Este documento discute a avaliação de desempenho na gestão de pessoas. Ele explica que a avaliação de desempenho é um processo dinâmico e contínuo para julgar o valor e a qualidade do trabalho dos funcionários e identificar oportunidades de melhoria. Além disso, fornece diretrizes para realizar avaliações de desempenho eficazes, incluindo estabelecer objetivos claros, observar o desempenho, fornecer feedback e acompanhamento.

1. MBA GESTÃO DE
PESSOAS.
Disciplina: Gestão e Avaliação de Resultados na Gestão de
Pessoas.
Professores: Saint-Clair Lopes e Angelo Peres.
Desde que uma pessoa deu emprego a
outra, seu trabalho
passou a ser avaliado
em termos de relação entre custo e
benefício. Toda avaliação é um processo
para julgar o valor, a excelência, as
qualidades de alguma pessoa.
A avaliação dos indivíduos que
desempenham papéis dentro de uma
organização pode ser feita
através de várias abordagens que
recebem denominações...

2. ...como avaliação do desempenho,
avaliação do mérito, avaliação dos
empregados,
relatórios de progresso, avaliação
de eficiência funcional etc.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO é um conceito
dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados,
seja formal ou informalmente, com certa
continuidade, nas organizações.
Além do mais a AD constitui uma
técnica de direção imprescindível a
atividade administrativa.

3. É um meio através do qual se podem localizar
atravé
problemas de supervisão de pessoal, de
integração do empregado à organização
integraç organizaç
ou ao cargo que presentemente ocupa,
de motivação, etc.
motivaç
A AD pode colaborar na determinação
e no desenvolvimento de uma política
adequada de RH às necessidades da
organização.
A AD não começa pela apreciação do
passado, mas pela preparação do
futuro.

4. Ou melhor, está orientada para o
planejamento do desempenho futuro do
que para o julgamento do desempenho
passado.
No processo de administração dos objetivos da
entrevista de AD, cabem:
A formulação dos objetivos;
O comprometimento pessoal quanto ao
alcance dos objetivos;
Atuação e negociação com o gerente na
alocação dos meios e recursos necessários para
o alcance das metas;
Desempenho: comportamento no sentido
de alcançar as metas formuladas;
Constante medição dos resultados e
comparação com as metas formuladas;
Retroação intensiva e contínua avaliação
conjunta do processo.

5. A AD não é um fim em si mesma, mas um
instrumento, um meio, uma ferramenta
para melhorar os resultados dos RH da
organização.
Para alcançar este objetivo básico, a AD
procura alcançar uma variedade de
objetivos intermediários, que são:
Adequação do indivíduo ao cargo;
Treinamento;
Promoções;
Incentivo salarial ao bom desempenho;
Melhoria nas relações humanas entre
superiores e subordinados;
Auto-aperfeiçoamento do empregado;
Auto-aperfeiç
Estimativa de potencial de
desenvolvimento dos empregados;
Estímulo à maior produtividade;
Estí
Feedback;
Outras decisões de pessoal.

6. A AD é um instrumento essencial
para o desenvolvimento dos
profissionais dentro de uma empresa;
AD para ser eficaz deve ser
realizada constantemente;
Não trata-se de um momento
embaraçoso de inspeção;
A AD deve acontecer no período em que
o desempenho está sendo criticado;
A AD feita uma ou duas vezes no ano
pertence ao ambiente de trabalho do
passado;
Os dirigentes de empresas esperam que
os empregados dediquem-se a projetos e
estejam orientados para resultados.
Você pode realizar sua AD em
reuniões
ou memorandos de rotina. Pode ser
por
correio de voz. Pode ser por
bilhetes . O
ideal é reservar um espaço de
tempo
para a AD;

7. A AD tem que ser
oportuna. Não pode ser
feita às pressas;
Encontre ocasião e
lugar adequados;
Marque uma hora e
faça uma reunião;
A AD não é diferente de nenhum
outro processo de negócios;
Defina claramente os critérios de
desempenho de sua equipe. Uma
equipe não consegue avaliar seu
desempenho a menos que tenta uma
definição clara de que seja um desempenho
“bom” ou “ruim”.
CICLO DE DESEMPENHO
- Performance.

8. Certifique-se que os colaboradores conheçam
Metas/Padrões;
Observe e avalie;
Dados de desempenho objetivos;
Padrões idênticos, aplicáveis a todos
os colaboradores.
CHECK-LIST PARA
ESTABELECIMENTO
DE OBJETIVOS.
O objetivo é originário e/ou dá suporte às prioridades
da organização?
Os resultados poderão ser medidos?
O objetivo é específico?
A meta é realista e alcançável?
A meta está sob o controle do colaborador?
O cronograma para o seu alcance está claramente
entendido?
Planeje observações formais de
seus colaboradores periodicamente;
Programe as observações
com o colaborador;

9. •Conduza a observação por tempo
suficiente para obter dados precisos e
representativos;
• Registre os dados:
Não confie na memória.
Tome notas.
Disciplina.
Metas:
Rever metas;
Explicar os requisitos;
Obter e dar “feedback”;
Obter compromisso.
Acompanhamento:
Uma conversa com o colaborador (feedback).
Reunir-se com o colaborador
para discutir a situação;
Se existir um problema,
determinar, conjuntamente,
suas causas;
Determinar medidas
de ação;
Elaborar plano de
“follow-up” para
melhoramento.

10. O FEEDBACK só funcionará se ele for:
• FREQUENTE;
•UM REFORÇO PARA OS
COMPORTAMENTOS DESEJÁVEIS;
•CONSISTENTE E CONSTRUTIVO;
•UMA EVIDÊNCIA DO NÍVEL APROPRIADO
PARA O INDIVÍDUO.
E PENSE BEM...
NORMALMENTE
AS PESSOAS PREFEREM
ATÉ O FEEDBACK NEGATIVO
DO QUE FEEDBACK NENHUM.
Avaliação de Desempenho
( Rever todas as informações disponíveis )

11. Inserir os comentários
e avaliações no formulário
de AD;
Dar ao colaborador a
avaliação para revisão
e marcar entrevista de AD;
Dar tempo suficiente para
que o colaborador possa
ponderar sobre os comentários
e avaliações feitos por você.
Você pode
praticar o dia
inteiro, mas se não
souber realmente o que
está fazendo, por mais
esforçado que seja,
você somente estará
aperfeiçoando
um erro.
AS DEZ CILADAS
1. O AVALIADOR NÃO TEM INFORMAÇÕES A RESPEITO DO
REAL DESEMPENHO DO COLABORADOR;
2. OS PADRÕES PELOS QUAIS O DESEMPENHO É AVALIADO,
NÃO ESTÃO CLAROS;
3. O AVALIADOR NÃO LEVA A AVALIAÇÃO A SÉRIO;
4. O AVALIADOR NÃO ESTÁ PREPARADO PARA A REVISÃO DE
AVALIAÇÃO COM O COLABORADOR;
5. O AVALIADOR NÃO É HONESTO/SINCERO DURANTE A
AVALIAÇÃO;

12. AS DEZ CILADAS
6. O AVALIADOR NÃO TEM HABILIDADE PARA FAZER A
AVALIAÇÃO;
7. O AVALIADO NÃO RECEBE FEEDBACK CONTÍNUO DO
DESEMPENHO;
8. OS RECURSOS FORNECIDOSSÃO INSUFICIENTES PARA
RECOMPENSAR O DESEMPENHO;
9. A DISCUSSÃO É SOBRE O DESENVOLVIMENTO DE
FUNCIONÁRIO DESTINADO AO DESLIGAMENTO;
10. O AVALIADOR USA LINGUAGEM OBSCURA/AMBÍGUA NO
PROCESSO DE AVALIAÇÃO.
AGORA, VOLTANDO AO TRABALHO
ANTERIOR...
•CONTINUAM CONSIDERANDO OS TRÊS PROBLEMAS
APONTADOS ANTES, COMO SENDO OS PIORES? MUDARIAM?
QUAL OU QUAIS? MOTIVO?
•O MAIS IMPORTANTE: QUAIS AS AÇÕES A SEREM TOMADAS
PARA ANULÁ-LOS?