Gestão de Operações em Empresas de Serviços em Cenários de Crise

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
INSTITUTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA – ICT
MESTRADO PROFISSIONAL EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
IMPLANTAÇÃO; AVALIAÇÃO E GESTÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
FREDJOGER BARBOSA MENDES
APRESENTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES PARA
EMPRESAS DE SERVIÇOS EM CENÁRIOS DE CRISE: UM ESTUDO DE CASO NA
INDÚSTRIA DO PETRÓLEO
RIO DAS OSTRAS
2018

APRESENTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES PARA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre em Engenharia de Produção. Área de
concentração: Gestão de Operações. Linha de
Pesquisa: Implantação, avaliação e gestão de
sistemas de produção.
Orientador: Iara Tammela, D.Sc.
RIO DAS OSTRAS
2018

APRESENTAÇÃO DE UM MODELOS DE GESTÃO DE OPERAÇÕES PARA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre em Engenharia de Produção. Área de
concentração: Gestão de Operações. Linha de
Pesquisa: Implantação, avaliação e gestão de
sistemas de produção.
Aprovada em 11 de Junho de 2018
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________
Professor Orientador Iara Tammela, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
_____________________________________________
Antônio Márcio Tavares Thomé, D.Sc
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
_____________________________________________
Rodolfo Cardoso, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
RIO DAS OSTRAS
2018

Dedico este trabalho à minha esposa Dilza
Ariádne pelo apoio incondicional a esta
iniciativa. Ao meu filho Heitor, pela
compreensão de minhas ausências durante a
concepção desta obra. Aos meus pais, Antônio
Barbosa e Maria Madalena, pelos valores que
me ensinaram a ter e pelo exemplo de vida.
Aos meus irmãos como exemplo de
persistência no alcance de um objetivo.

AGRADECIMENTOS
A minha orientadora, professora Iara Tammela, por sua dedicação e inestimável
valor acrescentado a este trabalho.
Aos meus colegas do mestrado profissional pela oportunidade de intercâmbio
profissional.
A Universidade Federal Fluminense, ICT – Instituto de Ciências e Tecnologia, polo
de Rio das Ostras, pela estrutura oferecida ao mestrado profissional.
Aos professores da Universidade Federal Fluminense pela generosidade em
compartilhar o conhecimento.
Aos meus colegas de trabalho, que colaboraram sempre que foram solicitados.

“Pouco conhecimento faz com que as pessoas
se sintam orgulhosas. Muito conhecimento,
que se sintam humildes. É assim que as
espigas sem grãos erguem desdenhosamente a
cabeça para o céu, enquanto que as cheias as
baixam para a terra, sua mãe.”
Leonardo da Vinci

RESUMO
Este trabalho tem por objetivo a identificação e a apresentação de um modelo de
gestão de operações, em empresas que prestam serviços corporativos, que identifiquem
cenários de crise de demanda nos mercados em que atuam, através de uma pesquisa
exploratória. Foi desenvolvida uma revisão da literatura sobre gestão operacional e a
influência que a crise de demanda pode ter na administração das empresas que prestam
serviços. Esta revisão foi útil ao dar uma base científica às iniciativas muitas vezes empíricas
que são adotadas pelas companhias de serviços e também no sentido de entender a origem e a
razão das oscilações de demanda e de forma mais específica, quando estas oscilações geram
tendências de baixa procura. Neste contexto foram feitas observações de campo, uma
pesquisa documental e a aplicação de um questionário fechado com o objetivo de adquirir as
informações necessárias à identificação do modelo. Como resultado foi identificado um
modelo de gestão de operações eficaz, que pôde garantir a sustentabilidade da empresa em um
cenário de escassez de demanda, proporcionando à direção da organização, tempo na busca
por alternativas na concepção de estratégias de gestão empresarial, que garantiram a
sobrevivência e a expansão dos negócios. Concluiu-se que a existência deste tipo de modelo é
importante para ajudar a perenizar empresas no setor de serviços, através do aumento da
produtividade, diminuindo o impacto da volatilidade do mercado de serviços nestas
organizações.
Palavras-chave: gestão de operações; cenários em serviços; crise de demanda.

ABSTRACT
The objective of this work is to identify and present a model of operations
management in service companies that works for others companies, which identify scenarios
of low demand in the markets in which they operate through an exploratory research. A
review of the literature about operational management and the influence that low demand may
have on the management of companies that provide services has been developed. This review
was useful in giving a scientific basis for the empirical initiatives taken by service companies
and also in understanding the origin and the reason for demand oscillations more specifically
when these oscillations generate downward trends. In the sequence, field observations and
analysis were made to stablish a relation between the theory and the practices adopted in the
company that was the subject of the case study. In this context, field observations, a
documentary research and the application of a closed questionnaire were made with the
objective of obtaining the necessary information to identify the model. As a result, an
effective operations management model was identified; this ensured the company's
sustainability in a crisis of demand scenario, giving the organization's managers time to search
for alternatives in the design of business management strategies that ensure the survival and
business expansion. It was concluded that the existence of this type of model is important to
support continuing companies in the service sector by increasing productivity, reducing the
impact of the market volatility of services in these organizations.
Keywords: operations management; scenarios in services; low demand.

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Resumo dos conceitos teóricos ..............................................................................29
Quadro 2 – Definição dos fatores de processo .........................................................................31
Quadro 3 - Citações no Google Acadêmico .............................................................................33
Quadro 4 - Citações na Plataforma CAPES .............................................................................34
Quadro 5 - Estratégias para cenários de crise de demanda e ociosidade operacional..............39
Quadro 6 - Estratégias para cenários de crise de demanda (continua) .....................................40
Quadro 7 - Estratégias para cenários de crise de demanda por área.........................................41
Quadro 8 - Modelo de ações e desdobramento ........................................................................49
Quadro 9 - Resumo do referencial bibliográfico (continua).....................................................60
Quadro 10 - Descrição dos objetivos das divisões e seções do questionário ...........................72
Quadro 11 - Distribuição das questões do questionário aplicado.............................................74
Quadro 12 - Resumo das observações em fatores de processo (continua)...............................84
Quadro 13 – Descrição das etapas do protocolo e suas respostas ............................................87
Quadro 14 - Análise de adoção de estratégias pela empresa “X” (continua).........................100
Quadro 15 - Integração de estratégias com fatores de processo.............................................104
Quadro 16 – Descrição das fases de contrução do modelo de gestão ....................................107
Quadro 17 - Resumo dos trabalhos correlatos (continua) ......................................................142
Quadro 18 - Trabalho correlato número 1..............................................................................143
Quadro 23 - Estratificação dos respondentes .........................................................................158
Quadro 24 - A empresa “X” presta serviços ao setor de E&P ...............................................158
Quadro 25 - A empresa “X” passou por oscilação de demanda.............................................159
Quadro 26 - A empresa “X” passou por oscilação negativa de demanda. .............................159
Quadro 27 - A empresa “X” foi eficaz na identificação do cenário.......................................160
Quadro 28 - O setor de marketing contribuiu da identificação do cenário.............................160
Quadro 29 - O setor de vendas contribuiu da identificação do cenário..................................161
Quadro 30 - O setor de operações contribuiu da identificação do cenário.............................161

Quadro 31 - As oscilações afetaram mais alguns serviços do que outros ..............................162
Quadro 32 - As oscilações afetaram mais serviços com problemas de qualidade .................162
Quadro 33 - As oscilações afetaram mais serviços com atrasos na entrega...........................162
Quadro 34 - As oscilações afetaram mais serviços com maior custo ao cliente ....................163
Quadro 35 - As oscilações afetaram mais serviços com atendimento diferenciado...............163
Quadro 36 - As oscilações afetaram mais serviços com maior risco ao cliente.....................164
Quadro 37 - Percepção quantitativa da oscilação de demanda entre 2015 e 2017.................164
Quadro 38 - Percepção quantitativa de tempo em relação à antecedência de reação.............165
Quadro 39 - Percepção quantitativa da ocupação atual da empresa “X" ...............................165
Quadro 40 - Percepção quantitativa da ocupação da empresa “X” de 2013 até 2015............166
Quadro 41 - Percepção quantitativa da ocupação da empresa “X” de 2015 até 2017............166
Quadro 42 - Percepção sobre a existência de modelos de gestão para oscilação...................167
Quadro 43 - Confirmação do viés estratégico na gestão de operações ..................................167
Quadro 44 - Percepção de que a oscilação negativa foi considerada na gestão .....................168
Quadro 45 - Percepção de que o modelo de gestão de operações evoluiu .............................168
Quadro 46 - Confirmação da existência de métodos de diagnóstico em 2015/2016..............169
Quadro 47 - Confirmação de que atualmente existem métodos de diagnóstico.....................169
Quadro 48 - Confirmação de que a empresa foi proativa em 2015 a 2017 ............................170
Quadro 49 - Confirmação de ajustes na gestão de estoque de matéria prima ........................170
Quadro 50 - Confirmação de ajustes na gestão de estoque de matéria prima ........................171
Quadro 51 - Confirmação de desativação e/ou hibernação de equipamentos ........................171
Quadro 52 - Confirmação que houve aumento de flexibilidade em equipamentos................172
Quadro 53 - Verificação se houve aumento no número de indicadores.................................172
Quadro 54 - Verificação se houve aumento no número de indicadores.................................173
Quadro 55 - Verificação se houve modificações no layout em função do cenário ................173
Quadro 56 - Verificação se houve alterações nos aspectos e impactos ambientais ...............173
Quadro 57 - Confirmação se houve alterações nas diretrizes para gestão de pessoas............174
Quadro 58 - Confirmação de que houve uma redução de pessoal acima de 30%..................174
Quadro 59 - Adoção de programas para obtenção de polivalência operacional ....................175
Quadro 60 - Confirmação do aumento de exigência de flexibilidade ....................................175
Quadro 61 - Confirmação se houve aumento de turn over.....................................................176
Quadro 62 - Confirmação se houve mais investimento em treinamento................................176
Quadro 63 - Verificação se houve aumento de exigência por desempenho...........................177
Quadro 64 - Verificação se houve melhoria nos métodos de trabalho...................................177

Quadro 65 - Confirmação de que os padrões atuais são melhores .........................................177
Quadro 66 - Verificação de mudanças no fluxo operacional .................................................178
Quadro 67 - Confirmação se o fluxo operacional atualmente é mais eficiente......................178
Quadro 68 - Existência de análise de pontos positivos e negativos .......................................179
Quadro 69 - Integração de métodos e ferramentas de análise ................................................179
Quadro 70 - Confirmação da relevância das análises no processo decisório .........................180
Quadro 71 - Verificação da disponibilidade de informações ao processo decisório..............180
Quadro 72 - Verificação se o sistema de informações integrou as operações........................181
Quadro 73 - Os clientes contribuíram de forma espontânea ao processo de gestão...............181
Quadro 74 - Os clientes contribuíram de forma estimulada ao processo de gestão ...............182
Quadro 75 - Análise e utilização da interdependência entre os fatores de processo..............182

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Citações por ano nos últimos 40 anos......................................................................34
Figura 2 - Citações por ano nos últimos 40 anos......................................................................35
Figura 3 - Citações por base entre 2012 a 2017 .......................................................................35
Figura 4 - Distribuição da origem das citações ........................................................................36
Figura 5 - Distribuição temporal das publicações selecionadas...............................................37
Figura 6 - Modelo de Goodridge para gestão de pessoas com variação de demanda ..............43
Figura 7 - Modelo de tratamento de demandas variáveis e imprevisíveis................................47
Figura 8 - Modelo de influência da demanda e da capacidade.................................................48
Figura 9 - Modelo de equilíbrio entre demanda e capacidade..................................................58
Figura 10 - Estratégia de operações para equilíbrio da demanda e da capacidade...................58
Figura 11 - Sequência de estudo de caso aplicado a engenharia de produção .........................67
Figura 12 - Demanda de peças para serviços por ano ..............................................................78
Figura 13 - Demanda de peças para serviços por mês em 2015...............................................79
Figura 14 - Demanda de peças para serviços por mês em 2016...............................................80
Figura 15 - Modelo de referência em gestão de operações ......................................................81
Figura 16 - Modelo de desdobramento estratégico 2016 .........................................................82
Figura 17 - Preparação para diagnóstico organizacional..........................................................83
Figura 18 - Nível de aderência da empresa “X” às estratégias propostas .............................100
Figura 19 - Distribuição relativa das estratégias adotadas por fatores de processo ..............105
Figura 20 - Modelo da empresa “X” .....................................................................................111

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................19
1.1 PROBLEMA DA PESQUISA ...........................................................................................21
1.2 QUESTÕES DE PESQUISA .............................................................................................23
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA............................................................................................23
1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ....................................................................................24
1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA .....................................................................................25
1.6 RESUMO DAS ETAPAS DA PESQUISA .......................................................................26
1.7 COMPOSIÇÃO DO TRABALHO ....................................................................................26
2 REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO................................................................................28
2.1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS .....................................................................................28
2.1.1 Fatores de Processo .......................................................................................................30
2.2 PESQUISA BIBLIOMÉTRICA SOBRE O TEMA...........................................................32
2.3 REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO .................................................................................38
2.3.1 Gestão da capacidade em função da complexidade - Sasser (1976)..........................38
2.3.2 Estratégias para gestão de crises de demanda - Harrigan (1980 a 1984).................40
2.3.3 O desenvolvimento de equipes de múltiplas competências como resposta às crises
de demanda - Goodridge (1986) e Lashley (1998) ...............................................................42
2.3.4 O alinhamento das estratégias e dos custos em cenários de crise de demanda -
Gianesi (1998) & Spina (1998)...............................................................................................44
2.3.5 O mapeamento estratégico como forma de prevenção às crises de demanda -
Dewulf & Schaaf (1999) e Barnes (2002)..............................................................................44
2.3.6 O balanceamento e simulação da produção aplicados a crise de demanda - Garg,
Vrat e Kanda (2002) ...............................................................................................................46
2.3.7 Gestão da demanda e da capacidade e seus desdobramentos - Klassen & Rohleder
(2002) e Diaz, Torre & Garcia (2002), ..................................................................................47

2.3.8 A gestão da mudança em cenários de crise de demanda - Mason & Herman (2003)
e Bamford & Forrester (2003)...............................................................................................50
2.3.9 Gestão da demanda induzida por clientes - Verganti & Zotteri (2006) e Zhang,
Vonderembse & Cao (2006)...................................................................................................51
2.3.10 O incremento tecnológico e de técnicas de gestão nas operações em face a crise de
demanda - Bayraktar et al (2007) e Walters (2008) ............................................................51
2.3.11 O papel do marketing e dos modelos de estratégia em cenários de crise de
demanda - Verruck (2009) e Adhikari & Hirasawa (2010), ...............................................53
2.3.12 O gerenciamento das incertezas e as configurações de produção - Liu, Shah &
Schroeder (2010) e Ali & Deif (2016),...................................................................................54
2.3.13 O modelo de gestão da demanda e da capacidade - Coker & Helo (2016).............56
2.3.14 Síntese dos modelos com suas características e estratégias .....................................59
3 METODOLOGIA................................................................................................................63
3.1 BASES DA PESQUISA.....................................................................................................63
3.2 AS TÉCNICAS DE PESQUISA........................................................................................64
3.3 A CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA DE CAMPO ...................................................65
3.4 MÉTODO APLICADO NO ESTUDO DE CASO ............................................................65
3.4.1 Descrição das etapas da pesquisa.................................................................................67
3.5 PLANEJAMENTO DO CASO ..........................................................................................70
3.5.1 Planejamento para aplicação do questionário............................................................71
3.5.2 Planejamento de coleta de dados e observação...........................................................76
3.6 TESTE PILOTO PARA COLETA DE DADOS ...............................................................76
3.7 COLETA DOS DADOS E INFORMAÇÕES ...................................................................77
3.7.1 Pesquisa documental .....................................................................................................77
3.7.2 Observação na empresa ................................................................................................83
3.7.3 Aplicação do questionário.............................................................................................86
3.7.4 Lista de verificação do protocolo de aplicação do questionário................................86
3.7.5 Dados obtidos com o questionário................................................................................88

3.8 ANÁLISE DE DADOS E INFORMAÇÕES DE CONTEXTO DO CASO .....................88
3.8.1 Análise da contextualização do caso ............................................................................88
3.8.2 Percepção do cenário de oscilação da demanda na crise ...........................................89
3.8.3 Quantificação dos efeitos do cenário de crise..............................................................90
3.8.4 Concepção e evolução do modelo de gestão de operações..........................................90
3.9 ANÁLISE RELATIVA AOS FATORES DE PROCESSOS.............................................91
3.9.1 Análise das questões relativas à matéria prima e insumos ........................................91
3.9.2 Análise das questões relativas a máquinas e equipamentos ......................................91
3.9.3 Análise das questões relativas medidas e controle......................................................92
3.9.4 Análise das questões relativas meio ambiente e instalações ......................................92
3.9.5 Análise das questões relativas mão de obra / recursos humanos ..............................93
3.9.6 Análise das questões relativas aos métodos.................................................................94
3.9.7 Análise das questões relativas ao fluxo........................................................................95
3.9.8 Análise das questões relativas às informações ............................................................96
3.9.9 Análise das questões relativas aos clientes ..................................................................96
3.9.10 Análise das questões relativas às análises e melhorias .............................................97
3.10 ANÁLISE RELATIVA À INTERDEPENDÊNCIA .......................................................97
3.10.1 Análise das questões relativas a interdependência...................................................98
4 INTEGRAÇÃO DaS INFORMAÇÕES E APRESENTAÇÃO DO MODELO............99
4.1 PROCEDIMENTO DE INTEGRAÇÃO............................................................................99
4.2 INTEGRAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS COM OS FATORES DE PROCESSO.............103
4.3 MODELO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES IDENTIFICADO......................................106
4.3.1 Apresentação do modelo .............................................................................................106
4.3.2 Explicação do modelo..................................................................................................108
4.4 ANÁLISE CRÍTICA DO MODELO IDENTIFICADO..................................................111
4.5 RESPOSTAS AS QUESTÕES LEVANTADAS PELA PESQUISA .............................115
5 CONCLUSÃO....................................................................................................................117

6 REFERÊNCIAS ................................................................................................................119
7 APÊNDICES......................................................................................................................126
7.1 APENDICE A – FUNDAMENTOS TEÓRICOS............................................................126
7.1.1 Mercado........................................................................................................................126
7.1.2 Serviços.........................................................................................................................127
7.1.3 Servitização e serviços industriais..............................................................................129
7.1.4 Demanda.......................................................................................................................134
7.1.5 Oscilações de demanda................................................................................................135
7.1.6 Gestão ...........................................................................................................................137
7.1.7 Gestão de operações.....................................................................................................137
7.1.8 Processo ........................................................................................................................138
7.1.9 Gestão de processos .....................................................................................................139
7.2 APÊNDICE B - TRABALHOS CORRELATOS ............................................................141
7.3 APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO APLICADO PARA A PESQUISA........................148
7.3.1 Instruções para preenchimento do questionário aplicado para a pesquisa...........148
7.3.2 Questões e respostas possíveis do questionário aplicado para a pesquisa..............149
7.4 APÊNDICE D – RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO APLICADO PARA A PESQUISA
................................................................................................................................................158
7.4.1 Distribuição de cargos dos respondentes da empresa “X” no mercado .................158
7.4.2 Posicionamento da empresa “X” no mercado...........................................................158
7.4.3 Passagem da empresa “X” pelo cenário de oscilação de demanda.........................159
7.4.4 Confirmação de que as oscilações negativas de demanda foram predominantes .159
7.4.5 Nível de eficácia organizacional quanto à antecipação da oscilação de demanda.159
7.4.6 Contribuição do setor de marketing na antecipação da oscilação de demanda ....160
7.4.7 Contribuição do setor de vendas na antecipação da oscilação de demanda ..........160
7.4.8 Contribuição do setor de operações na antecipação da oscilação de demanda .....161
7.4.9 Influência da oscilação de demanda no consumo de serviços..................................161

7.4.10 Relação entre a oscilação de demanda e serviços com problemas de qualidade .162
7.4.11 Relação entre a oscilação de demanda e serviços com atrasos na entrega...........162
7.4.12 Relação entre a oscilação de demanda e serviços com maior custo final ao cliente
................................................................................................................................................163
7.4.13 Relação entre a oscilação de demanda e serviços com atendimento diferenciado
................................................................................................................................................163
7.4.14 Relação entre a oscilação de demanda e serviços com maior risco ao cliente......164
7.4.15 Percepção quantitativa da oscilação de demanda ..................................................164
7.4.16 Percepção quantitativa do tempo em relação à antecedência da reação e
adaptação...............................................................................................................................164
7.4.17 Percepção quantitativa da ocupação atual da empresa “X” .................................165
7.4.18 Percepção quantitativa da ocupação da empresa “X” no período de 2013 até 2015
................................................................................................................................................165
7.4.19 Percepção quantitativa da ocupação da empresa “X” no período de 2015 até 2017
................................................................................................................................................166
7.4.20 Percepção da existência de modelos de gestão de operações para cenários de
oscilação.................................................................................................................................166
7.4.21 Percepção de que há um viés estratégico no modelo de gestão de operações.......167
7.4.22 Percepção de que a oscilação negativa de demanda foi considerada pela gestão 167
7.4.23 Percepção na evolução do modelo de gestão em termos de eficácia na reação....168
7.4.24 Confirmação da existência de métodos de diagnóstico em 2015 e 2016 ...............168
7.4.25 Confirmação de que atualmente existem métodos de diagnóstico na gestão .......169
7.4.26 Confirmação da proatividade da empresa “X” na identificação de cenários......169
7.4.27 Confirmação de ajustes na gestão de estoque de matéria prima e consumíveis..170
7.4.28 Confirmação se houve alterações no modelo de contratação de fornecedores ....170
7.4.29 Confirmação de desativação e/ou hibernação de equipamentos...........................171
7.4.30 Confirmação de que houve aumento de flexibilidade dos equipamentos.............171
7.4.31 Verificação se houve aumento no número de indicadores.....................................172

7.4.32 Verificação se houve aumento no número de indicadores.....................................172
7.4.33 Verificação se houve modificações no layout da empresa em função do cenário 173
7.4.34 Verificação se houve alterações nos aspectos e impactos ambientais ...................173
7.4.35 Confirmação em relação às alterações das diretrizes para a gestão de pessoas ..174
7.4.36 Confirmação se houve uma redução maior que 30% no quadro de pessoas .......174
7.4.37 Adoção de programas de multicapacitação operacional para polivalência .........174
7.4.38 Exigência de mais flexibilidade das equipes durante o cenário de crise ..............175
7.4.39 Percepção sobre variação do turn over ....................................................................175
7.4.40 Verificação se a empresa investiu mais em treinamento........................................176
7.4.41 Verificação se a empresa aumentou o nível de exigência de desempenho............176
7.4.42 Aperfeiçoamento dos métodos de trabalho .............................................................177
7.4.43 Confirmação de que os padrões atuais de trabalho são realmente melhores ......177
7.4.44 Verificação de mudanças no fluxo operacional ......................................................178
7.4.45 Confirmação se o fluxo operacional atualmente é mais eficiente..........................178
7.4.46 Existência de análise relativa a pontos positivos e negativos nas mudanças
operacionais...........................................................................................................................178
7.4.47 Integração de métodos e ferramentas de análise....................................................179
7.4.48 Confirmação da relevância das análises no processo decisório.............................179
7.4.49 Verificação do sistema integrado de informações ..................................................180
7.4.50 Verificação se o sistema integrado de informações conseguiu integrar as operações
................................................................................................................................................180
7.4.51 Contribuição espontânea dos clientes ao processo de gestão de operações..........181
7.4.52 Contribuição estimulada dos clientes ao processo de gestão de operações ..........181
7.4.53 Análise e utilização da interdependência entre os fatores de processo.................182

19
1 INTRODUÇÃO
O mercado de serviços para a cadeia de exploração e produção de petróleo, segue em
geral, a onda de investimentos das empresas que trabalham com a exploração e produção de
petróleo (E&P). Estas companhias de E&P por sua vez tendem a direcionar seus
investimentos em função das perspectivas de oscilação do preço do barril de petróleo no
mercado internacional (FONSECA et al 2017).
Segundo o Boletim Anual de Exploração e Produção de Petróleo de 2016, emitido
pela Agência Nacional do Petróleo, o preço do barril iniciou uma queda em janeiro de 2015
quando estava no patamar de 90 dólares americanos e chegou a custar menos de 40 dólares
americanos em maio de 2016. Este fato pode ter influenciado na decisão de empresas de E&P
em retardar ou cancelar os investimentos do setor no Brasil entre 2014 e 2017.
A oscilação negativa no preço do petróleo aliada a um ajuste na governança das
companhias que integram o setor, contribuiu para uma redução nos investimentos o que
colaborou para a geração de uma crise de demanda nas empresas que atuavam na cadeia de
valor da indústria de exploração e produção de óleo e gás. Para entender melhor a dimensão
desta cadeia, pode-se afirmar que este conjunto de atividades de exploração e produção, se
inicia na identificação de novos poços produtores e finaliza na entrega de derivados de
petróleo aos consumidores finais, que são usados numa infinidade de setores como o
abastecimento de postos, a indústria petroquímica, fabricação de medicamentos, produção de
fertilizantes entre outras, como relata Thomas (2004). Todo este portfólio de atividades pode
ser dividido em upstream – que trata da exploração e produção e dowstream – que vai do
escoamento até a revenda, como define Alvarez (2009).
O Mapa Estratégico do Setor de Óleo e Gás elaborado pelo Sebrae, divulgado em
2014, separava a cadeia do mercado de exploração de produção de petróleo em diversos
segmentos de empresas de produtos e serviços, enumerando vinte classificações de atividades
relacionadas ao fornecimento e a manutenção dos equipamentos destinados ao suporte às
operações do setor. As atividades citadas anteriormente são desempenhadas por empresas
nacionais e estrangeiras de diversos tamanhos e orientações em termos de gestão, que atuam
num cenário onde os prazos são apertados e as consequências para atrasos resultam em perdas
significativas para as empresas envolvidas, pois afetam plataformas que tem diárias de até
US$482 mil, segundo o site especializado em óleo e gás Rigzones (2016).
Neste contexto as companhias prestadoras de serviços que atuam no segmento de
óleo e gás enfrentaram uma crise de demanda nos anos de 2015 e 2016, com problemas de

20
equilíbrio na relação entre os fatores de procura e oferta, obrigando as empresas a buscarem
uma maior compreensão dos conceitos de mercado ao qual estavam inexoravelmente
submetidas como qualquer outra organização. Esta crise de procura também denominada no
contexto deste trabalho de crise de demanda, alertou os gestores das empresas sobre a
necessidade de buscarem a eliminação de desperdícios, através da prática de uma gestão mais
eficiente, construindo aspectos de competitividade para assegurar a sustentabilidade dos
negócios.
Para obter competitividade as empresas precisam aprender a lidar com as oscilações
do mercado, especialmente quando se trata da “força” de procura, também denominada
demanda, sobretudo no mercado de serviços onde a volatilidade é maior do que no comércio
de bens. Neste sentido recomenda-se investir em inteligência de marketing com a finalidade
de monitorar as tendências e movimentos do mercado, antecipando estratégias que podem
contribuir para a sustentabilidade do negócio (KOTLER 2012). No contexto das companhias
de serviços, as flutuações na demanda não devem ser aceitas como inevitáveis, os sistemas de
gestão operacional devem trabalhar para amenizar a volatilidade como medidas passivas e
ativas no cenário ao qual a organização está inserida (FITZSIMMONS 2014).
É fato que as empresas podem se deparar com o declínio na demanda de seus
produtos ou serviços em algum ponto de sua existência. O que pode fazer a diferença é como
estas companhias lidam com este fenômeno. Segundo Kotler (2012), as empresas precisam
buscar as causas deste declínio e determinar se há possiblidade de estímulo da demanda com
novos mercados ou se deverão ser feitas alterações nas especificações dos produtos e serviços
para atenderem melhor aos interesses dos clientes. Também podem ser feitas avaliações sobre
a estratégia de comunicação com mercado e qual a influência desta na redução da demanda.
Segundo Kalchschmidt (2006), a previsão de demanda sempre foi uma questão
importante nas operações e na produção. A gestão de operações se utiliza destas previsões
para a tomada de decisões sobre o ajuste de aspectos relacionados à produção, como por
exemplo, o inventário, o desenvolvimento de produtos e serviços, o planejamento e controle
da produção e a administração da cadeia de suprimentos, entre outros. A partir do ano 2000,
com a consolidação da globalização, a demanda apresentou como característica a
possibilidade de se tornar mais variável e incerta. A falta de gestão dessas incertezas tem
gerado problemas significativos em alguns setores da economia industrial e de serviços, como
por exemplo, perdas por excesso de produção, estoque sem utilização e excedente de mão de
obra, como afirma Jack & Powers (2006) e corroborado por Kumar et al (2018).

21
A utilização criativa da capacidade excedente é uma alternativa para muitas
organizações segundo Fitzsimmons (2014). Isto é fundamental porque para as empresas de
serviços, a capacidade excedente não é estocável e se não for utilizada será perdida, como
afirma Téboul (1999). O mesmo autor instrui que as organizações precisam gerir sua
capacidade através da revisão de fluxo produtivo, limitando a oferta de alguns serviços se
necessário e tornando flexíveis suas instalações e equipes. Neste sentido, há uma contribuição
dada por Jack; Bedics & McCary (2006), onde se define que a organização pode conseguir o
gerenciamento de suas capacidades através da flexibilização da força de trabalho e dos níveis
de inventário, considerando também o investimento em meios que aumentem da eficiência
operacional e a adoção de tecnologias da informação, afirmação que foi legitimada por Fink,
Yogev & Even (2017).
Para garantir a sustentabilidade do negócio durante a crise de demanda, são
necessárias estratégias de aprimoramento da inteligência de gestão que poderão disponibilizar
novos métodos e ferramentas aos gerentes operacionais das empresas de serviços. Com
técnicas e informações atualizadas os gestores estarão aptos a tomar ações com a finalidade de
aliviar os efeitos de potenciais desequilíbrios de mercado, reduzindo os riscos e a exposição
das empresas nos momentos de incertezas segundo a afirmação de Shemwell (1994). Dentre
os recursos utilizados para suprir as necessidades de aprimoramento da inteligência de gestão,
podem-se destacar, por exemplo, as ferramentas de business intelligence (BI) que surgiram
com o objetivo de suprir a demanda por informações atualizadas quase de forma instantânea
sobre a volatilidade do mercado e suas consequências na cadeia de valor de uma companhia
de serviços (FINK; YOGEV & EVEN 2017).
Todos estes cenários, aspectos e impactos do mercado de serviços no contexto da
indústria de óleo e gás no Brasil, afetaram de forma direta ou indireta a empresa “X” que será
objeto do estudo de caso deste trabalho. Os tópicos seguintes irão tratar do problema que a
pesquisa identificou e desenvolver as questões levantadas em função deste estudo. Também
serão mencionados os objetivos principais, a justificativa e a delimitação do trabalho.
1.1 PROBLEMA DA PESQUISA
A empresa “X”, objeto do estudo de caso desta pesquisa, foi criada em 2008 com
objetivo de prestar serviços à cadeia de exploração e produção de petróleo e gás. Esta
organização é uma subsidiária de uma corporação mundial especialista no fornecimento de
soluções em produtos e serviços no ramo de tubulações para construção de poços produtores

22
de petróleo e gás. Desde 2008, a empresa “X” experimentou um crescimento significativo de
suas atividades, numa correlação direta com o outrora promissor mercado de exploração e
produção de petróleo e gás no Brasil. Entretanto, a partir de 2015, o nível de ocupação das
instalações foi reduzido de forma significativa, obrigando a organização a adotar uma
estratégia diferenciada na condução das operações, de forma a adaptar a empresa ao cenário
que se impunha.
Com o objetivo de adaptar a empresa “X” à nova realidade, foram adotadas várias
ações no âmbito da gestão de operações com o objetivo de confirmar a tendência de redução
da demanda. Na sequência foi concebido um diagnóstico organizacional, no sentido de obter
as informações necessárias à elaboração de um plano de ações, na direção de adequar as
operações ao tamanho do mercado. O objetivo foi o de obter a sustentabilidade do negócio,
enquanto o nível estratégico corporativo, responsável pelo marketing, concebia um novo
planejamento de posicionamento para o negócio.
Todo este movimento de adaptação, resultou em um modelo empírico de gestão de
operações para cenários de crise de demanda que a empresa concebeu, desenvolveu e segue
aperfeiçoando. A identificação e representação deste modelo é o objetivo principal deste
trabalho.
No sentido de avaliar o valor do problema, Lakatos & Marconi (2003) propõe cinco
aspectos que devem ser examinados: viabilidade, relevância, novidade, exequibilidade e
oportunidade. Assim, para o problema a ser estudado nesta pesquisa pode-se afirmar que:
a) viabilidade: o problema pode ser equacionado por meio desta pesquisa;
b) relevância: a discussão do problema trará um enfoque novo sobre o tema da
gestão de demandas em situação de crise;
c) novidade: a pesquisa irá utilizar se de métodos coerentes com a evolução
científica de nosso tempo;
d) exequibilidade: é possível alcançar conclusões que sejam validadas no contexto
da produção acadêmica e científica;
e) oportunidade: o trabalho atende a interesses da sociedade, da academia, e da
empresa, o qual será objeto do estudo e do pesquisador.
Com a análise dos cinco aspectos propostos pelos autores citados, conclui-se que o
problema possui o devido valor para ser considerado numa pesquisa acadêmica. Na próxima
etapa, serão formuladas as questões oriundas do problema proposto.

23
1.2 QUESTÕES DE PESQUISA
No contexto descrito na introdução e no item 1.1, surgem questões cujas respostas
serão obtidas neste trabalho:
a) quais seriam os aspectos qualitativos e quantitativos a serem considerados na
identificação de um cenário de oscilação de demanda?
b) qual o nível de percepção organizacional a empresa possuía no sentido de
identificar-se inserida num cenário de oscilação de demanda?
c) quais os fatores de processo componentes do modelo que teriam que ser
adaptados ao cenário de crise de demanda para assegurar a continuidade das
operações da empresa?
d) quais seriam os resultados sob o ponto de vista qualitativo obtidos com a
adaptação dos fatores de processo e qual a contribuição desta adaptação para o
modelo de sustentabilidade operacional do negócio?
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo geral deste trabalho é identificar e apresentar um modelo de gestão de
operações utilizado em cenários de crise de demanda, ocasionado por uma crise de mercado
em que esteve inserida uma empresa prestadora de serviços industriais, no intuito de subsidiar
através de um modelo de gestão de referência, estratégias de administração para o alcance da
sustentabilidade de organizações em períodos de crise de demanda.
É propósito desta pesquisa, responder às questões levantadas no item 1.2, através de
um estudo de caso. Para isto será desenvolvido o presente trabalho que tem os seguintes
objetivos específicos:
a) evidenciar os aspectos qualitativos e quantitativos que compõe um cenário de
crise de demanda.
b) apresentar o nível de percepção organizacional que a empresa possuía no sentido
de identificar-se inserida num cenário de oscilação de demanda.
c) exibir os fatores de processo que passaram por adaptação.
d) debater sobre quais seriam os resultados sob o ponto de vista qualitativo obtidos
com a adaptação dos fatores de processo e qual a contribuição desta adaptação
para a sustentabilidade operacional do negócio.
e) discutir sobre as vantagens e desvantagens da aplicação do empirismo em
contraponto com a aplicação do método científico combinado com aspectos
empíricos da gestão.
A concretização destas respostas irá contribuir para a identificação e apresentação de
um modelo de gestão em cenários de crise de demanda, cujo conceito poderá contribuir para a

24
adaptação das organizações que prestam serviços industriais, proporcionando sustentabilidade
ao negócio até a concepção de uma nova rota de participação e atendimento ao mercado.
1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Segundo Grey (2016), a justificativa é um argumento em favor da realização da
pesquisa, onde as lacunas de conhecimento sobre o tema e o potencial de aplicação do
trabalho constituem suas principais bases. Neste contexto não apenas a investigação merece
atenção do pesquisador e dos leitores, mas também a natureza do problema que precisa ser
identificada de forma adequada. O autor ainda completa sua definição afirmando que a
justificativa deve ser direta, sendo organizada de forma sucinta.
Dentro do contexto acima descrito, se entende que a identificação e apresentação de
um modelo que possa servir de referência no planejamento das etapas de gestão operacional
necessárias à adaptação de outras organizações a cenários de crise de demanda, dará
contribuições à sociedade, à academia, à empresa objeto do estudo e ao pesquisador.
A contribuição à sociedade se dará no sentido de disponibilizar um modelo de gestão
de referência que possa contribuir para a sustentabilidade de empresas em períodos de crise
econômica ou institucional que possam vir a afetar seus mercados. As ações de gestão que
tem por objetivo reduzir os efeitos das crises, muitas vezes são conduzidas sem a utilização de
um método cientifico ou qualquer tipo de pesquisa em administração, aumentando as chances
que o gestor ignore etapas importantes do processo de administração das operações,
aumentando as possibilidades de retrabalho ou mesmo em atraso do processo de adaptação da
empresa a um cenário desfavorável, deixando as empresas em clara desvantagem competitiva
(COOPER & SCHINDLER 2016).
Haverá uma contribuição à academia na medida em que este trabalho poderá ser mais
uma fonte de pesquisa para outros pesquisadores que tenham como pontos focais de seus
trabalhos, temas relacionados à gestão de operações, gestão estratégica, modelos de gestão e
servitização (ALYRIO 2009).
Para a empresa que será objeto do estudo de caso, dar-se-á uma contribuição no
sentido de identificar e organizar seu modelo de gestão de operações. Após este estudo, a
organização poderá empreender uma análise crítica de seu modelo e propor melhorias que
levem ao aperfeiçoamento de seus métodos de gestão no cenário em que estiver envolvida
(FERREIRA 2015).

25
Ao pesquisador, este trabalho trará uma contribuição na formação de suas
competências integradas de profissional e pesquisador, adicionando sobretudo, conhecimento
sobre métodos de pesquisa e de gestão de operações que possam no futuro fundamentarem
outros trabalhos de pesquisa e novas contribuições à sociedade e a academia.
1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Esta pesquisa será desenvolvida no âmbito da empresa “X”, que opera no segmento
de indústria, comércio e serviços de segmentos tubulares de aço. O mercado em que a
companhia atua é o de serviços para a cadeia de exploração e produção de petróleo e gás,
onde a companhia oferece seus produtos e serviços a organizações de exploração e produção
de petróleo e a outras companhias de serviços do segmento. Os produtos e serviços do
portfólio da companhia são aplicados na construção de poços de petróleo, na forma de dutos
de revestimento, de tubos de produção de petróleo além dos respectivos acessórios
necessários ao completo comissionamento do poço.
A empresa “X” é uma subsidiária do maior grupo de fabricação de tubos de aço no
Brasil e um dos maiores do mundo. A implantação da empresa em 2008 atendeu à forte
expectativa de demanda por produtos e serviços que o mercado de exploração e produção de
petróleo apresentou a partir de 2002, segundo informações da própria empresa. Durante os
primeiros cinco anos (2008 a 2013) a organização esteve configurada como apenas uma filial
dedicada a serviços básicos de manutenção tubular, entretanto em 2013 a filial foi convertida
em empresa independente do grupo devido à adição de serviços de logística em seu conjunto
de soluções ofertadas ao mercado.
A empresa está instalada no município de Rio das Ostras – RJ, numa zona especial
do município dedicada a acomodar empresas que atuam no mercado de óleo e gás, devido à
proximidade desta localidade com o principal parque logístico da maior operadora de
exploração e produção de petróleo e gás do Brasil. Entretanto, a atuação da empresa se
estende por todo o território nacional e no exterior, exportando produtos e serviços para vários
países.
O estudo de caso será feito considerando o período de 2015 até 2017 e abrangerá as
seguintes áreas da operação: planejamento, logística, produção, controle de qualidade,
manutenção e administração de pessoas. Não é escopo desta pesquisa a análise de aspectos
financeiros e comerciais da operação, embora possam ser citados para melhor compreensão
do contexto geral.

26
No contexto da empresa “X” esta pesquisa terá como objetivo a identificação, a
observação, a análise e a descrição das ações no âmbito da gestão operacional que foram
adotadas com o objetivo de assegurar a continuidade das operações da empresa durante a
contínua queda de demanda que atingiu o mercado de produtos e serviços relacionados à
cadeia de exploração e produção de petróleo e gás no Brasil a partir de 2014 até 2017.
1.6 RESUMO DAS ETAPAS DA PESQUISA
Para alcançar os objetivos propostos no item 1.3, serão executadas as seguintes
etapas:
a) revisão da literatura sobre os temas abordados, buscando identificar conceitos,
critérios, análises e aplicações por meio de trabalhos correlatos que possam
subsidiar a identificação do modelo;
b) elaboração dos instrumentos de coleta de dados e informações sobre a
organização objeto do estudo de caso;
c) efetivação da coleta de dados e informações de campo;
d) análise dos dados e informações;
e) integração das informações na apresentação do modelo.
1.7 COMPOSIÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho está organizado em seis capítulos divididos da seguinte maneira:
a) capítulo 1 – Apresenta a introdução contendo a descrição do problema a ser
abordado na pesquisa, as questões a serem respondidas pelo trabalho, os
objetivos da pesquisa e a composição do trabalho;
b) capítulo 2 – Adiciona de forma resumida as bases teóricas do tema objeto desta
pesquisa, alinhando definições sobre: mercado, setor de serviços, oscilações de
demanda, gestão, gestão operacional, processos operacionais, fatores de processo
e indicadores aplicados ao processo. Apresenta a revisão da literatura sobre o
tema em questão evidenciando as diversas abordagens em situações similares da
relação entre a gestão de operações e a crise de demanda. Esta revisão terá como
fonte as bases de artigos e periódicos nacionais e internacionais e tem como
objetivo principal contribuir com fundamentação cientifica para a formação do
método a ser utilizado na pesquisa de campo e fornecer parâmetros de
comparação entre as estratégias de diversos modelos de gestão;
c) capítulo 3 – Delineia a formação do método de pesquisa empregado, como por
exemplo, as bases para a concepção dos questionários, as etapas da pesquisa de
campo, os objetivos da pesquisa, a forma escolhida para coleta de dados, a
escolha de entrevistados, a efetiva coleta de dados e informações junto aos
sistemas e entrevistados, a relação entre o universo e a amostra de dados; a

27
análise dos dados e o processamento da informação, a obtenção dos resultados, a
qualificação e classificação das implicações e a contribuição de todo este
conjunto de informações na identificação do modelo de gestão;
d) capítulo 4 – Exibe a integração das informações da pesquisa na apresentação de
um modelo de gestão operacional para cenários de crise de demanda, que foi
identificado e pode ser aplicado no setor de serviços, demonstrando as
potencialidades e limitações do método;
e) capítulo 5 – Descreve a conclusão da pesquisa alinhada com as metas traçadas na
etapa anterior e a efetiva contribuição que se pretende disponibilizar a sociedade
através do trabalho. E responde as questões levantadas no item 1.2 e eleva outras
questões a pesquisas futuras que possam complementar este trabalho.

28
2 REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
Neste capítulo serão apresentados de forma resumida os conceitos fundamentais que
foram usados neste trabalho, o objetivo é compreender e alinhar as bases teóricas de
desenvolvimento da pesquisa. Na sequência será apresentada a revisão da literatura em que a
pesquisa foi baseada, tendo como primeiro tópico o levantamento bibliométrico. No segundo
tópico, será apresentado o referencial bibliográfico, onde os trabalhos que aplicaram conceitos
de gestão de operações em cenários de crise e foram considerados na pesquisa serão
examinados. No terceiro e último tópico serão expostos de forma concisa os trabalhos
correlatos ao tema da pesquisa, onde a aplicação mais explícita dos conceitos será objeto de
análise.
2.1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Neste tópico serão apresentados os conceitos básicos de temas tratados nos artigos
que foram selecionados para a contribuir com a composição deste trabalho. O alinhamento
conceitual, proporciona o correto entendimento da definição adotada no contexto desta
pesquisa, uma vez que os termos podem assumir diferentes conotações do acordo com a
interpretação e o assunto ao qual está inserido.
Cada conceito foi construído com base bibliográfica que contemplou diversas fontes.
O objetivo foi captar variadas definições distribuídas em diversas vertentes de tempo,
academias e contextos mercadológicos, detendo desta forma percepções que ao se integrar,
formaram significados mais abrangentes e coerentes com o foco desta pesquisa. Os autores
foram dispostos em ordem cronológica de forma a possibilitar a identificação do período
abrangido por cada pesquisa de conceito.
No apêndice A estes temas foram desenvolvidos com maior profundidade e caso seja
necessário os conceitos podem ser consultados.
O Quadro 1 apresenta um resumo dos conceitos pesquisados nesta fase do trabalho:

29
Quadro 1 - Resumo dos conceitos teóricos
Conceito Definição Autores
Mercado
Cenário físico ou virtual onde são explicitadas e
concretizadas oportunidades de comércio de bens e serviços
com o objetivo de atender a demandas dos consumidores.
Sandroni (2006)
Kotler (2012);
Vasconcellos & Garcia (2014);
Rossetti (2016);
Serviços
Experiência de consumo intangível e simultâneo
proporcionadas ao cliente que é recebida e ou coproduzidas
por este, através da integração de fatores que geram
resultados, mas em si não enseja em propriedade concreta.
Sasser (1976);
Gianesi (1996);
Téboul (1999);
Johnston (2002);
Kotler (2012);
Slack et al (2013);
Fitzsimmons (2014);
Servitização
Conjunto de métodos e técnicas com objetivo de criar e
capturar valor, através de soluções integradas por produtos e
serviços, com o objetivo de obter diferenciação positiva da
oferta perante os clientes atuais e futuros.
Matthyssens & Vandenbempt
(2010);
Dimache & Roche (2013);
Paiola et al (2013);
Kastalli,Looy & Neely (2013);
Cusumano, Kahl & Suarez (2014);
Parida et al (2014);
Lagemann & Meier (2014)
Kowalkowski et al (2015);
Raddats et al (2016);
Demanda
A medida da procura por determinado produto, serviço ou a
combinação de ambos, motivada pelo desejo de consumo,
num cenário de mercado definido em um determinado
período e espaço.
Iunes (1995)
Sandroni (2006);
Krugman (2007);
Vasconcellos & Garcia (2014);
Rossetti (2016);
Oscilações na
demanda
Variações na procura como resultado das múltiplas
sazonalidades do mercado, combinadas com a
heterogeneidade dos perfis de clientes e a imprevisibilidade
de comportamento interdependente de todas as variáveis
mercadológicas.
Téboul (1999);
Kalchschmidt (2006),
Bowersox (2010);
Fitzsimmons (2014);
Rossetti (2016);
Gestão
Processo de integração de tarefas, pessoas e disciplina com a
finalidade de obter resultados, resolver problemas e explorar
oportunidades, provendo à operação: consistência,
confiabilidade e desempenho.
Falconi (2009);
Drucker (2010);
Drucker (2011);
Lobato et al (2012);
Slack et al (2013);
Gestão de operações
Atividade de gerenciar a integração de recursos de maneira
simultânea, eficaz e eficiente com o objetivo de fornecer
bens, serviços ou combinação destes a clientes internos e
externos visando a rentabilidade do negócio num cenário de
mudanças.
Johnston (2002);
Krajewski, Ritzman & Malhotra
(2009),
Slack et al (2013);
Fitzsimmons (2014);
Processo
Conjunto de atividades em fluxo que integram e transformam
fatores com o objetivo de adicionar e entregar valor na forma
de produtos, serviços ou a combinação destes aos clientes.
Johnston (2002);
Antunes (2008)
Marshall (2012);
Slack et al (2013);
Campos (2014);
Fatores de Processo
São os componentes interdependentes do processo que
classificam e integram as causas que geram os resultados
(efeitos) de uma operação.
Ishikawa (1976)
Ishikawa (1994)
Marshall (2012)
Campos (2014)
Gestão de Processos
A administração de metas e indicadores que devem ser
monitorados de forma contínua e recompostos sempre que
necessário ajustando-se a requisitos variáveis.
Krajewski, Ritzman & Malhotra
(2009),
Marshall (2012);
Campos (2014);
Fonte: O autor

30
2.1.1 Fatores de Processo
Dentre as definições dispostas no Quadro 1 destaca-se a definição de fatores de
processo, que será detalhada neste tópico porque irá fundamentar a identificação, análise,
coleta de dados e informações relativas a esta pesquisa.
O termo fator, direcionado à análise de componentes de uma operação foi concebido
por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, quando ele explicava aos
engenheiros da Kawasaki Steel Works o fato de que vários fatores podem ser classificados ou
relacionados de acordo com sua finalidade no processo. Cada fator agrupa um conjunto de
causas relacionadas à manufatura e os fatores dispostos sob a forma de uma espinha de peixe
formam o diagrama de causa e efeito, que mais tarde seria chamado de diagrama de Ishikawa
(ISHIKAWA,1976). O termo fator também é usado por Campos (2014) em sua definição de
processo onde o autor afirma que o processo pode ser dividido em famílias de causas que são
chamados de fatores da manufatura, quando se trata de produção de bens; ou fatores de
serviços, quando relacionados à operação com serviços. Neste trabalho vamos adotar o termo
fator de processo para resumir os fatores que compõe uma operação, seja ela de manufatura
ou de prestação de serviços.
Uma característica importante dos fatores de processo é sua conexão, Deming (1997)
afirma que administração de um processo exige profundo conhecimento da inter-relação
existente entre os diversos componentes do sistema com destaque para as pessoas que nele
trabalham.
Para que a gestão de processos seja bem-sucedida, é necessário haver um
acompanhamento sistemático das interações entre os fatores de processo, segundo afirmativa
de Marshall (2012). Este monitoramento de desempenho do processo é feito através da
adoção de indicadores de processo que podem ser definidos segundo o autor, como sendo
informações quantitativas ou fatos relevantes que expressam o desempenho de um processo e
de seu resultado expresso na forma de produtos ou serviços.
Para este trabalho foi feita uma pesquisa bibliográfica com o objetivo de obter os
fatores de processo mais citados na literatura. Como fonte de informações foram usados livros
de autores e ou instituições reconhecidas no meio acadêmico. No Quadro 2 os fatores de
processos estão descritos e em seguida está disposta sua definição simplificada, que foi
baseada nos autores que estão descritos na última coluna.

31
Quadro 2 – Definição dos fatores de processo
Fator Definição Autor
Matéria prima
Relativa aos insumos de natureza material para
transformação durante o processo.
Campos (2014);
Marshall (2012);
Slack et al (2009);
Antunes (2008);
Johnston (2002).
Máquinas
Refere-se a todos os equipamentos utilizados nos
processos de transformação e os aspectos relativos a
estes.
Campos (2014);
Slack et al (2013).
Antunes (2008);
Téboul (1999);
Juran (1991).
Medidas e controle
Aqui o termo trata dos itens de controle e de
verificação do processo e do produto.
Campos (2014);
Liker (2007);
Gianesi (1998);
Juran (1991).
Meio ambiente /
Instalações
Engloba a parte física de onde o processo acontece
inclusive seus aspectos de interação com outras
instalações e com o meio externo.
Campos (2014);
Slack et al (2009);
Antunes (2008);
Téboul (1999);
Gianesi (1998).
Juran (1991).
Mão de obra /
Força de trabalho/
Recursos humanos
Relativo aos recursos humanos que integram o
processo e todos os demais aspectos que influenciam
sua adequação e desempenho, como por exemplo,
capacidade de assimilação e aplicação do
conhecimento, habilidade no planejamento e
execução da tarefa e todas as expressões da atitude no
contexto corporativo.
Campos (2014);
Slack et al (2013);
Slack et al (2009);
Antunes (2008);
Téboul (1999);
Gianesi (1998).
Método
São os procedimentos, normas e padrões que
delimitam como o processo é executado.
Campos (2014);
Liker (2007);
Téboul (1999);
Juran (1991).
Fluxo
É a dinâmica de integração dos componentes do
processo, que é expressa em movimentação física ou
virtual.
Antunes (2008);
Gianesi (1998).
Informações
São o resultado do processamento de dados sobre o
fluxo e o comportamento do processo durante
integração dos fatores.
Slack et al (2013);
Slack et al (2009);
Antunes (2008);
Johnston (2002);
Téboul (1999);
Gianesi (1998).
Juran (1991).
Clientes
No caso dos serviços, existem situações em que o
cliente é próprio objeto de transformação do
processo.
Slack et al (2013);
Slack et al (2009);
Johnston (2002);
Téboul (1999);
Gianesi (1998).
Análises e
melhorias
É o resultado do processamento das informações dos
itens de controle e de verificação do processo e que
fundamentam as decisões sobre processo.
Antunes (2008);
Gianesi (1998).
Fonte: O autor

32
2.2 PESQUISA BIBLIOMÉTRICA SOBRE O TEMA
Foi concebida uma pesquisa bibliográfica estruturada sobre o tema e este tipo de
trabalho é definido por Paulista, Campos e Turrione (2010) como sendo aquela que tem por
base a pesquisa junto a fontes bibliográficas, selecionadas com rigor técnico, constituindo
também uma visão crítica dos trabalhos existentes, visão esta, que pode ter relevância para o
trabalho em curso. A prática da revisão bibliográfica tem como finalidade resumir o trabalho
de vários pesquisadores, além de estabelecer relações entre as diferentes abordagens. O
objetivo da revisão bibliográfica é captar o estado da arte de um determinado tema e a partir
da revisão de trabalhos novos e artigos seminais, torna-se possível identificar a evolução do
conhecimento e em quais áreas a pesquisa poderia ser mais profunda e relevante.
Uma das etapas da pesquisa bibliográfica é a aplicação de técnicas de bibliometria,
que é definida por Guedes & Borschiver (2005) como sendo o conjunto de normas e
princípios empíricos que contribuem para estabelecer os fundamentos teóricos da ciência da
informação. É neste conjunto de padrões, que o atributo de uma unidade de literatura, que
existe em forma publicada, isto é, artigos de periódicos e livros, podem ser estudados em
termos quantitativos. Em estudos bibliométricos da literatura, existem alguns parâmetros que
podem ser observados, como por exemplo, publicações, autores, palavras-chave, usuários,
citações e periódicos. O objetivo final é quantificar, descrever e prognosticar o processo de
comunicação escrita.
Para a obtenção dos dados bibliométricos dos artigos pesquisados foram usadas as
plataformas Google Acadêmico e CAPES (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de
Nível Superior). Como parâmetros para pesquisa no Google Acadêmico, tendo como intervalo
de tempo o período entre 1976 até 2017, período definido em função do artigo seminal de
Sasser (1976) que que citado por 546 publicações que tratam da gestão em serviços. Foram
inseridos os termos operational management in low demand markets, operational
management and demand e operational management in market crisis; no campo do título do
artigo e deveriam estar presentes todos os termos. Cabe ressaltar que as expressões
pesquisadas foram concebidas para terem uma relação direta com o tema da pesquisa, que é o
modelo de gestão de operações em cenários de crise de demanda. Em todas as simulações os
resultados foram qualitativamente irrelevantes, ou seja, os artigos apresentados pelo
mecanismo de busca não tinham como assunto principal tópicos que pudessem ser
aproveitados neste trabalho. Então levando em conta o tema da pesquisa, o termo foi

33
simplificado para apenas operational management e os resultados numéricos das citações
estão descritos no Quadro 3 a seguir:
Quadro 3 - Citações no Google Acadêmico
Resumo de citações Google Acadêmico
Termo: operational management
Período Quantidade de citações Citações / ano
1976 a 2017 3240 79
1986 a 2017 3130 101
1996 a 2017 2870 137
2006 a 2017 2220 202
2011 a 2017 1340 268
Fonte: Adaptado de dados do Google Acadêmico
A informação mais relevante deste levantamento no Google Acadêmico está
detalhada na Figura 1, onde se observa uma tendência de aumento de citações do termo
operational management no título dos artigos no decorrer dos últimos quarenta anos. Isto
pode demonstrar um aumento da importância da gestão de operações e suas diversas variantes
no universo da produção acadêmica mundial, mas esta tendência precisa ser mais bem
estudada através da correlação com outros dados como, por exemplo, o aumento absoluto do
número de pesquisadores ao longo dos últimos quarenta anos. No total foram encontradas
3240 citações no título dos artigos, relativas ao termo operational management, sendo que
41,4% destas apenas nos últimos cinco anos, dado que reitera a busca dos pesquisadores por
um aprofundamento na análise e produção de conhecimento no contexto desta disciplina.

34
Figura 1 - Citações por ano nos últimos 40 anos
Fonte: Adaptado de dados do Google Acadêmico
Na plataforma de pesquisas da CAPES foi usado o buscador de publicações, que
opera em múltiplas fontes. Este tipo de buscador possibilitou a adoção de uma estratégia
diferente de buscas. Foi inserido o termo operational management a ser pesquisado no título
dos artigos e o termo low demand market foi inserido para ser encontrado em qualquer parte
dos trabalhos. Os resultados estão descritos no Quadro 4:
Quadro 4 - Citações na Plataforma CAPES
Resumo das citações na Plataforma CAPES
Título: operational management
Citação qualquer no corpo do artigo: low demand market
Período Quantidade de citações Citações / ano
1976 a 2017 304 7
1986 a 2017 288 9
1996 a 2017 268 13
2006 a 2017 195 18
2012 a 2017 101 20
Fonte: Adaptado de dados da Plataforma CAPES
Ficou evidenciado que a Plataforma CAPES também apresentou uma tendência de
aumento da citação pesquisada no decorrer dos últimos quarenta anos, confirmando um
79
101
137
202
268
0
50
100
150
200
250
300
1976 a 2017 1986 a 2017 1996 a 2017 2006 a 2017 2011 a 2017
Citações do termo no título dos artigos por ano no período

35
aumento de interesse pelo tema que será tratado por este trabalho. A Figura 2 apresenta a
tendência de aumento dos estudos relativos à gestão de operações, especialmente aqueles que
tratam de situações de crise de demanda. Veja a seguir:
Figura 2 - Citações por ano nos últimos 40 anos
Para prosseguir com o trabalho bibliométrico buscou-se identificar na Plataforma
CAPES a distribuição relativa das 148 citações do período entre 2012 a 2017, e identificou-se
que as bases Elsevier Cross Ref. e One File haviam concentrado a maior parte das citações
como ficou evidenciado na Figura 3 a seguir:
Figura 3 - Citações por base entre 2012 a 2017
7
9
13
18
20
0
5
10
15
20
25
1976 a 2017 1986 a 2017 1996 a 2017 2006 a 2017 2012 a 2017
Citações por ano no período - CAPES

36
Para concluir a pesquisa bibliométrica, foi estratificada uma amostra das 58 citações
da base Elsevier Cross, por ser a base que apresentou maior número de artigos sobre o tema,
ou seja, 39,2% do total. O objetivo da amostragem foi identificar os países de origem dos
artigos e o resultado está demonstrado na Figura 4 a seguir:
Figura 4 - Distribuição da origem das citações
Os resultados apontam para os Estados Unidos na liderança das citações com 17% do
total, seguido pela China com 12% e Alemanha com 9%. Estes números podem sinalizar uma
correlação entre o grau de desenvolvimento da economia e o interesse por produzir
conhecimento e discutir temas relacionados com a gestão de operações em cenários de crise
na demanda.
Para a concepção deste trabalho foram selecionados 24 artigos para prover
contribuições ao referencial teórico e mais 15 artigos relativos a trabalhos correlatos e destes
foram resumidos os cinco trabalhos correlatos mais alinhados com o tema principal desta
pesquisa. Para selecionar os artigos que constam neste trabalho foram estabelecidos os
seguintes critérios qualitativos nesta ordem de prioridade:
a) tema principal alinhado com o tema da pesquisa;
b) conteúdo propositivo com modelos, propostas e análises sobre o tema da
pesquisa;
c) estudos mais recentes.
10
7
5
4
3 3
2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0
2
4
6
8
10
12
EUA
China
Alemanha
Espanha
Holanda
Austrália
Itália
ReinoUnido
Irã
HongKong
Singapura
Finlândia
Brasil
Dinamarca
ìndia
Canadá
Noruega
Suiça
França
Turquia
CoréiadoSul
Eslovênia
Irlanda
Chile
Suécia
Portugal
Lituânia
Estratificação por país da base Elsevier Cross Ref. Nº Artigos - 58 trabalhos de
2012 a 2017

37
A princípio buscou-se a utilização de artigos no período de 2006 a 2017, mas a
procura foi ampliada até os artigos seminais, abrangendo um universo de 40 anos de
publicações sobre o tema ser tratado na pesquisa. Cabe ressaltar que os artigos que foram
escolhidos estavam alinhados com o objetivo deste trabalho em função da relevância de seu
conteúdo, provendo contribuições significativas sobre a gestão em cenários de crise em
diversos segmentos do setor de serviços e da produção de bens. A distribuição temporal dos
artigos selecionados foi evidenciada na Figura 5 a seguir:
Figura 5 - Distribuição temporal das publicações selecionadas
No tópico 2.3, serão explorados os artigos escolhidos como referencial bibliográfico
deste trabalho. Os artigos foram organizados de acordo com sua cronologia de publicações,
iniciando com um artigo seminal de Sasser (1976) até o artigo de Coker e Helo (2016)
apresentado em 2016. Com esta abordagem, serão cobertos quarenta anos de estudos de
épocas que tiveram suas crises econômicas ou institucionais por razões distintas, mas que
resultaram em crises de mercado que afetaram a demanda por produtos e serviços nas
organizações.
Vale observar que mesmo concebidos em épocas distintas, os trabalhos apresentam
ligações entre si como a preocupação direta ou indireta relativa à gestão de recursos humanos,
que vai permeando os trabalhos ao longo dos tempos, evidenciando o que pode estar presente
no modelo que se busca identificar neste e na condução de trabalhos futuros.
2
4
18
15
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
1976 - 1986 1986 - 1996 1996 - 2006 2006 - 2017
Distribuição no tempo dos artigos selecionados para a pesquisa - Nº publicações

38
2.3 REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
O objetivo deste tópico é apresentar os artigos selecionados para compor a base
bibliográfica deste trabalho. Os artigos serão apresentados de acordo com a ordem
cronológica de publicação, mostrando a evolução do conhecimento sobre o tema ao longo de
quarenta anos de estudos.
Alguns artigos foram agrupados em tópicos com dois artigos e outros que
apresentaram argumentos maiores foram destacados em tópicos exclusivos. Vale ressaltar
também que muitos artigos apresentam figuras para ilustrar, resumir ou mesmo completar
seus argumentos. Estas figuras foram traduzidas e adaptadas dos artigos originais buscando
manter a fidelidade do argumento que os autores tentaram transmitir.
2.3.1 Gestão da capacidade em função da complexidade - Sasser (1976)
Segundo Sasser (1976) antes de fazer a gestão da capacidade ociosa é preciso evitar
fatores que geram a crise de demanda. Seguindo este raciocínio o autor propõe quatro
estratégias para não criar a capacidade ociosa:
a) ampliar o tipo certo de capacidade para atender às necessidades do cliente. Ex.:
Não é correto comprar aviões de grande porte para disponibilizar assentos numa
companhia aérea quando o que os clientes precisam é mais opções de horário
com tarifas de baixo custo, demanda que poderia ser resolvida com a aquisição
de mais aeronaves menores;
b) ampliar as capacidades considerando a interdependência entre elas. Ex.: Não é
possível ampliar apenas o número de quartos em um resort sem considerar a
ampliação dos serviços de suporte, como por exemplo, a central de reservas,
serviços de quarto, áreas de higiene, limpeza e segurança;
c) considerar a reação dos concorrentes após uma ampliação dos negócios. Ex.: Se
houve a ampliação do salão de um restaurante, em função de uma demanda
emergente, pode-se prever que os outros restaurantes desta mesma região adotem
estratégias para captar parte desta demanda também, logo o fluxo de clientes será
dividido;
d) sabotar a própria demanda com estratégias promocionais. Ex.: Uma
transportadora oferece um serviço de entregas noturno com um preço muito
inferior ao que praticado durante o dia. Depois de alguns meses ela identifica que
seus veículos estão ficando parados durante o dia porque os clientes migraram
todas as suas entregas para o período noturno, em função de uma tarifa muito
melhor.

39
Entretanto, se for identificada que a demanda não é proporcional à capacidade
instalada, Sasser (1976) propõe duas estratégias distintas (A e B) para dois contextos de
operações que são resumidas no Quadro 5 e descritas a seguir:
a) operações de baixa complexidade (A): São operações compostas de tarefas mais
simples, intensivas de mão de obra, com baixo nível de qualificação dos
colaboradores, supervisão mais intensa, níveis de qualidade de produto e
processo mais baixos. Ex.: caixas de supermercado, vendedores de lojas,
atendentes, operários em linhas de produção, mineração, agricultura extensiva
etc.
b) operações de alta complexidade (B): São operações que integram processos mais
complexos, com alto grau de automação, colaboradores com bom nível de
qualificação, time com boa autonomia para execução das tarefas, altos níveis de
qualidade de produto e processo, pouca necessidade de supervisão. Ex.: técnicos
de manutenção de aeronaves, técnicos em empresas de equipamentos
petrolíferos, operários em linhas de produção de produtos customizados,
produção de joias, etc.
Nestas duas situações Sasser (1976) propõe medidas diferentes em cenários de crise
de demanda, como foi organizado no Quadro 5 a seguir:
Quadro 5 - Estratégias para cenários de crise de demanda e ociosidade operacional
Estratégias para a situação (A) Estratégias para a situação (B)
Variar capacidade conforme a demanda.
Foco na adequação da equipe.
Não variar a capacidade conforme a demanda.
Foco na contenção de custos variáveis.
Característicasdoprocesso.
Orçamento de curto prazo. Orçamento de longo prazo.
Rotatividade alta da equipe. Rotatividade baixa da equipe.
Supervisão intensa.
Equipe com alto nível de autonomia e pouca
necessidade de supervisão.
Alta provisão de recursos para demissão,
contratação e treinamento básico.
Baixo custo com contratação e demissão,
provisão de recursos para treinamento
avançados.
Baixo nível de exigência com qualidade de
produto e processo.
Alto nível de exigência com a eficiência e a
qualidade de produto e processo.
Baixo investimento em condições de
trabalho.
Criação de um ambiente de trabalho
agradável e seguro.
Remuneração básica. Remuneração compatível com o mercado.
Fonte: Adaptado de Sasser (1976)

40
2.3.2 Estratégias para gestão de crises de demanda - Harrigan (1980 a 1984)
Outra visão é dada por Harrigan (1980) onde a crise de demanda teria como motivo o
lançamento de produto ou serviço inadequado às necessidades do mercado, ou ainda pela
rápida obsolescência da carteira de produtos ofertada ao mercado. A autora cita, por exemplo,
as calças plásticas para bebês que ficaram obsoletas com a chegada das fraldas descartáveis,
ou ainda os chapéus para mulheres que caíram em desuso. Alguns produtos tiveram sua
demanda reduzida mais devagar como, por exemplo, os cigarros, cuja procura foi influenciada
pelas campanhas antitabagistas e ainda as comidas para bebês em que a redução teve uma
relação direta com diminuição da taxa de nascimentos nos EUA. Para resumir a crise de
demanda teria como causas:
a) obsolescência tecnológica do portfólio de produtos e serviços. Por exemplo, a
venda de compact discs (CDs) está sendo substituída pelo serviço de streaming
de música.
b) mudanças sociológicas ou demográficas nos mercados. Por exemplo, a ascensão
da mulher no mercado de trabalho reduz a venda de batedeiras, mas favorece a
venda de alimentos prontos.
c) alterações nas tendências da moda e costumes. Por exemplo, a venda de tecidos
para a fabricação de roupas sociais e o crescimento das vendas do jeans.
Segundo Harrigam (1980), o declínio na demanda pode ser lento, moderado ou
rápido; e cabe a organização identificar em qual cenário ela está inserida. Dependendo da
situação, a autora propõe cinco estratégias com diferentes finalidades que estão resumidas no
Quadro 6. Na primeira coluna estão descritas as características da crise de demanda e na
segunda coluna a autora propõe uma estratégia de curto prazo para bloquear o efeito que a
crise de demanda causou à organização.
Quadro 6 - Estratégias para cenários de crise de demanda (continua)
Característica da crise de demanda Estratégia proposta
Resultado da falta de competitividade nos
mercados onde a empresa atua.
Aumentar os investimentos na empresa de modo a
incrementar sua competividade.
Apresenta alto nível de incerteza sobre os motivos
da crise de demanda.
Suspensão de todos os investimentos.
Consequência de uma orientação equivocada em
termos de atendimento do mercado.
Investimento seletivo em nichos promissores e
desinvestimento em áreas que dão prejuízo.
Decréscimo acentuado e contínuo da demanda já
identificado.
Coletar o retorno sobre o investimento o mais rápido
possível, independente da estratégia anterior.

41
Quadro 6 - Estratégias para cenários de crise de demanda (conclusão)
Característica da crise de demanda Estratégia proposta
Inexistência de demanda e total impossibilidade
de retorno.
Venda dos ativos da empresa pelo melhor valor
possível no menor tempo possível.
Fonte: Adaptado de Harrigam (1980)
Cada uma dessas estratégias terá diferentes probabilidades de sucesso dependendo da
natureza do declínio e da força competitiva relativa da empresa envolvida. Uma vez que o
custo de errar em tais decisões é bastante elevado, os gerentes precisam antecipar os
problemas de declínio mais cedo, a fim de ter mais opções em seu portfólio de estratégias e,
também, poder se retirar do negócio se este for o melhor caminho a ser adotado pela
organização, (HARRIGAM, 1980).
Outras propostas para lidar com situações de crise de demanda foram dadas pela
autora em outro artigo, dois anos mais tarde. Estas propostas estão descritas no Quadro 7 onde
a autora define suas estratégias de acordo a área da organização e não mais como reação a
uma característica específica do cenário de crise de demanda como no Quadro 6.
Quadro 7 - Estratégias para cenários de crise de demanda por área
Área da organização Estratégia proposta
Contabilidade
Criar reservas para compensar o custo das perdas de baixa na
alienação onde permitido.
Equipamentos & Tecnologia Transformar equipamentos especializados em ativos mais flexíveis.
Financeiro Arrendar ou alugar ativos ao invés de comprar.
Planejamento
Análise contínua sobre viabilidade de permanência ou não no
negócio.
Mercado
Aumentar a oferta de serviços e suprimento de sobressalentes para os
clientes.
Fonte: Adaptado de Harrigam (1982)
Para que este processo de gestão seja bem-sucedido, é recomendável que a
organização faça uma seleção adequada dos gestores que irão conduzir o processo. Cada
tarefa tem sua característica específica e podem exigir gestores diferentes para administrar o
projeto. É um desafio motivar e avaliar as equipes em cenários desfavoráveis, mas uma
comunicação eficaz dos objetivos tende a facilitar a compreensão das metas e o engajamento
das pessoas na conclusão das tarefas. É aconselhável que a alta administração possibilite a

42
visão de oportunidades aos gestores de cenários difíceis, fazendo-os crer que vale o esforço
para reorientar a organização para um cenário mais promissor (HARRIGAM 1984).
2.3.3 O desenvolvimento de equipes de múltiplas competências como resposta às crises
de demanda - Goodridge (1986) e Lashley (1998)
Em relação aos recursos humanos, em nível operacional, Goodridge (1986) afirma
que a gestão operacional deste fator deve buscar a maximização da vantagem nos negócios,
em especial nos cenários de alta complexidade, como os de crise de demanda. Para fazer
frente a estes cenários, as organizações devem adotar sistemas flexíveis de manufatura, onde é
normal o aumento do emprego de tecnologia e a redução do número de pessoas, que passam a
ter que desenvolver múltiplas competências.
Mas um time capaz de absorver múltiplas capacitações deve ser bem selecionado,
uma contribuição relevante na área de gestão de recursos humanos em serviços é dada por
Lashley (1998), que destaca a importância do recrutamento e seleção na área de serviços.
Uma vez que, em certas situações, o resultado do serviço é influenciado pela capacidade do
indivíduo em seguir determinados procedimentos para a obtenção do resultado projetado. O
autor completa que a seleção bem-feita das pessoas, possibilita o empowerment do
funcionário através de um processo de comunicação que tenha por objetivo envolver o
empregado e torná-lo capaz de conduzir uma operação flexível, contínua e responsiva ao
cliente.
Ainda neste contexto, Goodridge (1986) assegura que o maior fator para que esta
estratégia de flexibilidade seja bem-sucedida, não é a tecnologia e sim a forma como as
pessoas são gerenciadas. Um exemplo disponível é a implantação de um materials resource
planning (MRP), que exige o treinamento efetivo de todos que poderão operar o sistema, para
prevenir que os erros resultantes de problemas de operação inviabilizem a adoção da
ferramenta. Nesta direção, o mesmo autor propõe um modelo de gestão de recursos humanos,
onde há flexibilidade do trabalho em uma ampla quantidade de áreas na empresa aumentando
a capacidade da organização em responder a ambientes onde haja a flutuação da demanda em
função de crises de mercado.
Nesta proposta, resumida na Figura 6, há um núcleo de pessoas bem treinadas e
qualificadas e dois grupos periféricos, um com empregados próprios, mas com alta
flexibilidade de contratação e outro composto por pessoal de fontes externas diversas. Em

43
cada camada existem subgrupos como, por exemplo, no grupo central haverá sempre um
percentual do time em atividades de treinamento e reciclagem de competências, esta
relevância dada ao treinamento é especialmente importante porque a flexibilidade
fundamentada em múltiplas capacitações exige uma estrutura de treinamento e
desenvolvimento que a suporte (GOODRIDGE, 1986).
Já no segundo grupo, há a possibilidade de recorrer a mecanismos como os contratos
por tempo definido, a redução de jornadas de trabalho, o empréstimo de pessoal, a utilização
de aprendizes e a adoção do chamado layoff, que é a suspensão temporária do contrato de
trabalho. Já na camada mais externa no modelo estão os profissionais subcontratados, os
profissionais advindos de agências de mão de obra temporária, os profissionais especializados
autônomos e profissionais treinados em cenários externos à realidade corrente na organização,
mas que podem ser usados em situações específicas. A Figura 6 resume todo este modelo
proposto por Goodridge (1986):
Figura 6 - Modelo de Goodridge para gestão de pessoas com variação de demanda
Fonte: Adaptado de Goodridge (1986)

44
2.3.4 O alinhamento das estratégias e dos custos em cenários de crise de demanda -
Gianesi (1998) & Spina (1998)
Em cenários de turbulência, como o de crise de demanda, a organização deve buscar
um alinhamento horizontal em suas estratégias, é o que afirma Gianesi (1998). Desta forma as
estratégias de marketing, de operação e financeiras se complementam, proporcionando
diretrizes e decisões coerentes com o momento da empresa. Em cenários desfavoráveis é
recomendável a revisão do planejamento pelo menos a cada seis meses para até mesmo
quantificar o alinhamento entre as diversas áreas.
De acordo com Spina (1998), o custo do produto é um fator muito considerado em
mercados consumidores estáveis ou em declínio (crise de demanda). Para assegurar a
competitividade nestes mercados, uma das principais ações da organização é a redução do
custo por unidade produzida. O autor completa ainda que dois dos principais fatores que são
susceptíveis à redução de custos no processo são a matéria prima e o overhead, que é a mão
de obra que não agrega valor diretamente ao produto ou serviço.
2.3.5 O mapeamento estratégico como forma de prevenção às crises de demanda -
Dewulf & Schaaf (1999) e Barnes (2002)
Situações futuras de crise, como os cenários de crise de demanda, podem ser
previstas através do mapeamento das forças motrizes que moldarão o contexto futuro,
segundo afirmação de Dewulf & Schaaf (1999). Uma análise histórica das tendências e um
exercício de extrapolação sobre essas tendências podem ajudar a determinar as forças que
podem ter um impacto no portfólio corporativo e na gestão da carteira. As forças motrizes
podem ser categorizadas em:
a) previsíveis ou chamadas forças predeterminadas;
b) incertezas críticas.
Uma análise de cenários futuros implica em conhecer com precisão as forças
predeterminadas e identificar as incertezas críticas que influenciam os cenários que devem ser
examinados. Um cenário definido como provável passa a ser um cenário de referência, que
pode estar baseado na extrapolação das tendências encontradas no passado. Entretanto um
cenário de referência deve ser considerado como uma possibilidade e não como uma certeza
imutável. Portanto, o desenvolvimento de um cenário não deve encerrar o trabalho de análise

45
de um futuro possível, outras possibilidades devem ser extrapoladas e analisadas para que
sejam consideradas na elaboração da estratégia de operações, (DEWULF & SCHAAF, 1999).
Não existe um método ideal para o planejamento de cenários. A utilidade de um
método depende da organização para a qual foi desenvolvido e dos objetivos do projeto.
Como mencionado, o planejamento por cenários requer uma mudança no modelo mental da
organização. Não se deve tentar diminuir as incertezas, mas pode se tentar lidar com elas,
criando vários futuros plausíveis sustentados em análises de riscos e planos de contingência,
objetivando sempre a sustentabilidade do negócio, (DEWULF & SCHAAF, 1999).
Uma contribuição relevante em termos de gestão de operações é dada por Barnes
(2002), que avalia que esta disciplina seria influenciada por diversos fatores que são citados a
seguir:
a) a estratégia do negócio que direciona a estratégia de operações em longo prazo;
b) a estratégia de operações que direciona as decisões e ações das áreas de
transformação e de suporte à operação;
c) fatores externos, que são decorrentes das necessidades dos clientes e potenciais
clientes no seu mercado, das atividades dos concorrentes, comportamento do
mercado de abastecimento, disponibilidade de mão-de-obra, acesso a materiais e
equipamento, e a evolução da tecnologia disponível;
d) expectativas e planos dos acionistas, que podem ter metas diferentes daquelas
expostas pelo planejamento estratégico, mas que ainda não foram divulgadas.
Entre estas podem estar metas não financeiras, relacionadas com aspectos
políticos, sociais ou ambientais;
e) contexto interno: que sofre influências da cultura da organização, suas políticas e
formação das lideranças. Sendo que estes fatores internos podem impactar na
forma como a organização reage às mudanças.
f) contexto externo: que pode levar em conta fatores mais amplos, por exemplo, a
política, a economia, a mudanças na sociedade e fatores tecnológicos de massa.
Outra questão considerada por Barnes (2002) é a influência que os gerentes, como
indivíduos, podem ter nos resultados da empresa. Em muitos casos as decisões gerenciais,
mesmo que tomadas debaixo de diretrizes estratégicas, são influenciadas pela formação e as
experiências individuais, pela cultura organizacional e por último pela necessidade de
considerar a política no exercício da atividade gerencial.

46
2.3.6 O balanceamento e simulação da produção aplicados a crise de demanda - Garg,
Vrat e Kanda (2002)
Em um sistema de manufatura é importante considerar as solicitações dos clientes e
conciliar estas demandas com as limitações de capacidade. Desta forma é necessária a
elaboração de um planejamento que contribua para equilibrar eventuais conflitos, objetivando
prestar um bom serviço ao cliente, reduzir estoques, manter a força de trabalho estável,
minimizando os custos de produção e ampliando os lucros, (GARG, VRAT & KANDA,
2002).
Quando a demanda é variável ou imprevisível, Garg, Vrat e Kanda (2002),
recomendam a concepção de diferentes políticas de produção, fundamentadas em simulação
das diversas configurações de produção. O objetivo destas simulações seria o de encontrar os
melhores valores na combinação de variáveis que pudessem fundamentar cada política de
produção adotada. Os autores ainda consideram que diferentes demandas podem resultar em
diferentes balanceamentos das linhas de produção com tempos de ciclos variáveis, gerando
diferentes necessidades de treinamento dentro do espectro da demanda a ser atendida.
Neste contexto, a estratégia de formar e manter uma força de trabalho com múltiplas
capacitações pode contribuir de maneira significativa para alcançar bons resultados na
prestação de serviços, com baixos níveis de estoque e custos de produção competitivos. Para
concluir a visão de Garg, Vrat e Kanda (2002), há um direcionamento de análise das diretrizes
de produção, trazendo para valor presente a perspectiva de faturamento futuro e
compatibilizando esta visão financeira com custos de cada modelo de produção.
O modelo dos autores pode ser visto na Figura 7. Nesta ilustração estão resumidas
análises e estratégias que podem ser adotadas em paralelo no sentido de entender e mitigar as
situações de oscilação na demanda. Partindo de uma situação de demanda variável e
imprevisível são recomendadas ações de concepção de produção que fundamentam
simulações de configuração das linhas, e na outra linha o balanceamento das linhas de
produção demandam diferentes necessidades de treinamento para atenderem a diferentes
manifestações da demanda. Tudo resulta numa análise das diretrizes de produção com base no
valor presente dos retornos e dos custos da produção.

47
Figura 7 - Modelo de tratamento de demandas variáveis e imprevisíveis
Fonte: Adaptado de Garg, Vrat e Kanda (2002)
2.3.7 Gestão da demanda e da capacidade com seus desdobramentos - Klassen &
Rohleder (2002) e Adenso, Torre & Garcia (2002),
As empresas de serviços são sempre desafiadas a equilibrar demanda e capacidade,
em parte devido à dificuldade em prever o comportamento da demanda, mas também em
função da dificuldade em determinar e controlar os indicadores relativos aos serviços. A
gestão da demanda é a tentativa de prever e entender o comportamento da demanda, enquanto
a gestão da capacidade é o exercício de alocar os recursos necessários ao atendimento da
demanda, sendo que nas duas instâncias há uma forte influência das decisões dos clientes,
(KLASSEN & ROHLEDER, 2002).
Na gestão da demanda e da capacidade, os referidos autores propuseram um modelo
de opções que podem influenciar a demanda e a capacidade, descrito na Figura 8. Nesta
ilustração estão descritas duas possibilidades de lidar com a variação na demanda, e cada
possibilidade carrega consigo uma série de ações no sentido de se adaptar a crise de demanda,
mas também no sentido de reverter a tendência de queda através de mudanças na operação.
Desta forma estão descritas as opções de gestão da capacidade e as opções de gestão da
demanda. A organização não precisa adotar necessariamente uma ou outra opção uma vez que

48
há uma interação entre as duas formas de lidar com problema, podendo a empresa em um
momento adotar uma configuração e em outra situação adotar outra abordagem ou mesmo
adotar as duas.
Figura 8 - Modelo de influência da demanda e da capacidade
Fonte: Adaptado de Klassen & Rohleder (2002)
Observa-se que as opções de gestão da capacidade são mais numerosas do que as
opções de gestão da demanda, entretanto há uma simbiose entre os dois padrões de opções, de
forma que a adoção de uma opção pode influenciar todo o sistema (KLASSEN &
ROHLEDER, 2002).
Para Adenso, Torre & Garcia (2002), o segmento de serviços tem mais desafios para
gerenciar a capacidade do que as indústrias. A razão disto segundo os autores é a sazonalidade
da demanda ao qual o setor de serviços está submetido. Em muitos casos esta situação é
agravada em função da personalização do atendimento em função de demandas especiais
apresentadas pelos clientes. Há outro fator que agrava o cenário, o número de competidores
no mercado de serviços está aumentado e isto leva as organizações a terem que se preocupar
com eficiência e com foco em aumentar sua produtividade conciliando tudo isto com a gestão
da demanda e da capacidade, o que segundo os autores, não é tarefa fácil.
A impossibilidade de sincronizar oferta e demanda, produz uma série de perdas de
oportunidades, um agravante deste tipo de desafio é o crescimento das demandas sazonais.

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