de Produção da USF (2013) e
fui Diretor da Universidade São Francisco - Campus Campinas - SP (em 2015). Sou Professor Adjunto
na Universidade Federal Fluminense - Pólo Universitário de Rio das Ostras. Sou líder de grupo de
pesquisa CNPq e pesquisador grupo CNPq na USP e UNICAMP. Fundador e Presidente da Sociedade
Paulista de Engenharia de Produção (desde 2015).
Experiência de 25 anos na indústria, em Engenharia Industrial em empresas de médio e grande
porte, atuei como chefe da Engenharia e Coordenador Lean Manufacturing na BSH - Bosch &
Siemens Eletrodomésticos (1998-2009). Atuo nas áreas de Gerência de Produção. Pesquisando
Sistemas de Produção, Gestão da Qualidade, Cadeia de Suprimentos, Gestão de Reciclagem,
Gerenciamento de Capacidade, Benchmarking, Gerenciamento Estratégico (Hoshin Kanri), Lean
Enterprise, Gestão em Saúde (Lean healthcare) e Educação em Engenharia.

Notas:
• Em três meses não se resolvem problemas criados em cinco anos. É necessário ter um método para
resolver os problemas.
• A tomada de tempos no contexto do Methods Time Measurement (MTM) hoje pode ser feita de
forma automática sem ocupar mão de obra por longos períodos.
• Muitas empresas erraram no passado ao desativar os setores de engenharia, porque isto prejudica
a retomada em momentos pós crise e a competividade geral da organização. A engenharia de
processo, a cronoanálise e a equipe de lean devem ser integradas, trabalhar juntas.
• A cronoanálise deve ser aprofundada até o nível dos micromovimentos. Esta é uma clara tendência
em organizações que já “cortaram o mato alto” e precisam dar sustentabilidade a sua
competitividade. Isto já está acontecendo na Alemanha e EUA.
• Toda a cronoanálise deve estar fundamentada em padrões qualitativos e quantitativos. Pois estes
dois conceitos se completam e são interdependentes.
• A base de todo o trabalho de melhoria está na coleta de dados de produção (tempos, produção,
indicadores de qualidade etc). Sem dados confiáveis é impossível consolidar e evidenciar que a
mudança foi uma melhoria.
• Uma boa ferramenta para evidenciar uma boa coleta de dados é o método e os gráficos Yamazumi,
que consistem em gráficos “empilhados” que mostram as perdas do processo.
• A coleta de tempos pode ser feita manualmente, mas para se ter maior acurácia de dados e
posterimente de informações é recomendável ter um tablet e um sistema próprio para este fim.

Notas:
• Entretanto antes da adoção da cronoanálise existem dois passos importantes:
•
55 S
Padronização
Cronoanálise

Notas:
• Há uma tendência de que após um estudo sério de MTM várias empresas façam uma
“reengenharia” de seus processos para voltarmos a ter competitividade.
• Ver vídeo https://www.youtube.com/watch?v=kEcdliWZH30
• A cronoanálise viabiliza economias que as empresas sequer imaginam, mas requer uma abordagem
sistêmica, com nivelamento de fluxos e de padrões de qualidade.
• Um bom programa de reduções de custos precisa incluir um trabalho sério de cronoanálise.
• As empresas precisam dimensionar os turnos de trabalho para que estes trabalhem cheios,
maximizando o desempenho dos investimentos em máquinas e instalações.
• A implantação do MTM significa que haverá uma avaliação séria dos tempos, do posto de trabalho,
do layout e da ergonomia.
• É necessário entender os fatores de concessão (12% o tempo médio de um turno – média mundial
para o setor metal-mecânico), estes são compostos de pausas, limpezas, acertos de máquina,
reuniões etc. É tolerável que num turno de 540min, termos paradas totais de até 65 min (no
máximo), não mais do que isto.
• No planejamento mensal é possível deixarmos de 10% a 12% (no máximo) do tempo total para
paradas planejadas ( manutenção, adequações de planejamento, realocação de recursos etc).

Notas:
• Então em um mês típico de produção se temos 198 horas (9*22=198h) disponíveis no mês,
teríamos que no mínimo produzir de forma constante por 150h. Sem interrupções de
qualquer natureza. Gerando valor para o negócio. Isto equivale a produzir em 76% do tempo
total disponível, com tudo incluído, das paradas de manutenção até o cafezinho. Menos do
que isto a empresa está perdendo dinheiro, se comparada com a média mundial.
• O MTM na Alemanha está conduzindo o país a um novo patamar de produtividade. As
empresas estão adotando com bastante veemência os tempos pré determinados para a
produção e execução de operações.
• No MTM os movimentos e tempos são dissecados, divididos e estudados.
• Isto implica na análise de toda cadeia, a matéria prima precisa chegar no tempo certo e a
produção precisa entregar o produto no tempo previsto, a logística precisa movimentar o
mínimo com a máxima eficiência.
• O Lean Enterprise precisa ser aplicado em toda a cadeia.
• A logística “out of band” e “in band” precisa funcionar.

Notas:
• Tempos curtos devem ser medidos pelo menos 25 ciclos.
• Tempos longos devem ser medidos pelo menos em 5 ciclos.
• O Lean é um processo de colaboração e de transparência. Na cronoanálise, deve ser adotada uma
postura colaborativa com o operador e gestor da área sob análise.
• A pergunta chave deve ser: “Como posso melhorar o teu processo?”.
• Os projetos de Lean precisam ser patrocinados pela alta direção.
• A eficiência classe mundial começa em 88%.
• No planejamento mensal, a empresa deve ser esforçar por estar operando pelo menos 85% do
tempo disponível nas linhas de produção. A empresa como todo deve buscar isto, inclusive a área
de marketing e vendas.
• Para empresas que trabalham com recuperação, reparo ou fabricações muito customizadas o ideal
é agrupar as atividades por famílias e determinar as semelhanças e os volumes destas famílias.
• Cada família deve ter uma previsão de tempos e movimentos de processamento e a eficiência deve
ser medida por família.

Notas:
• Supervisão e liderança é que dão sustentação às melhorias implantadas pelo Lean.
• O supervisor deve ser uma gestor, não um executor.
• Implantar o OEE nos gargalos das linhas de produção é um ótimo início.
• Diminuir distâncias e tempos significa obter ganhos tangíveis de custo de produção.
• As auditorias são a principal ferramenta para consolidar as mudanças culturais e a inserção de uma
nova cultura, e novos valores na empresa. A auditoria deve ser sempre com um viés construtivo.
• Sistemas móveis com tablets são cada vez usados para embarcar sistemas e dados. Num esmo
aparelho é possível consultar padrões de processo, informações, layouts, informações de produto
etc.
• Existem sistemas quem integram informações de produção, padrões, tempos e movimentos
(MTM), tudo isto interligado ao MRP ou MÊS.
• Na indústria 4.0 deve-se levar me conta os sistemas de monitoramento da produção e mesmo da
fadiga (aspectos ergonômicos).
• O MTM deve ser integrado aos padrões de trabalho.

Notas:
• O método é mais importante do que o tempo. Com o desenvolvimento do método os tempos
e custos são sempre melhorados.
• A Toyota monitora até o consumo de energia elétrica de cada atividade da cadeia produtiva.
• O software CAPPSYSTEM é a melhor opção no mercado nacional para dar suporte As
atividades de integração do MTM e da padronização.
• http://www.cappsystem.com.br/
• https://www.youtube.com/watch?v=wqRMzuNF_RY

M.I Motivational Interview aplicada a
liderança lean – Prof. Li Li Min
• Médico pela Universidade Federal do Paraná, PhD em Neurociências pela McGill University,
Canadá. Especializações em neurofisiologia e neuroimagem pelo Instituto de Neurologia de
Queen Square em Londres, Inglaterra, e Instituto Neurológico de Montreal, Canadá.
Graduação em Administração pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas e
especialização em Gestão Hospitar pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp).
Prêmio de patente licenciada conferida pela agência INOVA-Unicamp. Atuação como
Professor Titular de Neurologia na Unicamp com pesquisa e assistência em epilepsia e AVC.
Atua, ainda, como Professor Visitante no Foisie School of Business do Worcester Polytechnic
Institute e no UMass Medical School nos Estados Unidos com linha temática de pesquisa em
Lean Healthcare. Líder do Grupo de Inovação em Gestão na Saúde (GIGS) do CNPq na
Unicamp e Editor do Journal of Innovation and Healthcare Management, ambos visando a
prospecção de formas de gestão na saúde mais eficaz, econômica, de qualidade, segura e
humana.

liderança Lean – Prof. Li Li Min
• Notas:
• O líder é a figura central do Lean. Não há como desenvolver a cultura e os valores do Lean se
as organizações não adotarem um modelo de investimento constante em desenvolvimento
da liderança.
• A literatura é unânime em apresentar o líder como figura central do Lean. Sem liderança não
há Lean!
• O líder dentro do contexto do Lean deve ser estimulado a desenvolver os seguintes atributos:
– Auto desenvolvimento;
– Ser multiplicador da cultura de melhoria;
– Praticar sistematicamente o GEMBA;
– Realizar o coach de sua equipe;
– Desenvolver habilidades de comunicação clara, acessível e objetiva;
– Habilidade para motivar sua equipe para o engajamento aos programas do Lean.
• Os líderes e sua equipe devem ter suas necessidades básicas atendidas. Não dá para fazer
Lean sem considerar as necessidades básicas das pessoas. Veja o que diz Maslow:
Necessidades fisiológicas, segurança, sociais, autoestima, autorealização.

• Notas
• O líder deve ser orientado ao processo, mas no mesmo nível deve ser orientado ao relacionamento.
Esta é a base do pensamento Lean!
• A maturidade das organizações está diretamente relacionada com a maturidade de sua liderança e
elas são diretamente relacionadas e proporcionais ao papel de cada líder.
• Os líderes são ambivalentes, duais e esta dualidade pode favorecer ou não a uma mudança.
• É necessário trazer o líder para a mundança.
• As técnicas de M.I – Motivational Interview, apresentam um estilo de conversa colaborativa que
tem por objetivo fortalecer a motivação para a mudança.
• https://www.youtube.com/watch?v=6EeCirPyq2w
• Veja Motivational Interview – Willian Miller e Stephen Rollnick.
• https://www.amazon.com/Motivational-Interviewing-Helping-People-
Applications/dp/1609182278
• A abordagem do M.I visa alterar a percepção das pessoas para um aspecto mais positivo. Por
exemplo: Num diagnóstico de uma empresa a equipe avaliou a organização com a nota 6. Ao ser
interpelada sobre a razão da nota a equipe somente apontou problemas, então o moderador
perguntou: Por que não um 2? A resposta foi que a organização não era tão ruim e havia coisas
boas que mereciam um 6. Afinal o caminho do 6 para o 10 é menor do que o do 2 para o 10. Desta
forma o trabalho de quem já fez é valorizado mesmo no momento de mudança.

M.I
Obs: *Compaixão no sentido de prover os meios para a execução do trabalho.
Notas:

Notas:
• O primeiro passo para se adotar a filosofia Lean é obter o conhecimento até ele se tornar
uma convicção e esta convicção é que vai nos impulsionar rumo às mudanças.
• O Ser humano é a chave no Lean. É preciso entender o indivíduo, os grupos e depois a
organização.
• O ser humano é mais do que o visível. É necessário entendermos a energia de cada pessoa.

Contextualização do Lean no Brasil – Foco dado ao
setor de óleo e gás e ao Healthcare – Prof. José Roberto
Ferro – Lean Institute Brasil
• Presidente do Lean Institute Brasil e Senior Advisor do Lean Enterprise Institute dos EUA. É
Engenheiro de Produção, Mestre e Doutor em Administração. Membro do Comitê Executivo
da Lean Global Network, José Roberto Ferro já ministrou palestras em mais de 27 países.
Autor de capítulos das publicação em português de best sellers internacionais com James
Womack e Daniel Jones, como “A Máquina que Mudou o Mundo” e “Mentalidade Enxuta
nas Empresas”. Fez parte da equipe de pesquisa do Massachusetts Institute of Technology na
qual o termo Lean foi cunhado.

setor de óleo e gás e ao Healthcare – Prof. José Roberto
Ferro – Lean Institute Brasil
Notas:
• O setor de O&G está sendo um dos últimos a adotar o Lean como filosofia no Brasil e no
mundo, porque com o barril de petróleo a USD 110,00 não havia necessidade de produção
ou operação enxuta.
• Com o preço do barril entre USD 30 e USD 60 o setor teve que rever suas prioridades.
• O Lean é algo recente para o setor de O&G, mas é o caminho para fazer o processo melhor e
mais barato.
• A crise no setor de O&G vai alavancar as iniciativas de Lean.
• O setor de O&G está tendo a necessidade de se reinventar, há uma perspectiva de melhorar
muito.
• O Lean pode ser aplicado em qualquer processo do setor de O&G. Não existem situações
específicas em há dificuldade de aplicação.
• O setor de O&G vive um momento similar ao que o setor de mineração viveu há algum
tempo. Por exemplo o Chile, onde o preço do cobre caiu e as empresas precisaram cortar
custos para se adaptar aos preços do mercado internacional.
• Se o preço do petróleo não subir haverá uma grande expansão do Lean no setor de O&G.
• A questão principal é discutir o que é valor para o cliente, o que o cliente está disposto a
pagar. Não adianta oferecer aquilo que o cliente não entende como valor. Há uma clara e
inequívoca busca por reduzir custos. Não se reduz custo adquirindo algo que não é valor.

setor de óleo e gás e a liderança Lean– Prof. José
Roberto Ferro – Lean Institute Brasil
Notas:
• Na indústria de O&G é preciso entender como extrair valor da cadeia. Só se faz isto indo ao
local onde o processo acontece, com pessoal habilitado para entender a operação do cliente.
A operação e o processo do cliente são as primeiras coisas que precisam ser entendidas. Não
dá para fazer diferente!
• No setor de serviços para O&G o problema deve ser como cortar 50% dos custos. Como fazer
as operações 50% mais rápido.
• Não adianta empurrar técnicas, consultorias etc. Temos que capacitar as pessoas para
conduzir as mudanças que realmente importam, isto é o que os clientes esperam.
• A liderança Lean é a liderança do “vamos fazer juntos”. Não há Lean com imposições! A
liderança tradicional está fadada ao fracasso se não trabalhar com as pesssoas.
• O papel do líder não é saber mais, é estimular as pessoas a pensar.
• A hierarquia tradicional precisa ser substituída por uma cadeia de ajuda, suporte e apoio. É
preciso dar suporte a quem mais agrega valor na organização, não há outro caminho.
• As medidas top down ainda são muito fortes , mas precisamos de uma abordagem nova.
• As empresas com baixa tolerância com os erros inibem a mudança. Há muita pressão para
não errar.
• Se você é obrigado a acertar sempre, você vai mentir mais que o necessário.

Palestra de desdobramento estratégico baseado no
Lean– Dr. Frederico– Diretor Rede D’Or
• Diretor Executivo do Instituto de Oncologia do Vale – Rede D’Or. Médico, especialista em
oncologia clínica. MBA pela Ohio University (2003) e especialista em Administração em Saúde
(2010). Lean Healthcare Black Belt pelo Logistics Institute Canada e IEE Irlanda (2010).
Membro da câmara técnica do Programa Brasileiro de Segurança do Paciente. Ex-presidente
e atual secretário da Sociedade Brasileira de Oncologia Clínica (SBOC) - São Paulo. Diretor do
serviço de oncologia do Hospital Regional do Vale do Paraíba..

Notas:
• O Lean não é uma ferramenta de melhoria contínua. Lean não é uma moda. Se a filosofia ou
cultura Lean não funcionar, você deve se perguntar porque não deu certo.
• O Lean é muito mais uma atitude do que uma ferramenta.
• As pessoas e organizações precisam entender qual é o seu real problema. Basicamente as
empresas tem dois problemas ou o conjunto dos dois: fluxo ineficiente e qualidade ineficaz
ou a integração dos dois que é a pior situação.
• Para tratar dos problemas a primeira coisa a fazer é estabilizar o processo e padronizar o
trabalho. Note que ainda não estamos falando de melhorias, apenas reduzindo a
variabilidade.
• O fluxo de valor deve ser gerenciado e analisado criticamente dia-a-dia.
• A manutenção do mapa de fluxo de valor definido depende de gestão diária.
• O gerenciamento diário ativo é fundamental para sustentar os processos ( Quadros de gestão
a vista, gestão visual, kanban etc).
• A gestão de estoque pode ser feita pelo Kanban, de forma simples e barata.
• O GDA (gerenciamento diário ativo) monitora o trabalho ( a carga de trabalho e a qualidade
do trabalho).

Notas:
• O GDA precisa monitorar os fluxos e o respeito aos padrões.
• Quanto mais padronizado é o trabalho, mais uniformizado é o resultado e os clientes ficam
mais satisfeitos.
• Os níveis de gestão precisam ser respeitados. N1+N2+N3
• O Lean no GDA é uma forma de pensar.
• Você não precisa aplicar Lean em todas os processos da organização, mas precisa aplicar o
Lean naquilo que realmente importa na geração de valor para a companhia.
• Não adianta fazer Lean na sala de cirurgia se o paciente não chegar à sala de operações para
o procedimento. Não adianta o paciente chegar se o prontuário não estiver completo com
todas as informações necessárias para a execução do procedimento.
• A implantação do Lean deve acontecer de forma que todo o fluxo de um determinado
processo seja coberto, com o mesmo aporte de trabalho, comprometimento e resultados,
para todos.

Palestra Melhoria Integrada com 6Sigma e Lean – Prof.
Ademir Petenate
• PhD pela Iowa State University e professor do Departamento de Estatística da Unicamp desde
1974, é um dos estatísticos aplicados mais respeitados do Brasil e no Mundo. Foi responsável
pela criação do Mestrado em Qualidade em 1990 e do Programa Six Sigma Black-Belt do
IMECC/Unicamp em 2000. Master Black Belt certificado pela API desde 2000. Em seus 30
anos de carreira, foi responsável pela implantação do programa Six Sigma em diversas
organizações, tais como HP, Microsoft e Fumagalli. Capacitou equipes e comandou projetos
em empresas como: Microsoft, 3M, Allevard-Rejna, Maxxion, DHL, Encon, EATON, Unibanco,
Itau, HSBC, CPqD entre outras. Mais de 10.000 profissionais já passaram pelos seus
treinamentos ao longo de sua carreira. Foi fundador do capítulo do IHI (Institute for Health
Improvement) no Brasil. É referência na aplicação em melhoria na área da saúde, apoiando
projetos de melhoria em hospitais, faculdades, ambulatórios e centros de saúde. Também é
responsável pela tradução do livro “The Improvement Guide” para o português. Este livro é a
base de um programa que salvou 6 milhões de vidas no mundo todo somente melhorando os
processos na área da saúde.

Ademir Petenate
Notas:
• Podemos dizer que as primeiras referências à padronização e coleta sistemática de dados
sobre a produção começou com Taylor.
• Ford foi o primeiro a aplicar métodos padronizados de fabricação para produzir carros de
forma mais eficiente e de maneira de as peças pudessem ser intercambiáveis.
• Shewhart desenvolve os princípios do CEP nos laboratórios da Bell Telephones.
• Durante a segunda guerra mundial a utilização de padrões na indústria foi disseminada em
função da necessidade de empregar mão de obra que nunca havia tomado parte em
qualquer atividade produtiva.
• Com o fim da segunda guerra mundial , o avanço do comunismo na China, Vietnã e
consolidação na URSS os EUA resolveram investir pesado na recuperação do Japão.
• Foram enviados William Edwards Deming e Joseph Moses Juran que em conjunto com os
engenheiros da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) aperfeiçoaram e
disseminaram técnicas estatísticas e de gestão junto às empresas do Japão.
• Nos anos 50 o trabalho de Taiichi Ohno e da Toyota começam a ganhar relevância.
• Houve um grande avanço na indústria japonesa até que os americanos acordaram!
• Ver vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=vcG_Pmt_Ny4

Ademir Petenate
• Notas:
• Nos anos 80 houve a criação do 6 Sigma na Motorola. Este método demorou 6 anos só para ser
aperfeiçoado e aplicado. Foi uma reação americana ao modelo japonês.
• Nos anos 90 Jack Welch adota o 6 Sigma como método de alavancar a competitividade na GE e
dissemina o método por todo o mundo.
• Em paralelo uma equipe do MIT estava estudando os sistemas americano, europeu e japonês de
produção e isto resultou na publicação do livro “ A máquina que mudou o mundo”. Neste trabalho
o termo LEAN foi utilizado como significado de “enxuto”.
• O trabalho de Womack, Jones e Roos demonstrou a superioridade do modelo japonês.
• Até 2005 havia uma competição entre os modelos 6 Sigma e Lean nas organizações.
• Hoje o que predomina é a integração entre os modelos. O 6 Sigma deve ser inserido dentro da
estratégia LEAN.
• As organizações tem a necessidade de entender e melhorar seus processos. Não há um receituário
dizendo para aplicar Lean ou 6 Sigma, mas há a necessidade urgente de resolver problemas.
Receitas engessadas muitas vezes criam mais problemas do que resolvem. Na essência o que todos
precisam de melhorias.
• O que as empresas e principalmente os níveis estratégicos precisam entender é que cada processo
está minuciosamente projetado para obter os resultados que obtém. Não há melhoria sem
mudanças. Entretanto nem toda mudança é melhoria. A diferença está nas pessoas e no preparo
que elas dispõe para aplicar o método de trabalho escolhido.

Ademir Petenate
Notas:
• A melhoria é o resultado da mudança!
• O gestor precisa responder a três questões fundamentais:
– O que estamos tentando realizar?
– Como vamos saber se uma mudança é uma melhoria?
– Que mudanças podemos fazer agora que resultarão em melhorias?
• SIPOC é a abreviação em inglês de: S (supplier – fornecedor), I (input – entrada), P (process –
processo), O (output – saída), C (customer – cliente). SIPOC é um formulário que serve para
ajudar você a definir um processo antes de começar a mapeá-lo, mensurá-lo ou melhorá-lo.
• Através do SIPOC vamos obter os roteiros e aplicar as ferramentas relacionadas com o 8D,
PDCA, DMAICS (o melhor método é o que resolve seu problema).
• Experimentos pequenos e rápidos aceleram a aprendizagem coletiva.
• Comece por pequenos projetos definindo onde você está, a zona cinzenta e onde você quer
chegar.

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