ELO Group IQPC 2011

“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”

Definindo, mensurando e
comunicando o VALOR gerado
pelas ações de BPM

Leandro Jesus André Macieira

Agenda

1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos

• Abordagens usuais e a necessidade de um novo paradigma
• Entendendo e mensurando o valor gerado por BPM
• Pensando uma estratégia para maximizar o valor
• Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como
abordagem para geração de valor

2 A prática: casos de aplicação em empresas nacionais

• Marketing da Gestão por Processos
• Execução de Projetos de Melhoria e Inovação Organizacional
• Gestão do Dia-a-Dia
• Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional
• Governança

ELO Group © 2011 2

Agenda


• Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem para
geração de valor


• Governança

ELO Group © 2011 3

A onda atual de BPM une conceitos que vão da
estratégia à automação de processos de negócio

Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009

ELO Group © 2011 4

A adoção de BPM é cada
vez maior...

ELO Group © 2011 5

... e vista como prioridade para muitos!

ELO Group © 2011 6

Nós somos apaixonados por BPM!

ELO Group © 2011 7

Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!

Contudo....

... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?

Qual feedback recebemos?

NAO AGUENTO MAIS...

ELO Group © 2011 10

Exemplos de Feedback

• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos
atualizados?”

• “Isso não é prioridade para nós agora”

• “Lá vem a área de processos novamente nos
entrevistar”

• “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda
fazer a gestão por processos?”


“Ah não. Mais uma iniciativa de
gestão”


Algumas iniciativas de BPM não
estão sendo bem sucedidas, e isso
está sendo ignorado!

BPM é um meio para o fim

O que está
errado nos
casos a seguir?


Caso 1

• “A iniciativa estratégica definida pela
nossa direção é implantar BPM até o
final de 2010”


Caso 2

• “Nossa prioridade é mapear e
redesenhar todos os processos da
empresa em até 2 anos”


BPM é meio para o fim

Fonte: Leonardo Consulting

O que é o fim?

• Redução de custos e aumento de produtividade
• Maior agilidade nas interfaces entre áreas
• Aumento de qualidade de produtos e serviços
• Maior satisfação dos clientes
• Maior conhecimento sobre a operação
• Maior controle e visibilidade gerencial
• Conformidade com regulações
• Desenvolvimento de clima organizacional
• Flexibilidade para mudança e inovação na organização
• Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições,
terceirizações etc.)


O foco da aplicação de BPM deve
evoluir para a transformação da
organização a partir da implementação
de mudanças que agreguem VALOR.


A mudança de paradigma!

- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO

TRANSFORMAÇÃO E
DOCUMENTAÇÃO: GERAÇÃO DE VALOR
Paradigma de descrever
Como uma organização Paradigma de juntar as
funciona Pessoas para PROMOVER
MELHORIAS E INOVAÇÕES


Agenda


• Definindo o ‘processo da gestão por processos’ como abordagem
para geração de valor


• Governança


Como então criar
valor com BPM?


Melhorando um processo


A Filosofia de Ganhos e Melhorias

Tempo
de execução
Controles

Confiabilidade
Interfaces

Pessoas

Sistemas
IM elhorias

G
Rotina
Custos Regras e
Políticas
Satisfação
Infraestrutura
de Clientes
anhos Mitigação de
riscos


Melhorando um processo

GANHOS

MELHORIAS


Melhorias somente fazem sentido
quando habilitam ganhos!

GANHOS
VALOR =
INVESTIMENTO CUSTOS E
PARA + DESPESAS
MELHORIA COM MELHORIA

Caso 3

• Processo de Contratação de Serviços

• Objetivos do projeto: reduzir lead time de
contratação e quantidade de retrabalho


Caso 3

Redução de homens-hora Redução do tempo
com retrabalhos total da contratação

Capacitação dos
Novos limites de funcionários no
Automação do novo sistema
alçada para
workflow
aprovação

Caso 3

DE GANHO PARA
R$562.500,00 Redução de homens-hora R$28.125,00
com retrabalho
60 dias Redução tempo médio de 18 dias
contratação
DE CUSTO PARA
- Manutenção anual do R$15.000,00
sistema
DE INVESTIMENTO PARA
N/A Despesas com Consultoria e R$225.000,00
Implantação SW


Return on Process Investment (ROI)*

ROI = (534375,00 – 15000,00) – 225000,00 = 130%
225000,00

*Considerando apenas ganho financeiro

Mas nem todo ganho trará valor
financeiro direto para a empresa!

Valor para empresa vs Valor para o
cliente
Pensar “de dentro para fora”

CADEIA DE VALOR VALOR

CLIENTE

Pensar “de fora para dentro”


CO-CRIAÇÃO DE VALOR:
O cliente participa ativamente da
criação de valor ao longo do
processo

Valor a partir da visão do cliente

• Os processos geram valor quando o cliente
interage com o processo e, em última
instância, a experiência do cliente com o
processo é o que é mais importante”

• Focar em medir o que é relevante do ponto
de vista do cliente!


Melhorando um processo com foco em
agregar maior valor para o cliente

Car Repair Process: First Visit
25 min. 5 min. 25 min. 10 min. 10 min. 5 min.
1. Search 4. Queue
Customer for
2. Book 3. Drive to
& discuss 5. Wait for loaner
6.
repairs facility Authroize
repairer problem

Customer 1. Answer 2. Book Arrange 8. Call
Service call repairs for Loaner customer
Dept. 5 min. 5 min. 5 min.

6.
7.
Repair 3. Check in Diagnose
Estimate
Shop problem
10 min. 20 min 10 min.

= value = waste
Provide 4. Car to
Loaner store
Garage Consumer Provider
5 min. 5 min.
Time: 210 min. 220 min. 4. Car to 5. Fetch
Value-creating time: 58 min. 35 min. store car
Value/total time: 28% 16%
5 min. 5 min.

Fonte: BPTrends Associates

Exemplos do que pode ser valor para
o cliente
Determinantes da qualidade
Confiabilidade
Presteza
Competência
Acessibilidade
Cortesia
Comunicação
Credibilidade
Segurança
Compreensão e Conhecimento do Cliente
Aspectos Tangíveis
Fonte: Parasuraman et al(1985)

Valor para outros stakeholders

• Funcionários:
– Ex: Melhores condições de trabalho, maior
qualidade de vida

• Gestores:
– Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão

• Parceiros e Fornecedores:
– Ex: Menores custos de negociação e
contratação

Estimando o valor a ser gerado

Business Case:
Uma ferramenta de apoio à
tomada de decisão sobre
um investimento, podendo
envolver dimensões
qualitativas e quantitativas
dos ganhos e custos
envolvidos.


Ciclo de vida de um projeto de processo:
estimando e apurando o valor a ser gerado

Ideia ou
Necessidade Novo processo
implementado

BC 1 BC 2

Na priorização Ao término do Ao término da Após
do projeto Redesenho implantação implantação
(estimativa (estimativa (apuração do (confirmação do
preliminar) refinada) valor) valor gerado)


Agenda




• Governança


Como decidimos em quais projetos
de processo investir?


Como priorizamos projetos de
processo HOJE

Priorização a partir das melhorias
possíveis, sem foco em ganhos


Como DEVEMOS priorizar projetos de
processo

Priorização a partir dos ganhos esperados, e
consequentemente das melhorias que os habilitam


Onde realmente queremos chegar?
GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo


Onde vamos então investir nosso
tempo com BPM? Quais projetos de
processo apresentam maior retorno?


Do projeto ao portfólio: pensando uma
ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM

• Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO
DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar?

• Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE
para alcançar tais resultados?

• Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo
priorizados?

• Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos
de geração de valor?


Estruturando um portfólio de projetos
de processo
• O Gerenciamento de Portfólio é essencial pois reconhece que o
estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base
do portfólio. Fornece um método para planejar e gerenciar todos os
projetos de processos da organização em uma visão consolidada.
Foco Primário
Alto
F

D E T

C G W Z

I K A N

H P U V X

B J Y M R

Q

L O
Baixo
Ruim Bom
0 Desempenho do Processo 4

Fonte: Rosemann, 2009


Algumas questões relevantes

• Quantos % dos projetos do portfolio corporativo
envolverão uma frente ou projeto de processos?

• O valor gerado pela frente ou projeto de
processos será direto ou indireto?

• Quanto se espera obter de valor com cada frente
ou projeto e para quem?


Estruturando um portfólio de projetos de
processo


Agenda


• Definindo o ‘processo da gestão por processos’
como abordagem para geração de valor


• Governança


Como organizamos então as
atividades da gestão por
processos para dar foco na
geração contínua de valor?

Execução dos
Projetos de Processos


ESTRATÉGIA CORPORATIVA

• Problemas complexos
• Múltiplos atores envolvidos
• Abordagem customizada
• Custo e riscos significativos
• Alto impacto e inovação

PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS

EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESSOS

Performance

Melhoria e
Inovação
Organizacional

Tempo

NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)

PROCESSOS EM AÇÃO

REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
ELO Group © 2011 DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. 54

Detlhando o conceito: Melhoria vs
Inovação

Fonte: Rosemann, 2010

Gestão do
Dia-a-Dia



• Problemas pontuais
• Poucos atores envolvidos
• Abordagens simplificadas
• Custo e riscos controlados
• Baixo impacto

METAS
OPERACIONAIS

GESTÃO DO DIA-A-DIA

Performance

Melhoria
Contínua

Tempo

PROCESSOS INDICADORES, NOVAS
MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS

PROCESSOS EM AÇÃO


Detalhando o conceito: Melhoria vs
Inovação

Tipo de Transformação Impacto da Mudança

Ação de Melhoria Contínua 10%

Projeto de Melhoria
30%
Organizacional

Projeto de Inovação
100%
Organizacional


Estratégia de
Melhoria e Inovação
Oragnizacional

PROJETOS E ESTRATÉGIA
METAS ESTRATÉGICAS IMPLANTADA
ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL

PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS

EXECUÇÃO DOS

Performance

Melhoria e
Inovação
Organizacional

Tempo

PROCESSOS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
MELHORADOS COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)

PROCESSOS EM AÇÃO



METAS NOVAS
OPERACIONAIS DEMANDAS


Performance

Melhoria
Contínua

Tempo

PROCESSOS INDICADORES, NOVAS
MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS

PROCESSOS EM AÇÃO



METAS NOVAS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
OPERACIONAIS DEMANDAS
EXECUÇÃO DOS

Performance Performance

Melhoria e
Melhoria
Inovação
Contínua
Organizacional
Tempo Tempo

PROCESSOS INDICADORES, NOVAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)

PROCESSOS EM AÇÃO


Governança e Maturidade


OPERACIONAIS DEMANDAS Governança
& EXECUÇÃO DOS
GESTÃO DO DIA-A-DIA Maturidade

Performance Performance

Melhoria e
Melhoria
Inovação
Contínua
Organizacional
Tempo Tempo


PROCESSOS EM AÇÃO


Em síntese...

A gestão por processos deve ser
entendida como um processo...

... que agrega valor ao
promover melhoria e inovação
organizacional de forma continuada

Agenda




• Governança


Como identificar na sua empresa boas práticas para
promover a melhoria e inovação organizacional?

INNOVATION MANAGEMENT

RISK MANAGEMENT LEAN

PROJECT MANAGEMENT

OCEANO
AZUL
SIX SIGMA
CO-CRIAÇÃO CUSTEIO
ABC GESTÃO ESTRATÉGICA

BPM SERVICE ENGINEERING

SHU: APRENDER UMA TÉCNICA

HA: DESATAR

RI: TRANSCENDER


“Não crie uma dependência com uma única
arma ou escola de artes marciais”
Miyamoto Musashi (宮本武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um
dos maiores guerreiros de todos os tempos

Desenhe os seus próprios processos
de Gestão por Processos !

Kanban Dashboards
Value Stream
Roadmap
Map Análise de Investimento
Gestão por Processos – O Caminho para a Mudança
Execução de Projetos de Processos
Construir VISÃO DE FUTURO ENTENDER e MENSURAR Situação Atual Analisar MELHORIAS e RESULTADOS Esperados REDESENHAR Processo e PREPARAR Implementação IMPLEMENTAR PROCESSO e Operação Assistida
Validação da Visão de Futuro Priorização e Pactuação de Aprovação do Plano de
Patrocinador

Implementação do novo processo
Processo/

Melhorias
Dono do

VALIDAR Visão de PRIORIZAR Melhorias APROVAR Plano de
Futuro do processo propostas segundo os Implementação do Novo
critérios pré-
Validação do novo processo Processo
estabelecidos (fluxograma, manual e
indicadores)

Validação de Melhorias, Ganhos,
Construção da Visão de Futuro
Resultados Esperados e Riscos
Gestor do
Processo

APROVAR fluxograma
PRIORIZAR Melhorias VALIDAR fluxograma e DEFINIR indicadores de CORRIGIR distorções
e informações VALIDAR Agenda de
propostas segundo os manual do processo, controle, período de na execução do novo
provenientes da Melhorias, Memória de APROVAR Plano de
VALIDAR Visão de critérios pré- coletando informações operação assistida e processo de acordo com
CONSTRUIR Visão de mensuração da situação Cálculo de Resultados Implementação do Novo
Futuro do processo INTERFACE: Disseminar Cultura estabelecidos para a preparação da período de vigência do INTERFACE: Disseminar Cultura o planejado
Futuro do processo com atual do processo Esperados e Listagem Processo
e Resultados de BPM (output) implementação novo processo e Resultados de BPM (output)
foco em melhorias e de Apontamentos de
resultados esperados Risco

INTERFACE: Disseminar
Cultura e Resultados de Mapeamento e Mensuração da
Executor do

BPM (output) Situação Atual Análise de Oportunidades de Melhoria CORRIGIR distorções
Processo

VALIDAR Agenda de EXECUTAR ações
CONSTRUIR Visão de Melhorias, Memória de PRIORIZAR Melhorias na execução do novo
FORNECER VALIDAR fluxograma e DEFINIR indicadores de previstas no Plano de
Futuro do processo com ESTIMAR custo para Cálculo de Resultados propostas segundo os processo de acordo com
informações sobre a manual do processo, controle, período de Implementação de
foco em melhorias e DEBATER implementação das Esperados e Listagem critérios pré- o planejado
execução do processo coletando informações operação assistida e Melhorias conforme
resultados esperados oportunidades de oportunidades de de Apontamentos de estabelecidos
para mapeamento e para a preparação da período de vigência do prazos estabelecidos
melhoria do(s) melhoria e informações Risco
mensuração da situação processo(s) implementação novo processo
da performance futura
atual
do(s) processo(s)

INTERFACE:
CONDUZIR reunião de CONDUZIR reunião de
Consultor de Processos

Detalhar ANALISAR os riscos CONDUZIR priorização
construção da Visão de ANALISAR CONDUZIR debate de encerramento do projeto
Planejamento e existentes no processo, das Melhorias propostas
Futuro definindo o CONDUZIR reunião de oportunidades de oportunidades de APURAR indicadores de processos com
Orçamento do registrando-os na apresentando os
escopo do processo mapeamento e melhoria do(s) melhoria do(s) de controle e resultados todos os envolvidos no
Projeto de Listagem de resultados esperados ELABORAR Plano de
junto aos participantes CONSOLIDAR mensuração da situação processo(s) conforme processo(s) CONSOLIDAR Agenda do novo processo projeto
Processos (input) Apontamentos de Risco com a implementação ELABORAR redesenho Implementação do Novo
informações obtidas na atual, documentando as Visão de Futuro definida de Melhorias, Memória Para elaboração do avaliando sua execução
das oportunidades de e manual do processo Processo
reunião de construção informações obtidas CONSOLIDAR de Cálculo de redesenho e manual do corresponde ao
REALIZAR reunião de melhoria identificadas de acordo com ACOMPANHAR
da Visão de Futuro nas fluxograma e Resultados Esperados e processo pode ser APOIAR execução das planejado
abertura do Projeto de APOIAR estimativa de oportunidades de execução das ações
ferramentas mensuração da situação REALIZAR visita de CALCULAR ganhos Radar de Melhorias no necessário o envolvimento ações previstas no APURAR primeiros
Processos com todos os VALIDAR com custo para melhoria priorizadas para implementação do
correpondentes atual do processo com benchmarking conforme esperados do(s) Portal de Processos dos executores do processo Plano de ganhos obtidos com a
envolvidos, responsáveis a implementação das REGISTRAR notas e DETALHAR demandas novo processo,
foco em diagnóstico necessidade identificada processo(s) a partir da ou até mesmo das áreas de Implementação de ACOMPANHAR implementação do novo
principalmente os REGISTRAR estratégias para oportunidades de considerações sobre as de recursos a serem atualizando o Plano de
na análise das comparação entre a suporte e interface. Neste momento, o Consultor de Processos Melhorias execução do novo processo
Gestores dos Processos DOCUMENTAR oportunidades de quantificação de ganhos melhoria e informações Melhorias propostas na desenvolvidas para a Implementação
oportunidades de performance esperada e negocia com as áreas de suporte e de processo por
oportunidades de melhoria obtidas na e resultado esperado da performance futura Agenda de Melhorias INTERFACE: implementação do novo
melhoria atual interface os recursos e prazos para observação presencial
melhoria e resultados reunião de mapeamento do(s) processo(s) atualizando o Radar de Disseminar Cultura e processo junto as áreas
execução das demandas necessárias a avaliando se INTERFACE: Disseminar Cultura
esperados da situação atual na Melhorias Resultados de BPM responsáveis INTERFACE: Disseminar Cultura
implementação do novo processo corresponde ao e Resultados de BPM (output)
Agenda de Melhorias (output) e Resultados de BPM (output)
planejado
Áreas de Interface

Não se faz necessário
Executores dos

Não se faz necessário Não se faz necessário Não se faz necessário
Processos de

envolver Áreas de Suporte e
(Gestores /

É importante que o Consultor envolver Áreas de Interface e envolver Áreas de Interface e envolver Áreas de Interface e
Interface)

de Processos estude todos os nem Áreas de Interface O Consultor de Processos deve
nem Áreas de Suporte nem Áreas de Suporte ESTIMAR custo para nem Áreas de Suporte EXECUTAR ações
materiais já existentes acerca preparar material preliminar para implementação das previstas no Plano de
do processo (Ex. rel. de realização da reunião de FORNECER oportunidades de Implementação de
auditoria, fluxogramas antigos, CONSTRUIR Visão de entendimento e mapeamento (Ex. informações sobre a DEBATER melhoria e informações APOIAR priorização de Melhorias conforme
etc) Futuro do processo com lista de perguntas, fluxograma execução do processo oportunidades de da performance futura Melhorias propostas prazos estabelecidos
foco em melhorias e rascunho, etc.) para mapeamento e melhoria do(s) do(s) processo(s) segundo os critérios pré-
resultados esperados mensuração da situação processo(s) estabelecidos
atual
Contabilidade,

ESTIMAR custo para
Suporte (Ti,

Financeiro)

FORNECER EXECUTAR ações
Auditoria,

DEBATER implementação das
Áreas de

Riscos e

CONSTRUIR Visão de informações sobre a APOIAR priorização de previstas no Plano de
Futuro do processo com execução do processo oportunidades de oportunidades de
A participação da área de Melhorias propostas Implementação de
foco em melhorias e para mapeamento e melhoria do(s) melhoria e informações
TI é obrigatória caso haja segundo os critérios pré- Melhorias conforme
resultados esperados mensuração da situação processo(s) da performance futura
alguma melhoria que a estabelecidos prazos estabelecidos
atual do(s) processo(s)
envolva.

Bechmarking
Risk Analsys

CEP Analsys




BSC_ Execução Gestão de Gestão de
Da Estratégia Projetos Portfolio Stage Gate

BELTs
Governança
& EXECUÇÃO DOS

Performance Management Roadmap DMAIC
Lean
PDCA Análise de Investimento
Monitoração de Riscos Análise de Riscos
Bechmarking
Kaizen Social Networks Kanban Dashboards

PROCESSOS EM AÇÃO


Agenda




• Governança


Case 1 : Reposicionamento da Marca
Gestão por Processos na Organização

• Diversas organizações
• Como definir (ou redefinir) a “marca” do Escritório de
Processos (BPMO) ?
• Como empolgar os profissionais de uma organização com
a marca BPM ?
• Como comunicar o que efetivamente é a gestão por
processos ?
• O que efetivamente é a
gestão por processos ?
• Qual o legado que a gestão
por processos BPM está
deixando para sua organização?


BPM Marketing
• ‘Parceiro Confiável’
– capaz de prover serviços básicos de BPM
– reativo (‘ambulância)
– foco: valores indiretos
– Ex: ajudar a consertar processos ruins
• ‘Parceiro Inspirador’
– capaz de estimular o negócio
– “nível de visão”
– Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas
• ‘Parceiro Guia’
– capaz de levar o negócio a novas aspirações
– Proativo
– estimulado por executivos sênior

BPM Marketing

identificar clientes
começar a cobrar
método central –
SLA entrega
acompanhar custos preço praça descentralizada
empurre & puxe para
frente: parceiros

estudos de caso definir três produtos
marketing de serviços promoção produto mudar terminologia
mensagens baseadas “pré-embalar”
em cenários


Você precisa de bons cases para criar uma
identidade de BPM na organização!

• Qual projeto de processo tem
números reais e confiáveis que
possam ser demonstrados?

• Em quais será mais fácil trazer
visibilidade de resultados no
curto prazo?

• Quais são capazes de
sensibilizar / impactar?


Canais de Comunicação


Comunicando a Gestão por Processos

• GESTÃO POR PROCESSOS É MOBILIZAR PESSOAS PARA GERAR GANHOS
EM UMA ORGANIZAÇÃO, A PARTIR DE MELHORIAS E INOVAÇÕES EM SEU
DIA-A-DIA DE TRABALHO.

– SIMPLIFIQUE! Não faça da gestão por processos uma revolução. A
gestão por processos é simplesmente uma melhor forma de se
promover melhorias e inovações nas rotinas.
– FOQUE ! Não coloque a implantação da gestão por processos como
uma prioridade por si só. Defina objetivos em termos de melhoria e
inovação, e utilize a gestão por processos para resolver suas
prioridades.
– INSPIRE ! Não faça da gestão por processos um conjunto burocrático
de reuniões. Crie uma cultura de inovação que inspire a todos para
criar e perseguir ideias que transformem suas rotinas de trabalho.


Agenda




• Governança
80

Case 2: Execução de Projetos de Melhoria e
Inovação de alto impacto para a organização

• Manufatura
• Contexto: Momento de reestruturação da empresa e
preparação para uma nova fase de diversificação e
crescimento
• Como criar uma visão de futuro que ilustre como os
processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses?
• Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta
visão de futuro?
• Como comunicar o valor gerado para a alta organização?


O escopo do Projeto de Melhoria e
Inovação

GANHOS

MELHORIAS


Definição dos ganhos esperados

CUSTOS COM
CONSULTORIA DE 500/ 200/
RECRUTAMENTO ANO ANO

TEMPO DA
SOLICITAÇÃO À 4 2
ENTRADA NA MESES MESES
EMPRESA


Abordagem genérica


EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE GANHOS PROCESSOS MELHORIA
PROCESSOS POR QUE ? ESCOPO ! COMO ?
Quais os Qual o escopo do Quais problemas e
07 Construir VISÃO DE
FUTURO
ganhos esperados ? processo? oportunidades de melhorias ?
Entender e Mapear Situação
Entender e e Mapear Situação
Entender Mapear Situação
Entender ee Mapear Situação
Entender Mapear Situação Analisar Melhorias e e e
Analisar Melhorias
Analisar Melhorias e
Analisar Melhorias
Analisar Melhorias Redesenhar novo processo e eee
Redesenhar novo processo
Redesenhar novo processo e
Redesenharnovo processo Implementar novo processo eee e
Implementar novo processo e
Implementar novo processo
Implementar processo
Construir Visão de FuturoFuturo
Construir Visão dede
Construir Visão de Futuro Futuro
Construir Visão
Construir Visão de Futuro Atual Atual
AtualAtual
Atual Resultados Esperados
Resultados Esperados
Resultados Esperados Preparar implementação
Preparar implementação
Preparar implementação operação assistida
operação assistida

Depois Depois
Depois
Depois Depois
Depois
Depois Depois
Depois Depois
Depois
DepoisDepois
Depois
Depois
Amanhã
Amanhã
Amanhã
Amanhã
Amanhã
3
3
3 3 3
Amanhã
Amanhã
Amanhã
Amanhã
Amanhã MELHORIA 1
2
2 2 2
2
MELHORIA 2
Hoje
Hoje Hoje
Hoje
Hoje
111
11 Hoje
Hoje
HojeHoje
Hoje 2
22
22 Hoje
Hoje
Hoje
Hoje
Hoje 3
33
3
1
1 1 1

Hoje
Hoje
Hoje Hoje
Hoje
4
4
44 Hoje
Hoje
Hoje
Hoje
Hoje
5
5
55
GANHO 1 GANHO 2
Qual a performance Como o processo funciona ? O que restringe a
ENTENDER e
08
MENSURAR Situação
atual ? visão de futuro ?
Atual
Entender e Mapear Situação
Entender e e Mapear Situação
Entender Mapear Situação
Entender ee Mapear Situação
Entender Mapear Situação Analisar Melhorias e e e
Analisar Melhorias
Analisar Melhorias
Visão FuturoFuturo
uir de de Futuro
o Visão dede
são de Futuro Futuro
truir Visão Atual Atual Resultados Esperados Preparar implementação operação assistida
AtualAtual

Amanhã
MELHORIA 1
ois Depois Depois Depois Amanhã
Amanhã
Amanhã
Amanhã Amanhã
Amanhã
Amanhã
Amanhã
s Depois Depois Depois
Depois Depois DepoisDepois
Depois
Depois
3
3
3 3 3
Amanhã
MELHORIA 2
2
2 2 2
2
“RASCUNHO” MELHORIA 3
111
11 Hoje
Hoje
HojeHoje
Hoje 2
22
22 Hoje
Hoje
Hoje
Hoje
Hoje
33 4
33 GANHO 1 4
4 5
4GANHO 2 5
55 1
1 1 1

Hoje
Hoje
Hoje Hoje
Hoje Hoje
HojeHoje
Hoje
Hoje

09ANALISAR Processos Qual a performance Como o processo poderia funcionar ? Como detalhar as melhorias?
e QUANTIFICAR Ganhos esperada ? O que manter, melhorar ou inovar? O que é prioritário?
Mapear Situação
nder e e Mapear Situação
ender Mapear Situação
e Mapear Situação
er e Mapear Situação Analisar Melhorias e e e
Analisar Melhorias
Analisar Melhorias
Atual Atual
AtualAtual
Preparar implementação operação assistida

Depois
is Depois
epois Depois
Depois
DepoisDepois
Depois
Depois
Amanhã
Amanhã
Amanhã
Amanhã
Amanhã
3
3
3 3 3
Amanhã
Amanhã
Amanhã
Amanhã
Amanhã MELHORIA 1FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS
FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF

2
2 2 2
2
MELHORIA 2FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS

2
22
22 Hoje
Hoje
Hoje
Hoje
Hoje
33
33 Hoje
Hoje
Hoje Hoje
Hoje
1
1 1 1

4
44 55
5
4 GANHO 15GANHO 2
Hoje
Hoje
Hoje
Hoje
Hoje
MELHORIA 3FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS
MELHORIA 4FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF

10 REDESENHAR
Como implantar a melhoria?
Como o processo irá funcionar ?
processo e PREPARAR Quando implantar a melhoria?
ar Melhorias e e
AnalisarMelhorias e
nalisar Melhorias
isar Melhorias
nalisar Melhorias e
ados Esperados
esultados Esperados
sultados Esperados
esultados Esperados
ltados Esperados
Implantação
Redesenhar novo processo e eee
Redesenharnovo processo
Implementar novo processo eee e
operação assistida Quem implanta a melhoria ?
epois Amanhã
Amanhã
Amanhã
Amanhã
Amanhã Amanhã
Amanhã
Depois
Depois Amanhã
Amanhã
Amanhã
ois
3
3
3 3 3
2
2 2 2
2
MELHORIA 3 MELHORIA 4
33
33
1
1 1 1

Hoje
Hoje
Hoje Hoje
Hoje
4
4
44 Hoje
HojeHoje
Hoje
Hoje
5
5
55

11 IMPLEMENTAR Quais ganhos Mudar o processo ! Implantar Melhorias
Processo
har novo processo e e e
senhar novoprocesso ee
senhar novo processo
senhar novo processo
nhar novo processo e Realizar Operação
Implementar novo processo eee e
Estão sendo obtidos?
ar implementação
parar implementação
arar implementação operação assistida

hã
hã
ã
3
3
3
Assistida Amanhã
Amanhã
Amanhã
Amanhã
Amanhã

4
4
44 Hoje
HojeHoje
Hoje
Hoje
5
5
55
GANHO 1 GANHO 2

Case 3: Mobilização da organização para a
Gestão por Processos

• Instituição Financeira
• Contexto: Demanda de reestruturação do Processo de
Compras e Contratações. Histórico de vários projetos com
boas ideias mas poucas transformações:
• Como dar Visibilidade para a gestão por processos ?
• Como assegurar que as melhoras propostas serão
implantadas ?


Identificando Etapas de um Processo

1 2 3 4 5

Estrutura geral do
processo, separado
por etapas


Identificando Atores, Interfaces e
Sistemas
1 2 3 4 5

Principais interfaces
entre processos e
produtos que são
trocados nas
interfaces

Áreas envolvidas e
sistemas utilizados
em cada etapa do
processo


Definindo Ganhos Esperados e Melhorias

Estimativas de 1 2 3 4 5
ganhos esperados
são adicionados ao
painel após análise
das melhorias

Melhorias levantadas
durante a reunião CONSOLIDAÇÃO E DETALHAMENTO EM PLANILHA AUXILIAR
de visão de futuro
do processo


Complementando e Refinando as
Melhorias
1 2 3 4 5

Melhorias
adicionadas durante
as reuniões de
modelagem do
processo

Melhorias adicionais
identificadas durante
análise


Classificando Melhorias em Prazo e
Prioridade
1 2 3 4 5

Prazos para
implementação
das melhorias

+
PRIORIDADE
2011

_

+
PRIORIDADE
2012

Prioridade
atribuída a cada _
melhoria, dentro
2013

de cada faixa de
tempo

Diferenciando as Melhorias de Maior
Impacto
1 2 3 4 5

As melhorias
prioritários, de maior
impacto, passam a ser
escritos em
post-it rosa
2011
2012
2013


Identificando o Início da Implementação
das Melhorias
1 2 3 4 5

O início da
Implementação é
representado com
marcadores,
estimando a
quantidade de horas
para sua implantação
2011
2012


Controlando a Implementação das
Melhorias
1 2 3 4 5

Periodicamente, são
adicionados
marcadores para
ilustrar o avanço da
implementação
da melhoria
Melhoria
implementada!

Marcação adicional de
horas restantes após
novo ponto de
controle


Melhorias Implementadas

1 2 3 4 5

Melhorias
implementadas


Case 4: Expansão do escopo do Projeto de
Melhoria e Inovação

• Organização pública e Instituição Financeira
• Contexto: Histórico de modelagem/documentação de
processos. Trauma da gestão por processos como uma
abordagem que representa uma organização, mas não
consegue transformá-la
• Como aumentar a capacidade de análise da gestão por
processo ?
• Como integrar gestão por processos e gestão de
Tecnologia da Informação ?


O processo Judicial Eletrônico


A análise orientada a objetivos

3. MAXIMIZAR O VALOR AO CLIENTE 4. CONTROLAR A VARIABILIDADE
•Qual é a experiência
que o cliente percebe • Qual a variabilidade dos
em relação ao processo Resultados obtidos com
Executado ? a execução do processo
•Service Engineering, • Six Sigma, Controle
Co-criação, Blue Ocean Estatístico de processo

Car Repair Process: First Visit
25 min. 5 min. 25 min. 10 min. 10 min. 5 min.
1. Search 4. Queue
Customer for
2. Book 3. Drive to
& discuss 5. Wait for loaner
6.
repairs facility Authroize
repairer problem

Customer 1. Answer 2. Book Arrange 8. Call
Service call repairs for Loaner customer
Dept. 5 min. 5 min. 5 min.

6.
7.
Repair 3. Check in Diagnose
Estimate
Shop problem
10 min. 20 min 10 min.

= value = waste
Provide 4. Car to
Loaner store
Garage Consumer Provider
5 min. 5 min.
Time: 210 min. 220 min. 4. Car to 5. Fetch
Value-creating time: 58 min. 35 min. store car
Value/total time: 28% 16%
5 min. 5 min.

2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO 1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST
•Quais as perdas existentes no
Processos? Como eliminar Como otimizar o
Atividades que não agregam
Valor?
Seu checklist de
• Lean Manufacturing, Análise de processos?

Integrando projetos de negócio ao
projetos de TI

1. Um projeto que envolve duas áreas ao invés de dois
projetos que envolvem uma área
2. Participação da área de TI desde a construção da visão de
futuro
3. Participação da área de TI no enquadramento e estimativa
de esforço das melhorias
4. Maior detalhamento de informações referentes a
funcionalidade na passagem de bastão para TI


O processo Judicial Eletrônico


Agenda


• Comunicando o valor alcançado com BPM


• Governança


Case 5: Expansão da Gestão do Dia-a-dia
para a Gestão por Processos

• Organização de serviços
• Contexto: Cultura de gestão do dia-a-dia internalizada.
Programa de prospecção de ideias e remuneração variável
por projetos bem sucedido. Dificuldades para realização de
projetos fora dos silos funcionais
• Como migrar de múltiplos planos de ação de impacto
moderado para um projeto de grande impacto ?


ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM

OPERACIONAIS DEMANDAS Governança
&

Performance

Melhoria
Contínua EXECUÇÃO DOS

Performance

Tempo Melhoria e
Inovação
Organizacional

Tempo


PROCESSOS EM AÇÃO


Agenda




• Governança


Case 6: Migração de Escritório de Processos
reativo para Escritório de Processos pró-ativos

• Empresa de energia
• Contexto: Gestão por processos é muitas vezes demandada para
apoiar operacionalmente em mudanças de pequeno impacto.
Mudanças de grande impacto acabam não saindo do papel !
• Como motivar e mobilizar pessoas para conceber idéias de
inovações e melhorias :
• Como criar uma estratégia para gerar valor com BPM?
• Quais os resultados esperados para a gestão por processos ao final
de 2011?


Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional
03 ELABORAR 05 GERENCIAR 06 Disseminar
01 Desdobrar a 02 Prospectar 04 PLANEJAR e
PORTFÓLIO de PORTFÓLIO de CULTURA e
ESTRATÉGIA para DEMANDAS e ORÇAR Projetos
Projetos de Projetos de RESULTADOS
PROCESSOS OPORTUNIDADES Priorizados
Processos Processos de BPM

1. O que muda na 4. Qual a sua Satisfação
Cadeia de Valor com com os processos que
A nova estratégia ? executa e que faz interface ? 10. Quais as
“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil” Atividades
8. Qual o Realizadas ?
cronograma, EAP
Atores envolvidos,
produtos esperados 9. Como está
e riscos do projeto a execução física e
2. Quais os projetos 7. Quais os financeira de cada
5. Quais os projetos De processos ? 11. Quais os
de processos Projetos de projeto? E do
de processos Resultados
necessários para Processos Portfólio ?
necessários para obtidas ?
suportar estratégia ? Prioritários ? P7
suportar a operação?
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P5 P6 P7 P8 PLANEJAMENTO
P1 P2 P3 P4 DE PROJETO DE
PROCESSOS
P1
3. Qual meta/SLA 6. Quais planos P5
P2
de indicadores dos de ação podem 12. Como
Processos deve ser ser realizados P7
comunicá-los para a
Pactuada ? Diretamente?
P1 P2 P5 P7 organização ?
PORTFÓLIO PORTFÓLIO
DE PROJETOS DE PROJETOS
DE PROCESSOS DE PROCESSOS

GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS

Complexidade da Abordagem x
Abrangência do Escopo
ABRANGÊNCIA DO ESCOPO

COMPLEXIDADE DA ABORDAGEM


Case 7: Expandindo o Escritório de Processos
para um Escritório de Gestão

• Organização pública, serviços e instituição financeira
• Contexto: Mais um escritório de gestão? Múltiplos comitês e
abordagens de gestão dificultando que organização entenda o que
está sendo feito. Risco do mesmo plano de ação estar sendo
cobrado por diversas áreas.
• Como simplificar o processo de gestão da organização e aumentar
a sinergia entre projetos, processos e estratégia?
• Como criar uma visão de Portfólio que apoie na coordenação de
atividade entre as múltiplas áreas de gestão ?
• Como integrar os processos de inovação de produtos e inovação
organizacional ?


Precisamos de boas parcerias!

• Planejamento Estratégico:
articulação de processos com a
estratégia da empresa

• Financeiro: validação e reporte
dos ganhos financeiros dos
projetos de BPM;

• Comunicação: ações de
divulgação de BPM;

• RH: capacitação em BPM,
implantação de melhorias;


Fatores Críticos de Sucesso

Gestão Definir claramente qual o resultado esperado!
estratégica Quais são as prioridades de mudanças?

Construir uma visão do todo para suportar uma priorização
Gestão de
consciente
Projetos O que pode ser mudado? O que deve ser mudado?
Apoiar e motivar a criação de boas idéias de mudanças
Gestão de
Como criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor
Processos gerado?

Otimizar o alocação dos recursos de TI
Gestão de TI Como criar boas idéias de mudanças que maximizem o valor
(desenvolvimento)
gerado?

Gestão de Tangibilizar o valor das mudança, mobilizando os envolvidos
Indicadores Qual o melhor indicador para priorizar e monitorar as mudanças ?

Gestão de Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto
Riscos Como mitigar os riscos envolvidos na mudança

Orientar a mudança para a mitigação dos riscos de maior impacto
Auditoria Como mitigar os riscos envolvidos na mudança

Gestão do Portfólio

Metas Concepção Avaliação Planejamento

Classificação das idéias
ESTRATÉGIA

Categorização

Autorização
Priorização
TRANSFORMAÇAO

Regulação

Infra-estrutura

Planos de ação
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE
PROCESSOS

Cenário B - O que estamos mudando ?

PORTFÓLIO INTEGRADO

GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DOS PROJETOS

Carteira 1: Estratégia (Área Estratégia)
Demandas da diretoria Projetos Estratégicos

Carteira 2: Regulatório (Área de auditoria)

Demandas de compliance Projetos Regulatórios

Carteira 3: Modernização (GETHO/INFOR)

Demandas de BPKM e TI Projetos de BPM e TI

Carteira 4: Funcionais
•Não compromete recursos Projetos Funcionais
Planos de Ação (informais) •de outras áreas

ELO Groupalguns meses quantos sistemas as unidades deverão entrar para dar report em seus planos de ação?
Em © 2011 114

Case 7: Integração entre gestão por processos e
inovação

• Contexto: Empresa prestadora de serviços de TI.
• Iniciativas de processos fortemente atreladas AO
DESENVOLVIMENTOS DE NOVOS PRODUTOS.
• Desdobramento da Estratégia existe para necessidades
de produtos, e estas direcionam as necessidades de
aprimoramento de processos


Framework aplicado ao caso

Estratégia de Inovação e Melhorias

Projetos de Projetos de
Gestão do dia-a-dia Desenvolvimento de Melhorias de
Produtos Processos

Melhoria Desenvolvimento Melhoria de
Contínua de novos produtos Processos


Agenda




• Governança
117


Dificuldades com a
estrutura de governança ?

Case 3: Mudança a Governança de
PRocessos

• Diversas organizações
• Dificuldade de construir a identidade e implantar cada
papel da gestão por processos
• Definir o que muda na governança de processos com a
aplicação da gestão por processos focada na melhoria e
inovação organizacional


Modelo genérico
DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA,
tomadores de decisão
Exercendo o papel Comitê de Processos

UNIDADES
UNIDADE DE
ORGANIZACIONAIS
PROCESSOS

VPS/DIRETORES/ DIRETORES/
SUPERINTENDENTES SUPERINTENDENTES
exercendo o papel de Responsável pela
Donos/Patrocinadores Estrutura de processos
CONSULTORES/
FACILITADORES
GERENTES/ GERENTES/
/LÍDER/
COORDENADORES COORDENADORES
ANALISTA/EXPERTS
Exercendo o papel de Responsável pela
exercendo o papel
Gestores estrutura de processos
de experts de BPM
na unidade
EXECUTORES/TÉCNICOS/ EXECUTORES/TÉCNICOS/
ANALISTAS exercendo o ANALISTAS força de
papel de especialistas trabalho do escritório


Unidade de Processos!

• Promover a Mudança de Paradigma: Foco em
transformar a organização e quantificar o
valor gerado
Unidade de
Processos
• Amadurecimento do Método de Trabalho.
Desenhar e Otimizar Processos de Gestão por
DIRETORES/
Processos SUPERINTENDENTES
Responsável pela
Estrutura de processos
• Capacitação em Transformar (ao invés de
Modelar). Investir em técnicas: de Análise, GERENTES/
COORDENADORES
Mensuração, Quantificação de Ganhos e Responsável pela
Mudança de Comportamento estrutura de processos

EXECUTORES/TÉCNICOS/
ANALISTAS força de
trabalho do escritório


Modelo genérico
DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA
Exercendo o papel Comitê de
Processos

• Não criar papéis que não podem ser
UNIDADES implantados.
ORGANIZACIONAIS
– Um nome escrito em um slide não configura a
implantação da governança de processos
VPS/DIRETORES/ • Pontos de reflexão:
SUPERINTENDENTES
exercendo o papel de – Qual a diferença entre: diretor responsável pelo
Donos/Patrocinadores processo x dono do processo “FUNCIONAL” ?
– Qual a diferença entre: diretor responsável pelo
GERENTES/ processo x dono do processo “PROCESSUAL” ?
COORDENADORES
Exercendo o papel de – Qual a diferença entre: gerente responsável pelo
Gestores processo x gestor do processo ?
• Um processo pode ter mais que um dono?
EXECUTORES/TÉCNICOS/ – “Cachorro com dois donos morre de fome”
ANALISTAS exercendo o
papel de especialistas
– “Vocês me dão a responsabilidade mas não a
autoridade” x boicote do “2º Dono” ao Processos


“Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e
QUALIFICADOS

CONSULTORES/
FACILITADORES
/LÍDER/
ANALISTA/EXPERTS
exercendo o papel
de experts de BPM
na unidade


Modelo genérico

CONSULTORES/FACILITADORES
/LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS exercendo
UNIDADES o papel de experts de BPM na unidade
ORGANIZACIONAIS
• Convença CADA tomador de
VPS/DIRETORES/ decisão da importância de se
SUPERINTENDENTES ter um PROFISSIONAL EXPERT
exercendo o papel de
Donos/Patrocinadores EM PROMOVER MELHORIA E
INOVAÇÃO baseado em
GERENTES/ resultados comprovados
COORDENADORES
Exercendo o papel de
Gestores • Crie um PROGRAMAÇÃO DE
FORMAÇÃO que atraia grandes
EXECUTORES/TÉCNICOS/ TALENTOS. Fazer deste papel
ANALISTAS exercendo o uma oportunidade de
papel de especialistas
capacitação e crescimento
profissionais

Programa de Formação

Processo
Seletivo com Execução de Projeto
Execução de Projeto Piloto
Palestras dos Piloto com coaching
com coaching mensal
atuais “Process mensal
Apresentação dos
Heroes” projetos
realizados e
seleção dos
Formação teórica Formação
melhores cases
e prática no complementar no
método de método de
trabalho trabalho

ANO



André Macieira
andre.macieira@elogroup.com.br

Leandro Jesus
leandro.jesus@elogroup.com.br

www.elogroup.com.br

ELO Group IQPC 2011

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Semelhante a ELO Group IQPC 2011

Mais de EloGroup

ELO Group IQPC 2011