Elaboração de projetos

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1.0 INTRODUÇÃO
Este material trata de diretrizes para elaboração de projetos sociais, que em essência são
ferramentas de gestão, que possibilitam a seus executores um controle mais eficaz de todas as
ações implementadas e correções, quando determinadas ações não estiverem sendo
executadas de acordo com o planejado.
Referências também serão feitas com relação ao planejamento estratégico, porque envolve
decisões organizações, cujas decisões e ações decorrem das diretrizes estabelecidas no plano
estratégico. Assim sendo, os projetos sociais de alguma forma tem sua origem em decisões
estratégicas. Obviamente que conceitos não serão explorados, por que não é a finalidade da
disciplina, porem não deixaremos de mencionar sua importância.
Ao longo do texto o aluno encontrará material que lhe dará uma visão geral sobre projetos na
perspectiva do PMI (Project Management Institute), que é um órgão americano que reúne as
idéias e experiências de profissionais da área de projetos do mundo inteiro.
Posteriormente será proposto um modelo de elaboração de projetos sociais com alguns itens
considerados importantes pelo autor, mas que não impede que outros itens sejam sugeridos,
ou retirados visando um modelo que seja adequado a realidade social.
Na elaboração de tais projetos, outro assunto de suma importância é a avaliação de projetos
sociais, que começa a ganhar importância por exigência dos agentes financiadores, ou seja, é
importante saber quais resultados o projeto conseguiu atingir. Se foram satisfatórios que
justifique os investimentos feitos por parte dos agentes financiadores1
. Para entender esse
processo será trabalhada uma metodologia de construção de indicadores com a participação
dos principais interessados nos problemas sociais, base para a elaboração de projetos sociais.
Vamos começar, então, nossos estudos com uma visão sobre estratégia organizacional.
2.0 COMO MONTAR UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Como montar um Planejamento Estratégico? Simples. Se a
organização existe, existe por algum motivo. Esse motivo
define o que a empresa quer e aonde quer chegar. Assim
começa o planejamento estratégico de uma empresa.
A partir da definição do termo estratégia pode-se entender um
pouco mais sobre o planejamento. Estratégia pode ser
conceituada como um conjunto de decisões que levará a
organização ao alcance dos resultados esperados. Essas
decisões são aplicadas dentro de um plano de longo e curto
prazo, onde são estabelecidos os objetivos e metas que devem
ser atingidos nesse período. Aí está a segunda parte de um
Planejamento Estratégico.
Então, o Planejamento Estratégico é a definição do que a organização é, aonde ela quer
chegar e de que forma isso acontecerá. Assim sendo, ele contêm a missão (o quê), a visão
(aonde), valores e princípios que nortearão as estratégias, os objetivos e metas a serem
1
Por agentes financiadores entende-se nesse texto, como sendo fundações, empresas e governo (federal, estadual
e municipal).

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alcançados, além do plano de ação que guiará a organização até o destino estabelecido dentro
do prazo do planejamento, que, normalmente, é de dois a cinco anos.
O planejamento estratégico torna-se importante não por estar no papel, mas por ser capaz de
orientar a empresa dentro daquilo que foi estabelecido pelo grupo de gestão da organização.
Porém, ele precisa ser acompanhado e avaliado com uma freqüência regular para que a
instituição não saia do seu foco estratégico e possa alcançar os resultados dentro do prazo
estipulado.
Agora, a pergunta que não quer calar: você sabe por que sua organização existe? Sem essa
resposta, nada de planejamento. Por isso, muitas organizações acham o processo de
desenvolver o Planejamento Estratégico difícil e/ou demorado.
Vejamos agora algumas informações sobre projetos.
3.0 VISÃO GERAL DE PROJETO
Prezados (as) alunos (as) antes de começarmos a falar de projetos sociais e sua importância
para caracterização do problema a que se pretender contribuir para sua “solução”, alem de
servir como uma ferramenta de gestão do próprio projeto social vamos falar um pouco de
projeto de uma maneira ampla a partir das especificações do PMI (Project Management
Institute). Então vamos lá!
3.1 Projetos e seu gerenciamento
Vamos então definir projeto. O que é um projeto? Um
projeto é um esforço temporário realizado para criar um
produto ou serviço único, diferente, de alguma maneira,
de todos os outros produtos e serviços, com início e fim
definidos, que utiliza recursos, é dirigido por pessoas e
obedece a parâmetros de custo, tempo e qualidade.
O gerenciamento de projeto se refere à aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de satisfazer seus requisitos, e é
realizado com o uso de processos tais como iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar.
Agora que entendemos o que é um projeto e o que é gerenciamento de projeto, agora é sua
vez de praticar. Dê um exemplo de projeto e como você acha que deve ser seu
gerenciamento?

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3.2. O ambiente onde os projetos acontecem
De uma maneira geral os projetos surgem a partir de uma demanda por um novo serviço ou
produto e são realizados sob um regime de pressão por melhores resultados. Vejamos algumas
demandas:
Necessidade de mercado. As demandas de mercado podem levar a necessidades de um
projeto. Por exemplo, um banco inicia um projeto para oferecer aos clientes a
possibilidade de aplicar os empréstimos por hipoteca através da Internet, devido à
queda nas taxas de juros e ao aumento na demanda por refinanciamentos de casas
novas.
Necessidade empresarial. Lançamento de um novo sistema de telefônico, devido o
atual está operando com uma sobrecarga devido ao grande volume de chamadas. Se
não for providenciado um novo sistema a empresa poderá ter problemas com relação
aos resultados globais.
Solicitação do cliente. Geralmente nas empresas de tecnologia, os produtos muitas
vezes são moldados de acordo com as solicitações dos clientes. A Microsoft é uma
empresa que procura adaptar seus produtos as necessidades do cliente.
Avanço tecnológico. Veja os aparelhos celulares e compare-os com os de 10 anos
atrás, para percebermos quanto mudança na ocorreu. Hoje estamos na terceira geração
de celulares, com recursos de Internet, multimídia, dentre outras.
Exigência legal. Considere uma situação em que: novas leis tributárias sobre as vendas
podem exigir modificações ou nova programação no sistema tributário de vendas
existentes. A exigência de que nos rótulos dos alimentos afixados em toda a
embalagem devam constar os ingredientes e as quantidades diárias permitida de
determinadas vitaminas é outro exemplo de um projeto orientado por exigências
legais.
Necessidade social. Basta olharmos a nossa volta para identificarmos uma série de
demandas sociais. Educação, gravidez na adolescência, pessoas em condição de
pobreza absoluta, dentre outras.
3.3. Conjunto de conhecimento do gerenciamento de projeto
O PMI (Project Management Institute) é uma organização com sede nos Estados Unidos que
congrega profissionais de gerenciamento de projetos que buscam, por meio de congressos,
estudos feitos por grupos de interesses e publicações, desenvolver e divulgar conhecimentos

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que permitam aos gerentes de projetos aperfeiçoar seu trabalho. Sua publicação denominada
Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos apresenta por áreas os
conhecimentos necessários para se gerenciar projetos: escopo, tempo, custos, qualidade,
comunicação, recursos humanos, aquisições, risco e integração.
Nossa proposta terá como modelo o PMI, que é uma tentativa sólida e estruturada de
organizar o conhecimento necessário para uma boa gerência de projetos. As três primeiras
áreas a serem estudas pelo PMI Prazos, Custos e Qualidade – formam o que se chama de
trinômio sagrado do gerenciamento de projetos, com mostra a Figura a seguir.
Figura – O trinômio sagrado
O trinômio Sagrado
Q
P C
3.4 Gerenciando o tempo (prazos)
A corrida contra as datas do calendário estabelece o ritmo de trabalho, e o tempo é um padrão
importante para avaliar o sucesso em projetos. É uma característica que marca as atividades
do começo ao fim, e que faz com que o trabalho em projetos se destaque de trabalhos de
natureza operacional ou de processos.
3.5 Gerenciando custos
Pode-se expressar projetos em termos financeiros somando-se os custos de equipamentos,
materiais, mão-de-obra, assistência técnica, bens imóveis e financiamentos. Até o tempo pode
ser apresentado em termos monetários. O gerenciamento de projeto é responsável pelo
controle dos custos globais para manter os projetos dentro do orçamento aprovado. E a
administração do fluxo de caixa colabora para otimizar a utilização dos recursos financeiros
durante o período de existência do empreendimento.
As equipes de projeto enfrentam tanto desafios financeiros quanto econômico, à medida que
trilham o estreito caminho entre os fundos orçados e as despesas realizadas. Em última
análise, os projetos resumem-se a dinheiro e gastos. É isto que faz com que o projeto progrida
e é a razão de sua existência: gerar mais recursos ou benefícios para o proprietário ou
organização patrocinadora do projeto.

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3.6 Gerenciando a qualidade
A atenção para com a qualidade é uma das principais metas do gerenciamento de projetos. Os
padrões de qualidade são ditados pelos requisitos do projeto, especificações e adequação ao
uso. Esses padrões são usados como base para monitorar o desempenho do projeto.
Mesmo em projetos que não usam especificações detalhadas para estabelecer padrões, espera-
se um mínimo de qualidade funcional. E as pressões exercidas por outros fatores, como custo
e tempo, podem provocar negociações (trade offs) nas quais a qualidade será comprometida
em favor do cronograma ou orçamento. Contudo, a defesa da qualidade do projeto permanece
como uma das responsabilidades primordiais do gerenciamento do projeto.
Estudos posteriores transformaram o triângulo inicial num quadrado, ao incluir o escopo,
como mostrado na Figura a seguir.
Q Escopo
P C
3.7 Gerenciando o escopo (abrangência)
O escopo refere-se à definição das fronteiras entre determinadas tarefas, atividades, contratos,
atribuições, responsabilidades e missões. Ele define onde termina um trabalho e começa
outro, já que muitos projetos têm áreas inadequadamente definidas.
Como o escopo deverá realmente ser gerenciado? Eis algumas respostas: pelo planejamento e
documentação de itens que passam, através das interfaces, de uma área para outra. Grande
parte do gerenciamento do escopo pode ser feita por meio da coordenação diária e da
realização de reuniões periódicas. Outros controles de escopo incluem o uso de procedimentos
formais, formulários e sistemas de monitoração. O gerenciamento do escopo do projeto ajuda
a definir como a equipe realizará todo e somente o trabalho necessário para que o projeto seja
bem-sucedido.
3.8 Gerenciando recursos humanos
Os recursos humanos no projeto requerem o gerenciamento a partir de três ângulos diferentes.
Em primeiro lugar, o lado administrativo e burocrático exige atenção para garantir que se
atendam às necessidades dos funcionários.
Estas atividades abrangem a função de pessoal, incluindo recrutamento e seleção,
administração de salários, benefícios, férias, etc.

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Administrar a alocação de mão-de-obra é outro lado do gerenciamento de recursos humanos.
Quantas pessoas e com quais qualificações serão necessárias durante qual período de tempo
em cada atividade?
E, finalmente, o lado comportamental desse gerenciamento requer atenção para assuntos
como: qual o treinamento e o desenvolvimento necessários à equipe?, como motivar a equipe
durante todo o empreendimento?, como resolver conflitos ocorridos?
Administrar bens os recursos humanos é a chave para atender às necessidades do projeto, uma
vez que todas as ações são tomadas direta ou indiretamente por pessoas.
3.9 Gerenciando as comunicações
Gerenciar comunicações num projeto engloba o conjunto de processos que asseguram
geração, coleta, armazenamento e distribuição apropriada das informações do projeto. É
preciso que as comunicações atendam ao planejamento estratégico, ao planejamento do
projeto propriamente dito, às normas, aos padrões e aos procedimentos. O sucesso de um
projeto depende da eficácia das informações, e a atenção gerencial precisa ser orientada para
definir os canais de comunicação que irão atender às necessidades desse projeto.
As comunicações interpessoais também requerem atenção, pois os membros da equipe
precisam ter habilidades para interagir com eficácia. E as comunicações com a comunidade
em geral, com enfoque em relações públicas, pode ser necessário para quebrar resistências e
influenciar o público ou futuro usuário.
A comunicação de informações gerenciais deve se preocupar, por exemplo, em como a
informação será organizada e comunicada às pessoas. Por meio de impresso, correio
eletrônico, através de página/ site na internet ou em reuniões? Com freqüência, com que
objetivos e qual linguagem usar para cada público-alvo.
3.10 Gerenciando risco
Em um ambiente estável, as decisões podem ter por base a experiência, dados históricos ou
conhecimento prático. Em situação de certeza verdadeira, as decisões podem ser programadas
conforme a seguinte diretriz: “Se A acontecer, faça X, se B acontecer, faça Y”. Regras
simples podem ser aplicadas e decisões facilmente tomadas.
Por outro lado, decisões tomadas sob condições de risco ou incerteza não são programáveis.
Sob tais circunstâncias, o projeto é caracterizado por diversas condições ambientais que
exigem que a equipe do projeto se adapte a novas situações. Assim, gerenciar riscos deve ser
um processo sistemático de definir, analisar e responder aos possíveis riscos do projeto,
visando diminuir o grau de incerteza interna e externa do mesmo. Alguns riscos a serem
gerenciados incluem: dados físicos, oscilações econômicas e de mercado, risco tecnológico,
risco empresariais e comerciais e de mudanças sociais.

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3.11 Gerenciando aquisições (contratos e fornecimentos)
No gerenciamento de projetos é preciso lidar com os terceiros que fornecem serviços, mão-
de-obra, materiais e equipamentos. O destino do projeto depende da capacidade da equipe de
escolher bons fornecedores e prestadores de serviços, chegar a termos contratuais adequados e
coordenar as atividades destes terceiros. A qualidade final do projeto dependerá do trabalho
executado por terceiros. Portanto, esforços gerenciais devem ser feitos no sentido de
selecionar as empresas certas que irão executar as tarefas a serem contratadas. Finalmente
uma última área foi acrescentada, integração, como mostrado na figura a seguir.
Figura – As nove áreas
3.12 Gerenciando a integração
Sua função principal é conseguir que cada uma das oito disciplinas anteriormente descritas
funcione correta e harmonicamente. Ou seja, gerenciar integração é assegurar a coordenação
entre elementos distintos do projeto e controlar eventuais mudanças durante sua realização.
Não basta entregar no prazo se os custos triplicarem, não basta manter custos sob controle se a
qualidade não é mantida, e não basta fazer boas aquisições se estas aumentam os riscos do
projeto. Assim, gerenciar a integração é como montar um quebra-cabeça, e tudo deve estar
funcionando bem ao mesmo tempo.
Prazo
Comunicação
Qualidade
Riscos
RH
Custos
Aquisições
Escopo
Integração

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3.13 Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto das diversas fases do mesmo. A Figura a
seguir mostra as fases e o nível de atividades em cada uma delas.
Figura – Distribuição do nível de atividade ao longo do ciclo de vida de um projeto
Recursos
e Esforços
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Iniciação Planejamento execução/ controle Encerramento
Cada fase é caracterizada pelas seguintes atividades:
A fase de iniciação (concepção) inclui identificação de necessidades, estabelecimento
da viabilidade, procura das alternativas, desenvolvimento de orçamentos e
cronogramas iniciais, nomeação da equipe e preparação da proposta.
A fase de planejamento envolve a realização de estudos e análise, a programação de
recursos humanos, materiais e financeiros, o detalhamento do projeto e a preparação
do plano do projeto, para se obter aprovação para a fase de execução.
A fase de execução/controle inclui o cumprimento das atividades programadas. Inclui
também a monitoração e o controle das atividades programadas e as modificações dos
planos naquilo que for necessário.
A fase de encerramento inclui a conclusão das atividades do projeto, treinamento do
pessoal operacional, o comissionamento e a re-alocação dos membros da equipe do
projeto.

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3.14 Relacionamento entre grupos de processos
Pode se organizar os processos do gerenciamento de projetos em grupos. Os grupos são
ligados pelos resultados que produzem, e a Figura a seguir mostra como a saída de um grupo
é a entrada do outro.
Estes processos podem ocorrer em cada fase do projeto (iniciação, planejamento etc.),
havendo, pois, uma interação entre elas.
4.0 COMO MONTAR UM PROJETO SOCIAL
Por melhores que sejam as intenções de uma
organização não governamental e outras, suas
idéias devem ser expostas em forma de projetos
para que possam estar documentadas e estruturadas
de forma a alcançar os resultados desejados com
qualidade e eficiência, possibilitando a gestão das
ações e dos recursos.
Projeto é algo que tem início e fim, que necessita de recursos específicos para o alcance de
resultados específicos. No caso de projetos sociais, nascem para dar respostas aos problemas,
são responsáveis por alterar a realidade da organização, estruturando-a e promovendo seu
desenvolvimento. Eles também são utilizados para captação de recursos, pois, assim, os
financiadores podem visualizar melhor as intenções da ONG, saber no que os recursos serão
aplicados, que tipo de atividades serão realizadas e qual impacto elas surtirão dentro da
Processos de
iniciação
Processos de
planejamento
Processos de
controle
Processos de
execução
Processos de
encerramento

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comunidade-alvo.
Antes de iniciar o projeto, além da existência de um planejamento estratégico e/ou plano de
captação, a organização deve ter claramente definida as necessidades e demandas que o
projeto irá atender, quais os atores envolvidos (executores e beneficiados), os recursos
necessários, a sua viabilidade (social e econômica) e objetivos que se deseja alcançar. A
estrutura básica de um projeto é formada por:
Apresentação da organização: dados e histórico da entidade proponente, descrição
dos projetos já realizados e/ou em andamento, lista de parceiros e apoiadores.
Resumo: feito depois do projeto finalizado. Deve conter as principais idéias.
Contextualização: análise da situação, histórico e situação sócio-econômica da
comunidade-alvo. Utilização de dados estatísticos ou referenciais.
Justificativa: o porquê de o projeto existir e deve ser aprovado, o nível de
importância do projeto.
Objetivos: geral e específicos; que estão ligados à justificativa e aos resultados
desejados.
Descrição do público-alvo: caracterização de quem será atendido pelo projeto direta e
indiretamente. Quantidade direta e indireta de beneficiários.
Quadro de Metas: relacionadas aos objetivos específicos, são as ações e os resultados
que definirão o impacto do projeto. Devem ser acompanhadas dos indicadores
quantitativos e qualitativos.
Metodologia: como o projeto será executado, quais modelos ou tecnologias sociais
serão utilizados. Como será monitorado e avaliado.
Equipe Executora: (quem) a equipe profissional responsável pela execução e
acompanhamento do projeto e como essa equipe irá trabalhar.
Parceiros: quem apoiará o projeto ou apóia a instituição.
Cronograma de execução: ações dispostas em prazos.
Orçamento: deve ser objetivo e claro, de acordo à disponibilidade do financiador.
Anexos: relatórios, cartas de apoio, currículo dos profissionais e o que a organização
achar necessário para reforçar o projeto.
Com essas informações estruturadas, o projeto está pronto para buscar parcerias, apoiadores,
voluntários, recursos e ser iniciado com grandes chances de sucesso.
5.0 SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
A seguir serão colocados pontos de vistas da importância da avaliação, considerando que os
pontos de cultura têm sua relevância social para as comunidades onde serão instalados. Por
isso é importante ter um sistema de acompanhamento de todas as atividades que serão
implementadas para se certificar, se elas estão cumprindo os objetivos, para as quais foram
concebidas.
5.1 Uma visão sobre avaliação
Apesar da falta de consenso entre os avaliadores em definir avaliação, assim como a maneira
de conduzi-la, há alguns conceitos sobre os quais não paira tanta polêmica e que são
importantes para organizar o pensamento. É o caso dos conceitos de avaliações formativa,
somativa e de marco zero (Chianca, 2001).

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A avaliação formativa tem como objetivo prover informações essenciais sobre um
determinado programa para que os gestores possam introduzir mudanças a fim de melhorá-lo
ainda durante seu processo de implementação. É conhecida também como avaliação de
processo. Tipicamente, demanda a coleta de dados durante um determinado tempo,
normalmente no início ou nas fases de teste de um programa, a fim de melhorar sua
implementação, solucionar problemas não previstos no planejamento e se certificar de que o
caminho a ser percorrido levará aos resultados esperados inicialmente. Como exemplo pode-
se considerar um programa inovador que visa aumentar a habilidade e o interesse pela leitura
nas escolas públicas de ensino fundamental. A avaliação formativa desse programa envolveria
a revisão da proposta por profissionais especializados no assunto, o desenvolvimento de testes
aprofundados feitos com um pequeno número de crianças e testes mais amplos, com um
número maior de crianças e professores, entre outros procedimentos. Cada passo concluído
resultaria na elaboração de recomendações específicas para o grupo de profissionais
responsáveis pelo desenvolvimento do programa, que deveriam promover as mudanças
necessárias para aperfeiçoá-las (Chianca, 2001).
A avaliação somativa é conduzida após pó término de um programa, tendo como principais
interessados pessoas responsáveis pela tomada de decisões em relação ao programa (por
exemplo, direção executiva e membros de um conselho de OSCs2
) e possíveis futuros
usuários do programa (por exemplo, num programa para fortalecimento de processos de
gestão que atenda 50 OSCs, as quais não participam desse programa podem ser consideradas
possíveis futuros usuários). Essa avaliação serve basicamente para julgar o mérito e a
relevância de um programa em relação a determinados critérios, possibilitando a decisão
sobre continuidade, extensão ou descontinuação do programa. Voltando ao exemplo do
parágrafo anterior, considera-se que o programa logrou desenvolver uma tecnologia
(incluindo materiais educativos e processo de capacitação de professores) que julga adequada
para aumentar a habilidade e o interesse pela leitura de crianças em escolas de ensino
fundamental. Uma avaliação somativa pode ser desenvolvida para determinar a efetividade da
tecnologia, tendo como base uma amostra representativa em nível nacional de escolas,
professores e alunos. Os resultados dessa avaliação poderão orientar as autoridades do
Ministério da Educação ao tomar decisões sobre a continuidade do programa nas escolas onde
este já foi implantado ou na extensão do programa em nível nacional para as escolas que se
mostrarem interessadas (Chianca, 2001).
A avaliação de marco zero ocorre antes da instalação de um determinado programa e serve
para orientar a equipe responsável por ele no planejamento das ações, garantindo o máximo
de proximidade e as reais necessidades e expectativas dos futuros usuários. Serve também
para a formação de um banco de dados inicial sobre o contexto e as necessidades e condições
básicas do publico a ser servido pelo programa, que possibilitará o estabelecimento de
parâmetros para orientar futuras comparações dos resultados alcançados pelo programa. No
exemplo utilizado anteriormente, a avaliação de marco zero incluiria um levantamento
detalhado das expectativas e dificuldades enfrentadas por uma amostra significativa de
professores envolvidos com o ensino fundamental na área de leitura das crianças.
Paralelamente seriam realizados testes específicos em uma amostra também representativa de
crianças, para determinar habilidades básicas e interesse pela leitura. As informações geradas
por esse processo serviriam para orientar o formato e o conteúdo dos materiais instrucionais e
dos métodos de capacitação a serem desenvolvidos pelo programa, levando em consideração
as opiniões e expectativas dos professores, bem como a criação de um banco de dados inicial
que serviria de parâmetro para possibilitar futuras comparações nas avaliações formativa e
somativa do programa (Chianca, 2001).
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Organizações da Sociedade Civil

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Feito essas colocações sobre os processos de avaliação vamos tecer ágora alguns comentários
sobre indicadores e como construir indicadores de forma participativa proposto por Chianca
(2001).
5.2 Construindo indicadores
Antes de começarmos a falar de indicadores vamos detalhar de forma simplificada os
antecedentes que são as perguntas avaliativas. Vamos vê como deve fazer para elaborar boas
perguntas.
5.2.1 Como elaborar boas perguntas avaliativas?
Avaliações são conduzidas para responder a perguntas que devem gerar as informações
necessárias para basear o julgamento do valor de alguma coisa. A falta de perguntas
avaliativas faz com que a avaliação não tenha um foco definido, podendo comprometer
significativamente o sucesso do trabalho. A elaboração de perguntas avaliativas é um
momento-chave do processo que requer uma reflexão profunda e cuidadosa do grupo
envolvido com a avaliação. Se perguntas triviais são incluídas na avaliação, em detrimento de
perguntas importantes, corre-se o risco de ter um retorno pequeno ou mesmo nenhum retorno
do investimento feito na avaliação. Isso certamente comprometerá esforços nessa área no
futuro, uma vez que haverá uma perda de credibilidade da avaliação junto aos diferentes
interessados.
Fazer boas perguntas toma tempo e demanda esforços, mas não é uma atividade complexa.
Depende basicamente de muita conversa com os principais interessados pelo programa.
Alguns estudiosos da avaliação, principalmente Cronbach (1982) apud Chianca (2001),
defendem que há duas fases no processo de elaboração de perguntas avaliativas: fase
divergente e fase convergente. Na fase divergente é elaborada uma lista de “todas” ou de
“muitas” perguntas consideradas importantes para quem está solicitando a avaliação, para
quem está financiando a avaliação, para quem trabalha no programa, para quem é atendido
pelo programa e suas respectivas famílias, para lideranças locais onde o programa se
desenvolve, e outros. Reuniões de grupos, entrevistas individuais e até conversas informais
são as abordagens mais indicadas para se chegar a essa lista de perguntas.
Não se deve pensar que todas as perguntas levantadas inicialmente podem ser respondidas por
uma avaliação, uma vez que sempre há limitações nos recursos disponíveis e normalmente
soa poucas as pessoas que querem saber “tudo” sobre um determinado programa. O esforço
para selecionar dessa grande lista as perguntas que deverão ser efetivamente respondidas pela
avaliação é conhecida como fase convergente. É necessário que sejam estabelecidos pelos
responsáveis pela avaliação critérios básicos para orientar o processo de seleção das
perguntas. Alguns critérios propostos por Cronbach (1982) apud Chianca (2001) incluem:
a) Grau de importância da pergunta para os principais interessados (se uma pergunta não
despertar especial atenção nos interessados-chave, ela deverá ser desconsiderada);
b) Possibilidade de reduzir dúvidas existentes ou produzir informações novas, não
disponíveis no momento (se as pessoas já “sabem de antemão” a resposta à pergunta ou a
pergunta serve apenas para tentar “comprova” algo que as pessoas já sabem, não vale a
pena gastar esforços para tentar respondê-la na avaliação);

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c) Oportunidades de produzir informações relevantes, que podem influenciar decisões sobre
o programa (as perguntas devem gerar informações que levem à tomada de decisões, e
não servir apenas para satisfazer a curiosidade das pessoas).
d) Foco em aspectos críticos do programa (deve-se dar prioridade a perguntas que tratam de
assuntos importantes para o programa no longo prazo, que irão afetá-lo em diferentes
momentos de sua história, em detrimento de questões passageiras que interessam apenas
em um momento determinado);
e) Influência no alcance e nos objetivos da avaliação (se a pergunta é importante para
assegurar o cumprimento dos objetivos e garantir a amplitude da avaliação, ela deve ter
prioridade em relação às outras);
f) Viabilidade no tempo e com os recursos financeiros, humanos e metodológicos
disponíveis.
Esses critérios orientaram o desenvolvimento de uma matriz, mostrada a seguir, que pode
facilitar muito a tarefa de seleção das perguntas. Na coluna à esquerda estão indicadas as
questões que devem ser baseadas nos critérios anteriores que devem ser respondidas de
acordo com cada uma das perguntas avaliativas formuladas durante a fase divergente e
relacionadas nas colunas subseqüentes. A resposta positiva a determinado critério deverá ser
assinalada com um X no campo correspondente da matriz.
Matriz – para selecionar perguntas avaliativas
Critérios Perguntas avaliativas (fase divergente)
1 2 3 4 5 6 (n)
A pergunta é relevante para os principais
interessados?
A pergunta contribui para diminuir dúvidas
existentes, trata de informações que não estão
disponíveis no momento
A pergunta possibilita gerar informações
importantes, que podem facilitar a tomada de
decisões operacionais ou de política do programa?
A pergunta está centrada em elementos críticos do
programa, que serão de interesse constante das
pessoas e não apenas de interesse momentâneo,
passageiro?
Os objetivos ou a amplitude da avaliação seriam
seriamente comprometidos se esta pergunta fosse
retirada do estudo?
É possível responder a esta pergunta com os recursos
financeiro e de pessoal disponíveis?
É possível responder a essa pergunta com os métodos
e as tecnologias disponíveis?
É possível responder a essa pergunta dentro do tempo
que se dispõe?
Resultado final (somatório de respostas positivas)
Fonte: Chianca (2001)

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Para garantir que as perguntas selecionadas reflitam a vontade dos principais interessados
pela avaliação, o preenchimento da matriz deve ser feito coletivamente, reunindo os
avaliadores, clientes, financiadores e demais representantes dos grupos que têm interesse
específico ou são afetados de alguma forma pelo programa e pela avaliação. O somatório final
(por coluna) para cada pergunta avaliativa formulada durante o processo divergente será um
indicador para que o grupo decida quais perguntas deverão fazer parte da avaliação. Esse é
um dos momentos cruciais do processo avaliativo, em que o foco da avaliação será definido.
Devem-se tomar cuidados especiais para evitar que problemas nessa etapa possam
comprometer, assim como inviabilizar, todos os passos subseqüentes da avaliação.
Agora que aprendemos sobre perguntas avaliativas e seu processo de elaboração, vamos agora
responder a pergunta seguinte: como elaborar e selecionar indicadores? Vejamos, quando
elaboramos as perguntas avaliativas, é preciso, logo em seguida, pensar em respondê-las.
Identificar as informações necessárias para se chegar às respostas e que estratégias são mais
adequadas para coletar essas informações são os desafios colocados para os avaliadores e
principais interessados.
O primeiro passo nessa etapa é a definição de indicadores. Os indicadores são referências que
ajudam a responder às perguntas avaliativas. Por exemplo, considere-se um programa que
busca, entre outras coisa, aumentar as chances de inclusão social de crianças e adolescentes
que vivem em situação de risco. Num processo avaliativo desse programa, uma das perguntas
formuladas pelo grupo foi: em que medida o programa conseguiu melhorar o
desenvolvimento cognitivo das crianças atendidas? Alguns elementos que, se conhecidos,
poderiam ajudar a responder a essa pergunta seriam:
a) Desenvolvimento do gosto e da capacidade de leitura;
b) Desenvolvimento do gosto e da capacidade de escrita;
c) Melhoria das notas na escola.
Esses elementos chamados indicadores, em alguns casos, para não confundir indicadores com
o objeto avaliado. Por exemplo, o resultado de um teste de leitura muitas vezes pode não
representar com precisão a capacidade ou habilidade de leitura de uma criança, uma vez que
vários fatores como nervosismo, doença, problemas em casa, entre outros, podem interferir no
resultado do teste num dia específico. Os indicadores são aproximações da realidade, não
podem ser considerados “verdades absolutas”. Portanto, para procurar se assegurar de que a
realidade seja representada da melhor maneira possível, é recomendável que sejam
considerados vários indicadores relevantes para ajudar a responder a uma pergunta avaliativa.
A seguir são apresentados dois exemplos de conjuntos de indicadores relacionados a duas
perguntas avaliativas:

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Perguntas avaliativas Indicadores
Em que medida o programa está conseguindo
contribuir para o desenvolvimento físico
adequado das crianças atendidas?
Existência de estratégia adequada para
acompanhamento periódico da curva de
crescimento (peso e altura) das crianças
atendidas.
Percentual de crianças atendidas que se
encontram na faixa normal da curva de
crescimento.
Existências de estratégias adequadas para
atendimento especial a criança com
problemas de crescimento e/ ou nutrição.
Percentual de crianças com problemas de
crescimento que estão recebendo
atendimento especial.
Em que medida o projeto contribuiu para o
desenvolvimento de habilidades e competências
necessárias para o sucesso das crianças na escola
e na vida?
Desenvolvimento de gosto pela leitura
Desenvolvimento do gosto pela escrita
Desenvolvimento do domínio da língua oral
Desenvolvimento de raciocínio lógico
Desenvolvimento da capacidade de resolver
problemas no cotidiano
Desenvolvimento de regras de conduta
Desenvolvimento de habilidades para lidar
com diferenças
Desenvolvimento da capacidade de ouvir o
outro
Desenvolvimento da criatividade
Evolução das notas escolares
Percentual de aprovação na escola
Percentual de crianças matriculadas na escola
Percentual de evasão escolar
Fonte: Chianca (2001)
Observando os dois exemplos fica evidente que o nível de complexidade da pergunta irá
influenciar diretamente na escolha dos indicadores. Na prática, muitas vezes é necessário
fazer uma opção por determinados indicadores em função das limitações existentes. Os
recursos financeiros e humanos, tempo e tecnologias disponíveis para a avaliação têm
influência direta sobre a seleção dos indicadores a serem analisados.
6.0 BLIOGRAFIA
COHEN, Ernesto; FRANCO, Rolando. Avaliação de projetos sociais, 5ª ed. Petrópolis –RJ,
Editora vozes, 2002
CHIANCA, Thomaz; MARINHO, Eduardo; SCHIERASI, Laura. Desenvolvendo a cultura de
avaliação em organizações da sociedade civil. Instituto Fontes, São Paulo, 2001
MARINHO, Eduardo. Manual de avaliação de projetos sociais. 2ª ed. Saraiva: Instituto
Ayrton Senna, São Paulo, 2003
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos. 5ª ed. Tradução: Teresa Felix. Rio de Janeiro,
Elsevier, 2003.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P.; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro; CESAR, Ana
Maria. Administração estratégica, 2ª ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.

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