O documento aborda conceitos fundamentais de gerenciamento de projetos, focando em pequenas e médias empresas, incluindo a definição de projetos, sua importância e processos envolvidos. Destaca a necessidade de planejamento e gerenciamento eficaz para atender às expectativas de stakeholders e garantir o sucesso dos projetos. Além disso, menciona a importância da documentação e comunicação durante o ciclo de vida do projeto.

1. Gerenciamento de Projetos na Pequena e Média EmpresaRodrigo Giraldelli, PMProdrigo@giraldelli.com.br

2. O que é um Projeto?“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” PMBOK 4ª. Ed. Temporário: início e final bem definidos. O projeto é temporário e não o seu resultado.Exclusivo: inédito e identificável. Edifício, treinamento, metodologia de controle, sistema de informáticaFundamentos em Gerenciamento de Projetos2

3. O que é Pequena e Média Empresa?Micro empresa: faturamento até 240 mil/anoPequena Empresa: faturamento até 2.4 milhões Média EmpresaFaturamento até 60 milhõesFontes divergentes: Receita Federa, BB, BNDES, Sebrae...Fundamentos em Gerenciamento de Projetos3

4. Projeto: Show/EventoFundamentos em Gerenciamento de Projetos4

5. Projeto: AgriculturaFundamentos em Gerenciamento de Projetos5

6. Projeto: Implementação SoftwareFundamentos em Gerenciamento de Projetos6

7. Projeto: Mudança de LayoutFundamentos em Gerenciamento de Projetos7

8. Projeto de ConsultoriaFundamentos em Gerenciamento de Projetos8

9. Projeto vs. ProcessoFesta de CasamentoViagem de fériasConstrução de um prédioPalestra no CesumarGravação de um comercialLinha de produção de alimentosElaboração de relatórios para direçãoTratamento da água utilizada na fábricaProcessos contínuos e rotineirosFundamentos em Gerenciamento de Projetos9

10. O que é Gerenciamento de Projetos?“Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atender aos requisitos do projeto” PMBOK 4ª. Ed. Fundamentos em Gerenciamento de Projetos10

11. Por que GP é importante?Aumento na CompetiçãoMudanças constantes nas empresasAdequações legaisAumento dos padrões de qualidadeAdaptação tecnológicaRedução nos lucrosPressão EconômicaNecessidade de sobrevivênciaFonte: Ricardo VargasExpansão exponencial do conhecimento humanoDemanda por serviços complexos, sofisticados e sob medidaEvolução dos mercados globais competitivos para produção de bens e serviçosFonte: Meredith 2003Fundamentos em Gerenciamento de Projetos11

12. Existe trabalho pra fazer?Fundamentos em Gerenciamento de Projetos12

13. Que resultados são esses?3M – redução de 4 para 3 anos no desenvolvimento de novos produtosChrysler – Redução do tempo de desenvolvimento de novos veículos de 60 para 33 meses em 10 anosAT&T – Defeitos na fabricação de equipamentos foram reduzidos a 87% em 2 anosFonte: Ricardo VargasFundamentos em Gerenciamento de Projetos13

14. Grupos de Processos do GP (PMI)IniciaçãoPlanejamentoExecuçãoMonitoramento e ControleFinalizaçãoOs processos são compostos de: entradas, ferramentas/técnicas e saídas.Fundamentos em Gerenciamento de Projetos14

15. Ciclo de Vida do ProjetoFundamentos em Gerenciamento de Projetos15

16. Áreas de Conhecimento GP (PMI)Integração – manter tudo em ordemEscopo – fazer a coisa certaTempo – entregar na data previstaCusto – gastar somente o combinadoQualidade – fazer certo as coisasRecursos Humanos – manter o time unidoComunicação – ser entendidoRiscos – esperar o inesperadoAquisições – obter ajudaFundamentos em Gerenciamento de Projetos16

17. 42 Processos PMBOKFundamentos em Gerenciamento de Projetos17

18. Por que tudo isso parece estranho?O brasileiro não tem cultura de planejamentoHiperinflaçãoAplicação OvernightJuros de 56%, 73% e 84% em jan, fev e mar/1990País muito jovemBanco do Brasil tem 200 anosSiderurgia, indústrias surgiram a aprox. 150 anosFundamentos em Gerenciamento de Projetos18

19. O que falta nas PME’s? PLANEJAMENTOPensar na atividade e nos resultado ANTES de fazer aumenta, naturalmente, a taxa de sucessoFundamentos em Gerenciamento de Projetos19

20. Gerenciamento de Projetos serve para Pequenas e Médias Empresas?GP é totalmente aderente as PME’sGerenciamento de Projetos é conceitualÉ uma forma de TrabalhoQual a diferença entre a grandes e pequenas empresas? Recursos ReduzidosEscopo ReduzidoFundamentos em Gerenciamento de Projetos20

21. Diferenças entreGrandes e Pequenas EmpresasRecurso ReduzidosEscopo ReduzidoFundamentos em Gerenciamento de Projetos21

22. Gerenciamento de Projeto LightÉ totalmente possível utilizar somente os processos necessários para seu projetoNão existe receita de boloO gerente do projeto DECIDE quais são os processos necessários para cada projetoFundamentos em Gerenciamento de Projetos22

23. Projeto bom é Projeto de SucessoEntregar o produto do projetoDe acordo com a especificação (escopo)No tempo planejadoNo custo planejado Fácil, Prático e DiretoO custo do gerenciamento tem que justificar o objeto gerenciadoFundamentos em Gerenciamento de Projetos23

24. StakeholdersStakeholders são as partes interessadasSão todas pessoas afetadas pelo projetoPatrocinador (sponsor), cliente, equipe interna, equipe externa, comunidade, grupos de pressão...Fundamentos em Gerenciamento de Projetos24

25. Stakeholders – Partes InteressadasFundamentos em Gerenciamento de Projetos25

26. Fatores de SucessoGerenciar expectativas dos StakeholdersClareza nos objetivos organização e projetoApoio da Alta GerênciaColeta de requisitosPlanejamento EscopoPlanejamento Tempo e CustoEnvolvimento ClientesFundamentos em Gerenciamento de Projetos26

27. Fatores de Fracasso“Deixar Rolar”Não dedicar tempo e esforços na fase de planejamentoNão observar as necessidades dos stakeholdersRespeitar a lei de MurphyFundamentos em Gerenciamento de Projetos27

28. Restrição TriplaMudanças em um item do triangulo afeta outro(s) item(s)Fundamentos em Gerenciamento de Projetos28

29. Problema 1Não pode aumentar custo ou tempoRedução de escopo verificada para conclusão do projetoFonte: Ricardo VargasFundamentos em Gerenciamento de Projetos29

30. Problema 2Não pode reduzir o escopo ou aumentar tempoAumento do custo verificado para a conclusão do projetoFonte: Ricardo VargasFundamentos em Gerenciamento de Projetos30

31. Problema 3Não pode reduzir escopo ou aumentar custosAumento do tempo verificado para a conclusão do projetoFonte: Ricardo VargasFundamentos em Gerenciamento de Projetos31

32. A importância da DOCUMENTAÇÃONas PME’s não se valoriza a documentação e formalização das ídeiasEscrever um documento facilita a organização de tudo que foi conversadoElimina dúvidas quando existe insatisfação das partes interessadasFundamentos em Gerenciamento de Projetos32

33. 1. Termo de AberturaDocumento que formaliza o ProjetoOficialização do início do ProjetoAutoriza e define os poderes do Gerente de ProjetosAutorização vem do Patrocinador. Pode vir também do escritório de projetos... Quem autoriza deve estar em um nível hierárquico compatível com o orçamento do projeto.Fundamentos em Gerenciamento de Projetos33

34. 1. Termo de AberturaFundamentos em Gerenciamento de Projetos34

35. 1. Termo de AberturaFundamentos em Gerenciamento de Projetos35

36. 2. Identificar StakeholdersProcesso de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projetoExemplos de StakeholdersPatrocinador, Clientes, UsuáriosGerentes funcionais, Diretoria, BancosGerentes de projeto, populaçãoEquipe do projetoFundamentos em Gerenciamento de Projetos36

37. 2. Identificar os StakeholdersFundamentos em Gerenciamento de Projetos37

38. 3. KickOff MeetingReunião de AberturaComunicação Oficial com os principais StakeholdersObjetivoJustificativaProdutos do ProjetoGerente e Patrocinador do ProjetoEAP Alto NívelCronograma PreliminarRiscosFundamentos em Gerenciamento de Projetos38

39. 4. Colete os RequisitosDefinir e documentar as funções e funcionalidades do projetoMuito importante pois é a base para muitos outros processosEntradas: Termo de AberturaRegistro dos StakeholdersFundamentos em Gerenciamento de Projetos39

40. 4. Coletar RequisitosAlgumas Ferramentas e TécnicasEntrevistasDinâmicas de GruposBrainstorming Técnicas DelphiMapas MentaisQuestionáriosProtótiposObservaçõesFundamentos em Gerenciamento de Projetos40

41. 4. Coletar RequisitosFundamentos em Gerenciamento de Projetos41

42. 4. Coletar RequisitosClientes não sabem o que queremIdentifique suas necessidadesRequisitos FuncionaisPonto de Vista do ClienteEx: Estação de Tratamento para 50 mil litrosFundamentos em Gerenciamento de Projetos42

43. 4. Coletar RequisitosRequisitos TécnicosPonto de vista da equipe do ProjetoEx: Tipo de material utilizado para tratamentoEx: Profundidade dos tanquesFundamentos em Gerenciamento de Projetos43

44. 5. Defina o EscopoDescrição detalhada do ProjetoDescrição detalhada do Produto do ProjetoEscopo do PRODUTO:Características do produto ou serviço que a equipe estão construindoEscopo do PROJETO:Todo o trabalho que precisa ser feito para produzir o produto“Sexo com Ursos”Fundamentos em Gerenciamento de Projetos44

45. 5. Definir EscopoFerramentas e TécnicasOpinião especializadaAnálise do ProdutoIdentificação das alternativasEnvolver equipeFundamentos em Gerenciamento de Projetos45

46. 5. Definir EscopoDeclaração de Escopo do ProjetoEscopo do ProjetoEscopo do ProdutoCritérios de AceitaçãoEntregas mensuráveisExclusões do projetoRestrições do ProjetoFundamentos em Gerenciamento de Projetos46

47. Erros comuns sobre EscopoScope Creep (Aumento de Escopo)Gold Plate(banhado a ouro)Fundamentos em Gerenciamento de Projetos47

48. Falta de Gerenciamento de EscopoFundamentos em Gerenciamento de Projetos48

49. 6. Criar EAPEstrutura Analítica do Projeto ou Work Breakdown Structure (wbs)É a subdivisão das entregas do Trabalho“Geralmente” de forma Gráfica e VisualDecomposição até o nível mais baixoPacote de TrabalhoRegra 8/40 (horas)Regra 8/80 (horas)Fundamentos em Gerenciamento de Projetos49

50. 6. Criar EAPFundamentos em Gerenciamento de Projetos50

51. 6. Criar EAPCriar EAP da palestra CesumarFundamentos em Gerenciamento de Projetos51

52. 7. Fazer CronogramaDefinir as atividadesAtividades para completar cada pacote de trabalhoSeqüenciar as atividadesEstimar duração das atividadesUtilizar software de projetosMs ProjectOpenprojFundamentos em Gerenciamento de Projetos52

53. Cuidado com o Caminho CríticoFundamentos em Gerenciamento de Projetos53

54. Cuidado com o Caminho CríticoFundamentos em Gerenciamento de Projetos54

55. Cuidado com EstimativasEstimativas erradas podem levar seu projeto para o fracasso TOTALEstimar não é “chutar” um valor e sim PENSAR em um valor com base em critériosFaça uma boa análise da EAP para ajudar no processo de estimativas (tempo e custo)Tenha certeza que as pessoas envolvidas e íntimas com o projeto façam as estimativasFundamentos em Gerenciamento de Projetos55

56. Diagrama de MarcosFundamentos em Gerenciamento de Projetos56

57. Gráfico de Barras (Gantt)Fundamentos em Gerenciamento de Projetos57

58. 8. Fazer OrçamentoUnião dos dados financeiros do projetoParte Crítica em ProjetosIntimamente ligada com EAPA precisão dos custos do projeto é proporcional aos dados disponíveis na declaração de escopo, EAP e Atividades do projetoNão prever pacotes de trabalho no escopo gera automaticamente atrasos e aumento de custoFundamentos em Gerenciamento de Projetos58

59. EAC/CBS Estrutura Analítica de CustoFundamentos em Gerenciamento de Projetos59Fonte: Ricardo Vargas

60. 9. Matriz de Responsabilidades (RACI)Fundamentos em Gerenciamento de Projetos60

61. Desenvolver Equipe do ProjetoHabilidades interpessoaisTreinamentoNegociação de conflitosReconhecimento e recompensasSinergia ( 1 + 1 = + que 2)Fundamentos em Gerenciamento de Projetos61

62. Recursos HumanosEm mercados altamente competitivos, o fator humano é o único capaz de criar diferenciaçãoO que é um projeto sem pessoas?É possível garantir o sucesso do projeto sem uma boa equipe de trabalho?Quem acerta ou erra nas empresas são pessoasFundamentos em Gerenciamento de Projetos62

63. 10. Planeje sua comunicaçãoCalendário de ReuniõesRegras, atas, pautas de reuniõesEmailTelefonemasFundamentos em Gerenciamento de Projetos63

64. Eficácia da Comunicação55% Linguagem CorporalGestos, roupa, movimentos, aparência38% Tom da VozComo você diz7% PalavrasO que você falaCaso Metro de Nova IorqueCaso do Homem Invisível (professor/gari USP)Fundamentos em Gerenciamento de Projetos64

65. Comunicar-se bemSe comunicar bem não é falar bem ou falar muitoNão é usar vocabulário difícil ou eruditoComunicação não é matemático 2 + 2 = 4Comunicação tem carga cultural e histórica do receptorTemos todos filtros que impedem a compreensão adequadaComunicar-se bem é ser BEM ENTENDIDODas palavras as mais simples, das mais simples as menores. Winston ChurchilFundamentos em Gerenciamento de Projetos65

66. Linhas de Comunicação3 pessoas3 linhasFundamentos em Gerenciamento de Projetos66

67. Linhas de Comunicação8 pessoas28 linhasNúmero de relações = (n * (n-1)) / 2onde n = número de pessoasonde * = sinal da multiplicação A formula para o exemplo acima então é: número de relações = (8 * (8-1)) / 2número de relações = (8 * (7)) / 2número de relações = 56 / 2número de relações = 28Fundamentos em Gerenciamento de Projetos67

68. Gerenciar Expectativas dos StakeholdersContatar as partes interessadas e solucionar suas dúvidas a medida que ocorremGerenciar ativamente as expectativas e influenciar para que não mudemAbordar preocupações ocultasForte ligação com habilidades interpessoais e experiência do GPFundamentos em Gerenciamento de Projetos68

69. RevisãoFundamentos em Gerenciamento de Projetos69

70. Perguntas?Fundamentos em Gerenciamento de Projetos70

71. Pensamento...Ame o que você faz e não trabalhará um dia sequer na sua vida. Muito Obrigado!Fundamentos em Gerenciamento de Projetos71

72. Contatosweb: www.giraldelli.com.brBlog: www.rodrigogiraldelli.blogspot.comTwitter: @giraldelliSkype: rodrigogiraldelli msn: rodrigogiraldelli@hotmail.comProfile: www.linkedin.com/in/giraldelli Email: rodrigo@giraldelli.com.brTelefone: 44 9152 2380Fundamentos em Gerenciamento de Projetos72

73. Fundamentos em Gerenciamento de Projetos73