O documento discute conceitos fundamentais de gerenciamento de projetos utilizando o MS Project 2010, incluindo a definição do ciclo de vida de um projeto, a importância de um cronograma e a aplicação do PMBOK. Além disso, aborda técnicas de alocação de recursos, cálculo de durações e gerenciamento de múltiplos projetos e pools de recursos. Enfatiza a necessidade de uma estrutura analítica do projeto (EAP) e mostra como organizar e gerenciar eficientemente as atividades para atingir os objetivos do projeto.

1. 1
PROF. MSC. FERNANDO DANTAS
Curso de MS Project 2010

2. 4
Conceitos Básicos
Projeto
Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.
Gerenciamento de Projetos
A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Ciclo de Vida de um Projeto
Conjunto de todas as fases de um projeto com as especificações de início e fim.
Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office)
É uma entidade organizacional que provê suporte ao gerenciamento de projetos.
Estrutura Organizacional
Define a organização da instituição e a forma de distribuição de autoridade. Pode
ser:
•Funcional
•Balanceada
•Projetizada
Ativos de Processo Organizacionais
•Processos e Procedimentos
•Políticas e Diretrizes Corporativas
•Bases de Conhecimento
•Informações Históricas e Lições Aprendidas

3. 5
Conceitos Básicos
Por que gerenciar projetos?
o Mercado muito competitivo
o Necessidade de atualização tecnológica
o Margens de lucro cada vez menores
o Padrões mais exigentes de qualidade
o Enfim, uma questão de sobrevivência.
o Apenas 28 % dos projetos mundiais conseguem cumprir
qualidade, prazo e custo.
o 75 % dos projetos que empregam modernos conceitos de
gestão conseguem atingir seus objetivos.

4. 6
Conceitos Básicos
Por que usar um cronograma?
o Vender
 Ao tentar convencer os gerentes superiores sobre a execução de um novo
projeto, devem ser apresentadas as datas em que os produtos e serviços
serão entregues.
o Planejar
 O cronograma auxilia na organização do trabalho a ser realizado,
fornecendo o esforço total e custos previstos do projeto.
o Delegar
 O gerente do projeto pode facilmente delegar as atribuições aos membros
da equipe.
o Controlar
 Com o cronograma atualizado, é possível identificar o progresso do
projeto, tanto fisicamente, quanto financeiramente.
o Prever
 Depois de atualizado, o cronograma permite a apresentação da data final
do projeto e seus custos.

5. 7
Conceitos Básicos
o PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
 Guia de Boas Práticas do PMI (Project Management Institute)
 47 Processos organizados nos grupos de processos
o Grupos de Processos
 Iniciação
 Planejamento
 Execução
 Monitoramento e
Controle
 Encerramento
o Áreas de Especialização
 Gerenciamento de Projetos
 Área de Aplicação
 Ambiente do Projeto
 Gerência Geral
 Habilidades Interpessoais

6. 8
Conceitos Básicos
o PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
 Guia de Boas Práticas do PMI (Project Management Institute)
 47 Processos organizados nos grupos de processos (5a Edição)
Escopo
Tempo Custo
Qualidade
RH Comunicação
Aquisição Risco
Partes Interessadas
Integração

7. 9
Conceitos Básicos
o Processos de gerenciamento de projetos
 Comuns a maioria dos projetos
 Tratam do desempenho do projeto
 Tratam do alcance do objetivo do projeto
o Processos orientados ao produto
 Ligados à área de aplicação
 Especificam o produto do projeto
 Criam o produto do projeto

8. 10
Conceitos Básicos
o EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Ou WBS - Acrônimo para Work Breakdown
Structure.
o A WBS é uma decomposição hierárquica do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto.
o Ela organiza e define o escopo total do projeto.
Exemplo de WBS

9. 11
Conceitos Básicos
o EAP(Estrutura Analítica do Projeto):
 Cada nível da WBS deve representar um resultado tangível e verificável.
 O que não estiver na WBS não faz parte do escopo do projeto.
 Os resultados principais devem ser claramente definidos para que fique bem explícito
o trabalho a ser realizado.
 Os resultados principais devem ser decompostos até um nível de detalhe que permita
o planejamento e gerenciamento do trabalho necessário.
 A decomposição não deve ser demasiada de forma que o custo de controle não traga
o benefício esperado.
 Cada elemento da WBS deve contribuir para o elemento ao qual está subordinado.
 Ao descer um nível na WBS, a soma dos resultados dos níveis mais baixos
corresponde à soma dos resultados do nível superior (prazo e custos).
 Um elemento da WBS não pode ter somente um filho.
 Um elemento filho não pode ter mais que um pai.
 Os resultados principais necessários ao gerenciamento (reuniões, relatórios, artefatos
de gerência) devem ser incluídos na WBS.

10. 12
Conceitos Básicos
o Tenha em mente que:
 A WBS é uma estrutura lógica, não sequencial.
 Conceitualmente a WBS é uma divisão por Entregas
 O projeto pode ser dividido em fases e entregas

11. 13
Apresentação do MS Project
o Linhas de produtos do MS Project:
 Standard
 Professional
 Server
 Web Access
o Iniciando o MS Project 2010
 Botão Iniciar/Grupo Microsoft Office/Opção Microsoft
Project 2010

12. 14
Apresentação do MS Project
o Elementos Essenciais do MS Project:
 Campos
 Tabelas
 Modos de Exibição
 Formulários
 Relatórios
 Calendários
 Filtros
 Grupos

13. 15
Criar Um Projeto
o Iniciando um Novo Projeto:
 Preparar o Ambiente:
 Mostrar a Tarefa Resumo
 Anotações do Projeto
 Informações do Projeto
 Calendário
 Configurações Básicas

14. 16
Tarefas
o Objetivo
 Realizar o projeto no prazo determinado
o Processos
 Definir Atividades
 Sequenciar Atividades
 Estimar Recursos das Atividades
 Estimar Duração das Atividades
 Desenvolver o cronograma

15. 17
Tarefas
o Criando uma nova tarefa:
 Agendamento Automático e Manual
o Tipos de Tarefas
 Resumo
 Detalhe
 Marco
 Periódica (Recorrente)
 Inativa

16. 18
Tarefas
o EAP (Estrutura Analítica do Projeto):
 Recuos
 Coluna EDT (Estrutura de Divisão do Trabalho)
 Estrutura de Tópicos

17. 19
Tarefas
o Duração:
 Dias úteis
 Dias Decorridos
o Dependência Entre Tarefas
 Tipos:
 Término-a-Início (Padrão)
 Início-a-Início
 Término-a-Término
 Início-a-Término
 Vínculando e Desvinculando
 Alterando o Tipo de Relacionamento
 Latência

18. 20
Tarefas
o Caminho Crítico:
 Análise CPM (Critical Path Method)
 Exibindo o Caminho Crítico
 Tabela Cronograma
 Vários Caminhos Críticos

19. 21
Tarefas
o Data-limite (Deadline) e Restrições:
 Definindo data-limite
 Restrições
 Tipos
 Definindo Restrições

20. 22
Recursos
o Criando Recursos Para o Projeto:
 Modo de Exibição Planilha de Recursos
 Tabela Entrada
 Clicar duas vezes na linha do recurso
 Tipos de Recurso:
 Trabalho
 Material
 Custo

21. 23
Recursos
o Definindo Custos Variáveis e Fixos:
 Clicar Duas Vezes no Nome do Recurso
 Na Aba Custos
 Data Efetiva
 Taxa Padrão
 Taxa de Horas Extras
 Custo Por Uso
 Acumulação
 Início
 Rateado
 Fim
o Personalizar os Custos

22. 24
Recursos
o Definindo a Disponibilidade do Recurso Humano:
 Clicar Duas Vezes no Nome do Recurso
o Alterando o Calendário do Recurso
 Exceções
 Semanas de Trabalho
o Atribuindo Calendário a Recursos

23. 25
Recursos
o Alocando Recursos de Trabalho:
 Modo de Exibição Gráfico de Gantt
 Selecione as Tarefas Desejadas
 Faixa de opções Recursos
 Botão Atribuir Recursos
Na coluna S/D, clique em Solicitação ou Demanda para especificar se você pode
ou não exigir que esse recurso seja atribuído à tarefa para concluí-la. Essa
configuração de recurso é utilizada pelo Assistente de Substituição de Recursos. Se
você clicar em Solicitação, o assistente atribuirá o recurso somente se ele não
estiver superalocado. Se você clicar em Demanda, o assistente atribuirá o recurso
mesmo que ele esteja superalocado, o que pode causar possíveis problemas de
superalocação.

24. 26
Recursos
o Cálculo de Duração da Tarefa:
 Unidades Fixas (Padrão) (Alterada pela inclusão de recursos)
 Com controle pelo empenho (número de recursos afeta a
agilidade do trabalho)(a Duração será alterada)
 Sem controle pelo empenho (número de recursos não afeta a
agilidade do trabalho)(o Trabalho será alterado)
 Duração Fixa (Não alterada pela inclusão de recursos)
 Com controle pelo empenho (Não afetam a agilidade, mas
distribuidos igualmente)
 Sem controle pelo empenho (Recursos 100% presentes)
 Trabalho Fixo (Quantidade de Horas não pode ser alterada)

25. 27
Recursos
o Cálculo de Duração da Tarefa:
 Onde Alterar
 Marca Inteligente (Smart Tag)

26. 28
Recursos
o Criando Recursos
 Modo de Exibição: Planilha de Recursos
 Tabela: Entrada
 Pode-se digitar direto na Planilha ou com o Formulário Informações Sobre o Recurso
(Clicar 2x na linha do Recurso)
o Tipo do Recurso
 Trabalho – Recursos Humanos
 Material – Matéria-prima, Insumos e Afins
 Custo – Aluguel, passagens, etc
o Unidades Máximas
 Quantidade máxima de recursos
disponíveis no projeto

27. 29
Recursos
o Definindo Custos Variáveis e Fixos
 Custos variáveis
 Taxa padrão – dentro do horário padrão (calendário do recurso)
 Taxa h. extra – fora do horário padrão
 Custo Fixo
 Custo por uso – independe da duração da tarefa
o Acumulação de custos
 Como os custos são acumulados
ao longo do tempo
 Rateado
 Início
 Fim

28. 30
Recursos
o Personalizando os Custos dos Recursos
o Alterar tabela de taxas de custo
 Modo de Exibição: Uso da tarefa
 Clicar 2x na identificação do recurso em
uma tarefa específica (a alteração valerá
apenas para essa tarefa e esse recurso)

29. 31
Recursos
o Definindo a Disponibilidade do Recurso

30. 32
Recursos
o Alterando o Calendário de Um Recurso
 Informações sobre o recurso

31. 33
Recursos
o Alterando o Calendário de Um Recurso
 Detalhes (Exceções e Semanas de Trabalho)

32. 34
Recursos
o Criando Um Calendário Para Vários Recursos
o Alterando o Calendário Padrão de Todos os Recursos
 Na Semana de Trabalho
 Selecionar a linha Padrão
 Clicar no botão Detalhe

33. 35
Recursos
o Alocando Recursos de Trabalho
 Modo de Exibição Gráfico de Gantt
 Selecione as Tarefas Desejadas
 Faixa de opções Recursos
 Botão Atribuir Recursos
Na coluna S/D, clique em Solicitação ou Demanda para especificar se você pode
ou não exigir que esse recurso seja atribuído à tarefa para concluí-la. Essa
configuração de recurso é utilizada pelo Assistente de Substituição de Recursos. Se
você clicar em Solicitação, o assistente atribuirá o recurso somente se ele não
estiver superalocado. Se você clicar em Demanda, o assistente atribuirá o recurso
mesmo que ele esteja superalocado, o que pode causar possíveis problemas de
superalocação.

34. 36
Recursos
o Cálculo de Duração da Tarefa Após Novas Alocações
 Unidades Fixas (Padrão) (Alterada pela inclusão de recursos)
 Com controle pelo empenho (número de recursos afeta a
agilidade do trabalho)(a Duração será alterada)
 Sem controle pelo empenho (número de recursos não afeta a
agilidade do trabalho)(o Trabalho será alterado)
 Duração Fixa (Não alterada pela inclusão de recursos)
 Com controle pelo empenho (Não afetam a agilidade, mas
distribuidos igualmente)
 Sem controle pelo empenho (Recursos 100% presentes)
 Trabalho Fixo (Quantidade de Horas não pode ser alterada)

35. 37
Recursos
o Cálculo de Duração da Tarefa Após Novas Alocações
 Trabalho = Duração x Unidades
 Duração = Trabalho/Unidades

36. 38
Recursos
o Cálculo de Duração da Tarefa:
 Onde Alterar
 Marca Inteligente (Smart Tag)

37. 39
Gerenciando Multiplos Projetos
o Consolidando Projetos
 Vários projetos individuais em um projeto
 Exibir, agrupar e imprimir todos os dados de uma vez
 Abrir os projetos a serem consolidados
 Faixa de opções Exibir
 Botão Nova janela
 Selecione os projetos
 Clique no Botão OK
 As alterações realizadas nos projetos consolidados serão refletidas nos individuais (e
vice-versa)
o Visualizar o Vínculo Entre os Projetos
 Duplo clique na tabela resumo do projeto consolidado
 Guia Avançado/ seção Projeto de Origem

38. 40
Gerenciando Multiplos Projetos
o Projeto Mestre e Subprojeto
 Modo de exibição: Gráfico de Gantt
 Selecione a linha do projeto mestre na qual o subprojeto será inserido
 Faixa de opção Projeto/ Botão Subprojeto
 Selecione o projeto a ser inserido
 Clique no botão inserir

39. 41
Gerenciando Multiplos Projetos
o Vinculando Tarefas de Projetos Diferentes (Vinculação
Cruzada)
 Abra os dois projetos envolvidos
 Consolide os projetos
 Modo de exibição: Gráfico de Gantt
 Usando a área do Gráfico de Gantt, arraste a tarefa predecessora (de
um projeto) até a tarefa sucessora (do outro projeto) também na área
gráfica
 O relacionamento padrão é o Término-Início (ele pode ser modificado
como qualquer outro relacionamento)

40. 42
Gerenciando Multiplos Projetos
o Caminho Crítico Entre Múltiplos Projetos
 Abra o projeto consolidado ou o projeto mestre
 Faixa de opção Formato
 Habilite a exibição das tarefas críticas (será exibido apenas um caminho
crítico)
 Guia Arquivo/ Opções
 Categoria Cronograma/Seção Opções de cálculo para este projeto
 Desabilite a opção Projetos inseridos são calculados como tarefas de resumo
(serão exibidos multiplos caminhos críticos)
 Faixa de opções Exibição/ Outros modos de exibição/Mais modos de Exibição
 Selecione o Modo de Exibição: Gantt Detalhado/ Botão Aplicar
 Margem de Atraso Total Visualmente

41. 43
Pool de Recursos
o Vantagens de compartilhar um pool de recursos
 Uso de um mesmo repositório por vários projetos
 Agilidade na adição de recursos compartilhados em novos projetos
 Facilidade na análise do uso e dos custos dos recursos
 Capacidade de identificar e resolver conflitos
 Possibilidade de atualizar informações para todos os projetos de uma
vez
 Capacidade de imprimir relatórios sobre os recursos
o Não é necessário consolidar os projetos para se compartilhar
o pool de recursos. Entretanto, recomenda-se fazer isso (para
dar uma visão consolidada)

42. 44
Pool de Recursos
o Criando um pool de recursos
 Crie um projeto em branco
 Modo de exibição Planilha de recursos
 Inclua e detalhe todos os recursos
o Normalmente salva-se o arquivo do pool de recursos em um diretório da rede, de
acesso comum a todos os gerentes de projetos.
o Compartilhando um pool de recursos entre projetos
 Abra o projeto do pool de recursos
 Abra o projeto que passará a utilizar o pool de recursos
 Faixa de opções Recursos/Pool de recursos
 Compartilhar recursos
 Selecione a opção Usar Recursos
 De : Arquivo do pool de recursos
 Selecione quem terá a prioridade em caso de conflito.

43. 45
Pool de Recursos
o Visualizando os projetos vinculados ao pool
 Abra o arquivo do pool de recursos
 Faixa de opções Recursos/Pool de recursos/Compartilhar
recursos
 Em Vínculos de compartilhamento são exibidos os
arquivos usuários do pool
 Para quebrar o vínculo selecione o projeto desejado e
cllique em Quebrar o vínculo
o Atualizar as informações em um pool de recursos
 Abra o projeto que compartilha o pool de recursos
 Faixa opções Recurso/ Pool de Recursos/Atualizar pool
de recursos

44. 46
Pool de Recursos
o Abrindo o arquivo de pool de recursos
 Ao tentar abrir o arquivo do pool de recursos, será exibida a tela Abrir pool de
recursos
 Pode-se abrir somente leitura (permite que os demais usuários continuem
usando o arquivo)
 Pode-se abrir leitura-gravação (os demais usuários não poderão editar o
arquivo)
 Pode-se abrir leitura-gravação consolidado

45. 47
Redistribuindo Recursos Humanos
o Analisando a carga de trabalho (Modos de Exibição)
 Uso do recurso – quais as atividades de cada recurso
 Uso da tarefa – quem está trabalhando em cada tarefa
o Visualizando superalocação
 Na planilha de recursos – Serão exibidos em vermelho os recursos superalocados
 Tarefas com recursos superalocados – Modo de exibição Gráfico de Gantt, faixa de
opções Recursos e botão Superalocação (na coluna indicadores será sinalizada a
superalocação)

46. 48
Redistribuindo Recursos Humanos
o Modo de exibição Alocação de Recursos
 Permite visualizar quem faz o quê, quando e quanto
 Tela dividida em 4 quadrantes:
 Primeiro: nome do recurso e a quantidade de trabalho agendado para cada tarefa
 Segundo: quantidade de horas de trabalho agendada por período de tempo
 Terceiro: tarefas agendadas para o recurso selecionado no primeiro quadrante
 Quarto: gráfico de Gantt para as tarefas indicadas no terceiro quadrante

47. 49
Redistribuindo Recursos Humanos
o Analisando graficamente a carga de trabalho
 Após a escolha do modo de exibição Alocação de recursos, selecione um recurso no
primeiro quadrante.
 No seletor de identificação do terceiro quadrante, clique com o botão direito do mouse.
Selecione Gráfico de recursos.

48. 50
Redistribuindo Recursos Humanos
o Analisando graficamente outros itens
 Selecione o modo de exibição Alocação de recursos
 Selecione o modo de exibição Gráfico de recursos para o terceiro quadrante
 Clique com o botão direito do mouse no quarto quadrante
 Selecione uma das opções de análise

49. 51
Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios
 Faixa de opções Projeto/Botão Relatórios
 Atribuição – visualizar as informações sobre a alocação dos recursos
 Carga de trabalho – visualizar como os recursos estão alocados e distribuídos entre as
tarefas

50. 52
Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios
 Atribuição
 Quem faz o quê
 Quem faz o quê e quando
 Lista de tarefas pendentes
 Recursos superalocados

51. 53
Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios
 Atribuição
 Quem faz o quê – agrupa tarefas por recursos
 Quem faz o quê e quando – lista de recursos e tarefas atribuídas e o
trabalho diário agendado
 Lista de tarefas pendentes – exibe todas as tarefas do recurso
selecionado
 Recursos superalocados – a soma do agendamento do recurso é maior
que as unidades máximas definidas.

52. 54
Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios
 Carga de trabalho
 Uso da tarefa – São exibidos os recursos alocados e a
quantidade de horas de trabalho agendada para os recursos
agrupados por semana
 Uso dos recursos – Lista e agrupa o trabalho agendado para os
recursos do projeto, semana a semana

53. 55
Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios Visuais
 Exportar e visualizar informações do projeto:
 Microsoft Excel
 Microsoft Visio
 Faixa de opções Projeto/ Botão Relatórios visuais

54. 56
Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios Visuais
 Relatório de disponibilidade do recurso (para Visio)

55. 57
Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios Visuais
 Relatório de disponibilidade do trabalho de recursos (para Excel)

56. 58
Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios Visuais
 Relatório de disponibilidade do trabalho de recursos (para Excel)

57. 59
Redistribuindo Recursos Humanos
o O planejador de equipes
 Provê a visibilidade do contexto da alocação de recursos
 Recurso disponível apenas na versão Professional
 Faixa de opções Recurso/ Botão Planejador de equipe
 Pode-se movimentar as tarefas para se resolver os conflitos

58. 60
Redistribuindo Recursos Humanos
o O planejador de equipes
 Opções de redistribuição – serão atrasadas uma ou mais tarefas para resolver o
conflito (Padrão)
 Pode-se alterar o padrão. Faixa de opções Recurso/ Botão Opções de redistribuição

59. 61
Redistribuindo Recursos Humanos
o Nivelamento de recursos humanos
 Faixa de opções Recurso/Botão Redistribuir recursos

60. 62
Redistribuindo Recursos Humanos
o Propriedades dos recursos humanos
 Faixa de opções Recurso/Grupo Propriedades
o Informações sobre os recursos humanos e anotações

61. 63
Redistribuindo Recursos Humanos
o Propriedades dos recursos humanos
 Exibir detalhes dos recursos humanos

62. 64
Redistribuindo Recursos Humanos
o Propriedades dos recursos humanos
 Pode-se alterar as informações exibidas nos detalhes (botão direito)

63. 65
Redistribuindo Recursos Humanos
o O inspetor de tarefas
 Exibe os fatores que influenciam o agendamento das tarefas
 Faixa de opções Tarefa/ Botão Inspecionar

64. 66
Determinando os Custos do Projeto
o Custos do projeto e o MS Project 2010
 Custos totais de cada fase, exibindo os custos das tarefas
de resumo
 Custos totais de cada tarefa
 Custos totais de cada recurso
 Custos restantes das tarefas e recursos, permitindo prever
e agendar os custos envolvidos na finalização de uma
tarefa
 Fluxo de caixa de saída, com uma visão diária, semanal,
mensal, semestral ou anual
 Relatório Valor acumulado (Valor agregado)

65. 67
Determinando os Custos do Projeto
o Visualizando os custos do projeto inteiro
 Faixa de opções Projeto/ Botão Informações sobre o projeto
 Na caixa de diálogo Informações sobre o projeto, clicar no botão Estatísticas

66. 68
Determinando os Custos do Projeto
o Visualizando os custos das fases do projeto
 Personalizar o gráfico de gantt para exibir o custo das fases
 Faixa de opções Exibição/ Botão Gráfico de Gantt
 Faixa de opções Formato/ Botão Formatar (Estilo de barras)
 Na coluna Nome, clique em Resumo
 Selecione a guia Texto
 Para o item Direita, selecione o campo Custo
 Clique no botão OK

67. 69
Determinando os Custos do Projeto
o Visualizando os custos das tarefas
 Faixa de opções Exibição/ Botão Gráfico de Gantt
 Faixa de opções Exibição/ Botãop Tabela (selecione Custo)
 Arraste a barra divisória para a direita (para visualizar as colunas da tabela
Custo)
Na página 211 do livro existe uma explicação para campo da tabela.

68. 70
Determinando os Custos do Projeto
o Imprimindo relatórios financeiros
 Faixa de opções Projeto/ Botão Relatórios
 Selecione a categoria Custos
 Clique no relatório desejado e pressione o botão Selecionar
 Clique no botão Imprimir e depois em OK
Na página 212 do livro existe um detalhamento para cada relatório

69. 71
Determinando os Custos do Projeto
o Custos dos recursos
 Faixa de opções Exibição/ Selecione Planilha de recursos
 Faixa de opções Exibição/ Botão Tabelas (selecione Custos)

70. 72
Salvando a Linha de Base
o Linha de Base
 É o modelo fixo que representa o planejamento do seu projeto
(referência para a execução)
 Salva-se a linha de base quando o projeto for analisado, aprovado e
aceito pelas partes interessadas
 Quando se salva uma linha de base, salva-se:
 Informações sobre as tarefas: datas de início e de término,
duração, trabalho e custo
 Informações sobre o recurso: trabalho e custos
 Informações sobre as atribuições: datas de início e de término,
trabalho e custo

71. 73
Salvando a Linha de Base
o Linha de Base
 Faixa de opções Projeto
 Clique no botão Definir Linha de Base
 Definir Linha de Base
 O formulário Definir Linha de Base será exibido
 Selecione qual linha de base deseja salvar
 Clique em OK

72. 74
Salvando a Linha de Base
o Visualizando a linha de base graficamente
 Faixa de opções Exibição
 Clique em Outros modos de exibição
 Selecione Mais modos de exibição
 Na caixa de diálogo Mais Modos de exibição, clique em Gantt de
Controle
 Clique em Aplicar

73. 75
Salvando a Linha de Base
o Visualizando a linha de base graficamente
 Gantt de Controle

74. 76
Salvando a Linha de Base
o Exibindo a tabela linha de base
 Faixa de opções Exibição
 Clique em Tabelas
 Selecione Mais Tabelas
 Selecione a tabela Linha de base
 Clique em Aplicar

75. 77
Salvando a Linha de Base
o Exibindo a tabela linha de base

76. 78
Salvando a Linha de Base
o Criando várias linhas de base
 Repita o processo caso queira criar mais uma linha de base. No momento de
lecionar a linha de base, opte pela linha de base 1 ou linha de base 2, etc.
o Visualizar várias linhas de base
 Faixa de opções Exibição/ Clique Outros modos de exibição
 Selecione Gantt com várias linhas de base
 Clique Aplicar

77. 79
Salvando a Linha de Base
o Visualizar várias linhas de base

78. 80
Acompanhando a Execução do Projeto
o Acompanhar a execução do projeto significa utilizar as ferramentas do
Microsoft Project 2010 para acompanhar e controlar o andamento da
execução do projeto.
o Acompanhando o realizado com o percentual de execução
o Atualizando o projeto a partir da data atual
o Atualizando as tarefas
o Informando datas de início e término reais
o Atrasando a data de início da tarefa
o Interrompendo a execução de uma tarefa
o Utilizando relatórios para acompanhar o projeto

79. 81
Acompanhando a Execução do Projeto
o Acompanhando o realizado com o percentual de execução
 Faixa de opção Tarefa/ Seção Cronograma
o Para acompanhar a execução usando esses ícones
 Selecione as tarefas desejadas
 Faixa de opções Tarefas/ Seção Cronograma
 Clique no ícone que representa o andamento desejado
Esse processo não leva em consideração a data atual. Quando associar
100% a uma tarefa, os dados planejados serão considerados como
realizados.

80. 82
Acompanhando a Execução do Projeto
o Atualizando o projeto a partir da data atual
 Selecione as tarefas que deseje atualizar (respeitando a
data atual)
 Faixa de opções Tarefa/ Selecione a opção Atualizar como
o Agendado
Caso, na seleção de tarefas, exista alguma que se inicie antes e não se
encerre antes da data atual, o MS Project a atualizará apenas com a
execução proporcional. As tarefas que se iniciem após a data atual, não
serão alteradas.

81. 83
Acompanhando a Execução do Projeto
o Atualizando as tarefas
 Selecione as tarefas desejadas
 Faixa de opções Tarefa/ Clique na seta ao lado de Atualizar como o Agendado
 Selecione Atualizar Tarefas
 Atualize as informações da caixa de diálogo Atualizar Tarefas conforme as
informações disponíveis
 Clique no botão OK

82. 84
Acompanhando a Execução do Projeto
o Informando datas de início e término reais
 Faixa de opções Exibição/ Selecione Tabelas
 Clique em Controle
 Usando os campos conforme as informações disponíveis,
entre com as informações para as tarefas desejadas

83. 85
Acompanhando a Execução do Projeto
o Atrasando a data de início da tarefa
 Modo de exibição Gráfico de Gantt/ Tabela Entrada
 Selecione a tarefa que terá seu início atrasado
 Faixa de opções Exibição/Clique no check Detalhes
 Clique com o botão do mouse na tela de detalhes e selecione a opção Cronograma
 Digite no campo Atraso a quantidade de dias de atraso no início da tarefa

84. 86
Acompanhando a Execução do Projeto
o Interrompendo a execução de uma tarefa
 Selecione a tarefa desejada
 Faixa de opções Tarefa
 Na seção Cronograma, clique no ícone Dividir tarefa
 No gráfico de gantt, posicione o ponteiro do mouse sobe a barra no ponto no ponto de
divisão da tarefa (pode-se arrastar a parte da barra)

85. 87
Acompanhando a Execução do Projeto
o Utilizando relatórios para acompanhar o projeto
 Faixa de opções Projeto/ Selecione Relatórios (opção Atividades atuais)
 Tarefas não iniciadas: exibe as tarefas que ainda não foram iniciadas
 Tarefas com início breve: filtra as tarefas contidas em um intervalo de datas
 Tarefas em andamento: exibe os campos da tabela entrada para as tarefas
iniciadas
 Tarefas concluídas: apresenta alguns campos para as tarefas já concluídas (100%)
 Tarefas que já deveriam ter iniciado: exibe as tarefas com data de início a partir de
uma data pedida
 Tarefas adiadas: exibe as tarefas que foram adiadas

86. 88
Personalizando campos
o Permite ao gerente de projetos incluir informações que a princípio não
estão disponíveis.
o Ao criar um campo personalizado, na verdade, se estará renomeando um
campo existente
 Custo1-Custo10
 Data1-Data10
 Duração1-Duração10
 Início1-Início10
 Término1-Término10
 Sinalizador1-Sinalizador20
 Número1-Número20
 Código de estrutura de tópicos1-Código de estrutura de tópicos10
 Texto1-Texto30

87. 89
Personalizando campos
o Criando campos personalizados
 Botão direito do mouse no cabeçalho de um campo
 Selecione Campos Personalizados ou
 Faixa de opções Formato/ na seção colunas
 Selecione Campos Personalizados ou
 Faixa de opções Projeto/ na seção propriedades
 Selecione Campos Personalizados

88. 90
Personalizando campos
o Criando campos personalizados

89. 91
Personalizando campos
o Criando campos personalizados

90. 92
Personalizando campos
o Criando campos personalizados

91. 93
Trabalhando com o EPM

92. 94
Trabalhando com o EPM
o Conectar ao EPM

93. 95
Trabalhando com o EPM
o Limpando o cache

94. 96
Trabalhando com o EPM
o Abrir cronograma

95. 97
Trabalhando com o EPM
o Salvar cronograma

96. 98
Trabalhando com o EPM
o Publicar cronograma

97. 99
Trabalhando com o EPM
o Gerenciar modelo corporativo

98. 100
Trabalhando com o EPM
o PWA - Acesso

99. 101
Trabalhando com o EPM
o PWA – Central de projetos

100. 102
Trabalhando com o EPM
o Site do projeto

101. 103
Comparando projetos

102. 104
Comparando projetos

103. 105
Técnica que utiliza a linha de base dos custos
para avaliar o andamento do projeto e a extensão
das variações de escopo, tempo e custos
“Avaliação entre o que foi obtido em relação ao
que foi realmente gasto e ao que se planejava
gastar”.
Análise de Valor Agregado

104. 106
A avaliação da saúde do projeto se baseia em
três valores básicos:
Valor agregado – avalia-se o que realmente foi produzido
(trabalho realizado) e calcula-se o valor do que foi produzido de
acordo com o planejado (custo orçado)
Valor planejado – valor que consta no planejamento (orçamento)
para o trabalho que deveria ter sido realizado (trabalho
agendado)
Valor gasto de fato (Custo Real) – valor realmente gasto (custo
realizado) para o trabalho realizado.
Observação: Progresso geral do projeto = VA / Orçamento Total
Valores Base

105. 107
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado
permitem ter uma noção do andamento do projeto
A variação do custo permite avaliar se o projeto está gastando
mais ou menos do que o planejado
 VC = VA (Valor Agregado) – CR (Custo Real)
 VC = COTR – CRTR
Se a variação do custo for negativa, o projeto está gastando mais
do que o previsto, portanto há um problema a ser resolvido no
projeto
Se a variação do custo for zero, o projeto está gastando
exatamente o valor previsto
Se a variação do custo for positiva, o projeto está gastando menos
do que o previsto (Cuidado)
Variação do Custo

106. 108
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado
permitem ter uma noção do andamento do projeto
Se a variação do custo for positiva, o projeto está gastando
menos do que o previsto (Cuidado)
 Apesar de parecer interessante à primeira vista, se isso
ocorrer é necessário avaliar se está havendo queda na
qualidade do produto produzido
 Se a qualidade estiver boa, provavelmente isso se deve a
custos intermediários menores do que o previsto,
indicando que o projeto está sendo bem conduzido (ou
que foi mal planejado)
Variação do Custo

107. 109
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado
permitem ter uma noção do andamento do projeto
 A variação do prazo (ou, na realidade, variação do custo no prazo)
permite avaliar se o projeto está gastando mais ou menos tempo do
que o planejado
 VP = VA (Valor Agregado) – VP (Valor Planejado)
 VP = COTR – COTA
 Se a variação do prazo (ou variação do “agendado”) for negativa, o
projeto está gastando mais tempo do que o previsto, portanto há um
problema a ser resolvido no projeto
 Se a variação do prazo for zero, o projeto está gastando exatamente o
tempo previsto
 Se a variação do prazo for positiva, o projeto está gastando menos
tempo do que o previsto (Cuidado)
Variação do Prazo

108. 110
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado
permitem ter uma noção do andamento do projeto
Se a variação do prazo for positiva, o projeto está gastando
menos tempo do que o previsto (Cuidado)
 Apesar de parecer interessante à primeira vista, se
isso ocorrer é necessário avaliar se está havendo
queda na qualidade do produto produzido
 Se a qualidade estiver boa, provavelmente isso se
deve a um desempenho da equipe superior ao
previsto no planejamento (ou a um mal
planejamento).
Variação do Prazo

109. 111
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma
noção do andamento do projeto
O índice de desempenho de custo permite avaliar a “velocidade”
com que os gastos do projeto estão ocorrendo, refletindo a
capacidade da equipe de converter cada R$ 1,00 gasto em
produtos planejados
 IDC = VA (Valor Agregado) / CR (Custo Real)
 IDC = COTR / CRTR
Se o índice for inferior a 1, o projeto está gastando mais
dinheiro do que o previsto, tendo-se a exata noção (em
percentual) de como o excesso de gasto está ocorrendo
 De posse desse índice é possível calcular o quanto a mais em
dinheiro o projeto gastará (se o índice for de 85%, teremos um
custo adicional de 15%)
Índice de Desempenho do Custo

110. 112
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do
andamento do projeto
 O índice de desempenho de custo permite avaliar a “velocidade” com que os
gastos do projeto estão ocorrendo, refletindo a capacidade da equipe de
converter cada R$ 1,00 gasto em produtos planejados
 IDC = VA (Valor Agregado) / CR (Custo Real)
 IDC = COTR / CRTR
 Se o índice for igual a 1, o projeto está gastando exatamente o previsto
 Se o índice for superior a 1, o projeto está gastando menos dinheiro do
que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de como a
economia está ocorrendo
 De posse desse índice é possível calcular o quanto em dinheiro o projeto
economizará (se o índice for de 120%, teremos uma economia de 20%)
Índice de Desempenho do Custo

111. 113
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma
noção do andamento do projeto
O índice de desempenho de prazo permite avaliar a
“velocidade” com que o projeto está sendo realizado,
refletindo a capacidade da equipe de converter o planejado
em realizado
 IDP = VA (Valor Agregado) / VP (Valor Planejado)
 IDP = COTR / COTA
Se o índice for inferior a 1, o projeto está gastando mais tempo
do que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de
como o atraso está ocorrendo
 De posse desse índice é possível calcular o quanto em tempo o
projeto atrasará (se o índice for de 85%, teremos um atraso de 15%
no prazo previsto)
Índice de Desempenho do Prazo

112. 114
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do
andamento do projeto
O índice de desempenho de prazo permite avaliar a “velocidade”
com que o projeto está sendo realizado, refletindo a capacidade
da equipe de converter o planejado em realizado
 IDP = VA (Valor Agregado) / VP (Valor Planejado)
 IDP = COTR / COTA
Se o índice for igual a 1, o projeto está gastando exatamente o
tempo previsto
Se o índice for superior a 1, o projeto está gastando menos tempo
do que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de
como a antecipação está ocorrendo
 De posse desse índice é possível calcular o quanto em tempo o projeto
será antecipado (se o índice for de 120%, teremos uma antecipação de
20% no prazo previsto)
Índice de Desempenho do Prazo

113. 115
Gráfico

114. 116
Visão Gráfica dos Índices
Curva do valor agregado (BCWP ou COTR) abaixo da
curva de valor planejado (BCWS ou COTA) significa que
o projeto está com desempenho inferior ao previsto, ou
seja, está sendo gasto mais tempo do que o previsto
para a conclusão dos trabalhos
Isso significa que, mantendo-se o atual ritmo, o
projeto terminará atrasado em relação ao
planejado

115. 117
Gráfico

116. 118
Visão Gráfica dos Índices
Curva do valor gasto (ACWP ou CRTR) acima da curva
do valor planejado (BVWS ou COTA) significa que o
projeto está gastando mais dinheiro do que o previsto,
ou seja, está sendo gasto mais dinheiro do que o
previsto para a conclusão dos trabalhos
Isso significa que, mantendo-se o atual ritmo de
desembolso financeiro, o projeto terminará
gastando mais dinheiro do que o planejado

117. 119
Visão Gráfica dos Índices
Em ambas situações e de posse dessas informações,
caberá ao gerente tomar ações que permitam colocar o
projeto no eixo
Havendo impossibilidade de mudar o curso do
projeto, o cliente patrocinador deve ser informado da
situação. Caberá a ele a decisão de parar ou continuar
o projeto, neste caso com um novo planejamento

118. 120
Projeções
Projeção de custo :
Orçamento ao Término (OAT) – refere-se ao custo total
previsto para a conclusão do projeto. É o custo planejado e
a informação consta da linha de base. Basicamente, é o
custo calculado para conclusão no planejamento do projeto
e prometido ao cliente
EAT (Estimativa Ao Término) – refere-se ao custo previsto
pela Análise de Valor Agregado para o término do projeto,
considerando-se o desempenho até o momento avaliado
do projeto
EAT = (CRTR+OAT – COTR) / índice (Índice é um
índice escolhido dentre os vários disponibilizados pela
Análise de Valor Agregado)

119. 121
Projeções
Projeção de custo :
Previsão otimista
Índice = 1
EAT = (CRTR+ OAT – COTR)/1
Considera-se o índice = 1, ou seja, apesar do
andamento real do projeto, o gerente acredita que
conseguirá imprimir ao projeto o desempenho planejado
de agora em diante. É chamada de otimista porque se o
andamento real não está conforme o planejado, o
gerente precisa ter uma grande confiança de que “a partir
de agora tudo dará certo”

120. 122
Projeções
Projeção de custo :
Previsão pessimista
Índice = IDC * IDP
EAT = (CRTR + OAT – COTR)/(IDC * IDP)
Considera-se o índice = (IDC * IDP), ou seja, se as
coisas estão ruins, acredita-se que darão da pior
maneira possível.

121. 123
Projeções
Projeção de custo :
Previsão realista
Índice = IDC
EAT = (CRTR + OAT – COTR)/IDC
Previsão realista é a utilizada pelo Project
Considera-se o índice = IDC, ou seja, considera-se que os gastos continuarão
ocorrendo conforme ocorreram até o momento da avaliação do projeto. É
considerado realista porque o gerente de projetos poderá até tomar ações
para mudar uma situação ruim, mas não considerará um desempenho
previsto como certeza.
Na próxima avaliação, ele poderá avaliar se a ação mudou o ritmo dos gastos
e, assim, modificar sua previsão para conclusão do projeto. Mas somente após
nova avaliação

122. 124
Projeções
Projeção do tempo :
Prazo Ao Completar (PAC) – refere-se ao prazo previsto para a
conclusão do projeto. É o prazo planejado e a informação consta
da linha de base. Basicamente, é o prazo de término calculado no
planejamento do projeto e prometido ao cliente.
TAC (Término Ao Completar) – refere-se ao prazo previsto pela
Análise de Valor Agregado para o término do projeto,
considerando-se o desempenho até o momento avaliado do
projeto
TAC = PAC / IDP (IDP é o Índice de Desempenho de
Prazos)

123. 125
Planilha

124. 126
Fábrica de cadeiras
Produz 100 cadeiras por mês com 1 profissional
O profissional custa R$ 1.000,00 por mês
Gasta-se mais R$ 1.000,00 por cada 100 cadeiras com
matéria-prima
Média: R$ 2.000,00 para produzir 100 cadeiras em 1
mês
Gastei no mês passado somente R$ 1.800,00.
 Mediante a situação hipotética apresentada,
como se avalia o andamento do projeto?
Exercício

125. 127
Planejado
 100 cadeiras
 Custo fixo: R$1.000,00 (funcionário)
 Custo variável: Matéria Prima
 R$1.000,00 para 100 cadeiras.
 O custo para cada cadeira = R$2.000,00/100 = R$20,00
Realizado
 Gasto de R$1.800,00 no mês passado.
 Como o salário é um custo fixo, foi gasto R$1.000,00 com o funcionário.
 Logo, foi gasto R$800,00 com matéria prima.
 Com R$1.000,00 faz-se 100 cadeiras. Logo com R$800,00 serão feitas
80 cadeiras.
Exercício (Solução)

126. 128
Cálculo do Valor Agregado (COTR)
Em inglês, BCWP (Budget Cost for Work Performed)
virou EV (Earned Value)
Em português, COTR (Custo Orçado do Trabalho
Realizado) virou VA (Valor Agregado)
Trabalho realizado = 80 cadeiras
Custo orçado = R$20,00 (por cadeira) x 80 =
R$1.600,00
Exercício (Solução)

127. 129
Cálculo do Valor Planejado(COTA)
Em inglês, BCWS (Budget Cost for Work Scheduled)
virou PV (Planned Value)
Em português, COTA (Custo Orçado do Trabalho
Agendado) virou VP (Valor Planejado)
Trabalho agendado= 100 cadeiras
Custo orçado = R$20,00 (por cadeira) x 100 =
R$2.000,00
Exercício (Solução)

128. 130
Cálculo do Custo Real (CRTR)
Em inglês, ACWP (Actual Cost of Work Performed) virou
AC (Actual Cost)
Em português, CRTR (Custo Real do Trabalho Realizado)
virou CR (Custo Real)
Trabalho realizado= 80 cadeiras
Custo realizado = R$1.800,00
Custo unitário PLANEJADO = R$ 20,00
Custo unitário REAL = R$ 22,50
Exercício (Solução)

129. 131
Cálculo da Variação do Custo
VC = COTR – CRTR
VC = R$1.600,00 – R$1.800,00 = - R$200,00
Variação de custo negativa
Conclusão: o projeto está gastando mais do que o
previsto, portanto há um problema a ser resolvido no
projeto
Exercício (Solução)

130. 132
Cálculo da Variação do Prazo
VP = COTR – COTA
VC = R$1.600,00 – R$2.000,00 = - R$400,00
Variação do prazo negativa
Conclusão: o projeto está gastando mais tempo do que
o previsto, portanto há um problema a ser resolvido no
projeto
Exercício (Solução)

131. 133
Cálculo do Índice de Desempenho de Custo
 IDC = COTR / CRTR
IDC = R$1.600,00/ R$1.800,00 = 0,88
Índice menor que 1
Conclusão: o projeto está gastando mais dinheiro do
que o previsto. Continuando a tendência, o projeto terá
um custo adicional de 12 %.
Exercício (Solução)

132. 134
Cálculo do Índice de Desempenho de Prazo
 IDP = COTR / COTA
IDP = R$1.600,00/ R$2.000,00 = 0,80
Índice menor que 1
Conclusão: o projeto está gastando mais tempo do que
o previsto. Continuando a tendência, o projeto terá um
atraso de 20 %.
Exercício (Solução)

133. 135
Projeção de Prazo
 Considerando o projeto com PAC de 3 meses (90 dias)
TAC = PAC/ IDP
TAC = 3 / 0,80 = 3,75 meses
Conclusão: caso o projeto mantenha a tendência, o
projeto terá uma duração de 3,75 meses (112,50 dias).
Exercício (Solução)

134. 136
Projeção de Custo
 Considerando o projeto com PAC de 3 meses (90 dias) e com um
orçamento de R$6.000,00 e usando a previsão realista
EAT = (CRTR + OAT – COTR)/ IDC
EAT= (1.800 + 6.000 – 1.600) / 0,88 =
EAT = R$6.200,00/0,88 = R$7.045,45
Conclusão: caso o projeto mantenha a tendência, o
projeto terá um orçamento de R$7.045,45
Exercício (Solução)

135. 137
Muito obrigado!
Prof. Msc. Fernando Santos Dantas
ferdantas@gmail.com