Avaliação de desempenho individual

Meritocracia e Gestão de Desempenho
Programa de Aperfeiçoamento de Pessoal
em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos

EgapFundap Unidade Central de
Recursos Humanos

GESTÃO DE PESSOAS

D. 57.780/2012
Avaliação de Desempenho Individual

Unidade Central de Recursos Humanos



a quem se aplica a avaliação?


“Artigo 1º - Fica instituída no âmbito das Secretarias de Estado, Procuradoria
Geral do Estado e Autarquias, na forma deste decreto, a Avaliação de
Desempenho Individual aos servidores integrantes das classes abrangidas pela
Lei Complementar nº 1.080, de 17 de dezembro de 2008.

Parágrafo único - A avaliação de que trata o “caput” deste artigo aplica-se aos
servidores titulares de cargos ou ocupantes de funções-atividades de caráter
permanente, bem como aos ocupantes de cargos em comissão ou designados
em função de confiança” (Decreto nº 57.780/2012).

COMENTÁRIO:
Conforme disposto no artigo 1º do Decreto nº 57.780, de 10/02/2012, a avaliação de desempenho
individual é estendida a todos os servidores titulares de cargos ou ocupantes de funções-atividades
regidos pelo regime retribuitório da Lei Complementar nº 1.080/2008.

Isto caracteriza a avaliação como um instrumento para gestão de pessoas.


conceitos


“Tem gente que não consegue avançar em direção ao futuro e acaba ficando com um
grande passado pela frente” M. S. Cortella

Avaliação de Desempenho Individual - ADI
processo para aferir as ações do servidor público na execução de suas
atribuições, em um determinado período, com a finalidade de identificar
potencialidades, oportunidades e promover a melhora da performance e
do aproveitamento do servidor na Administração Pública Estadual.


A Avaliação de Desempenho
Individual deve considerar
diversas dimensões: passado (já
realizado); Presente (fornecer
feedback); e, futuro
(desenvolvimento).

Assim, a figura ao lado ilustra um
pouco a trilha de avaliação de
desempenho e o foco da
liderança e dos servidores.


Premissas:
A Avaliação de Desempenho será sempre uma metodologia voltada ao
desenvolvimento do servidor no serviço público.

O instrumento de avaliação deverá ser uma ferramenta para fornecer feedback
constante ao servidor.

A avaliação deve ser capaz de aferir o engajamento do servidor na organização.

A avaliação de desempenho deve fomentar a mudança.


Avaliação
ato de medição e atribuição de valor às ações desenvolvidas pelo
servidor na execução de suas atividades, a partir de critérios pré-
definidos;


Desempenho
conjunto de fatores e características da atuação profissional do servidor;


Fator de competência
elemento de articulação entre conhecimentos, habilidades e atitudes do
servidor para a realização de suas atividades;

Exemplos de fatores de competência:
- Compromisso Profissional;
- Liderança e Gestão de Pessoas;
- Comunicação;
- entre outros.

Cada fator de competência é seguido de sua descrição, seu significado, conceituação.


Indicador de desempenho
unidade mínima de verificação de desempenho em um fator de
competência.

Os indicadores são frases descritiva de um desempenho sobre o qual é aplicada
uma avaliação em uma escala de 1 a 5.

Exemplo de indicador:
As decisões foram tomadas com segurança e firmeza, sem hesitação, sendo
embasadas em dados/informações relevantes.


ciclo de desempenho
intervalo entre processos de Avaliação de Desempenho Individual, no
qual será analisado o desempenho do servidor para realização da
autoavaliação e avaliação pela liderança;

O clico de desempenho é o período observado para fins da avaliação. Neste caso o
ciclo de desempenho é sempre o ano civil (1º de janeiro a 31 de dezembro) que
antecede o processo.

Exemplo:
Processo de avaliação do ano de 2012.
ciclo de desempenho = 1º /01/2011 à 31/12/2011.

Processo de avaliação do ano de 2013.
ciclo de desempenho = 1º/01/2012 à 31/12/2012

Assim percebemos que agora estamos tendo nosso desempenho observado para a avaliação
do próximo ano.


Feedback
consiste na informação a respeito do desempenho do servidor avaliado,
passada pela chefia imediata, apontando os pontos fortes e ressaltando
os aspectos que devem ser melhorados no desempenho do servidor.

O feedback é uma atividade que deve ser constante e diária e faz parte de toda a
avaliação. Ela é essencial para trabalhar as expectativas da equipe quanto à
avaliação. Evita-se surpresas nos resultados. O feedback pode ser um elogio ou
uma crítica construtiva pontual sobre como melhorar a atividade realizada.

O feedback também pode ser formalizado em um plano de
desenvolvimento/aperfeiçoamento profissional.


Composição da avaliação


A Avaliação de Desempenho Individual de que
trata o Decreto nº 57.780/2012 tem foco em
competências.


180º

A avaliação de Desempenho Individual é
composta de autoavalição e da avaliação
feita pela liderança, portanto, é uma
avaliação 180º, como já vimos em nosso
curso.


Como avaliar?
Apenas em caráter ilustrativo utilizamos como base os formulários de avaliação
utilizados no ano de 2012.


“Artigo 11 - A Avaliação de Desempenho Individual terá como base o ciclo de

?
do
desempenho que considerará o efetivo exercício do servidor contado de 1º de

ia
janeiro até 31 de dezembro de cada ano.
al § 1º - Serão avaliados os servidores que contarem com, no mínimo, 180 (cento
av
e oitenta) dias de efetivo exercício no ciclo de que trata o “caput” deste artigo.
r

§ 2º - São considerados como efetivo exercício para fins do disposto neste
se

artigo:
de
po :

1. os afastamentos de que tratam o artigo 78 da Lei nº 10.261, de 28 de outubro
em iro

de 1968, e o artigo 16 da Lei nº 500, de 13 de novembro de 1974;
Qu ime

2. o afastamento de que tratam os artigos 65 e 66 da Lei nº 10.261, de 28 de
Pr

outubro de 1968, sem prejuízo de vencimentos, desde que junto a órgãos da
Administração Direta ou Autárquica do Estado de São Paulo;
3. o afastamento de que trata a Lei Complementar nº 367, de 14 de dezembro de
1984, alterada pela Lei Complementar nº 1.054, de 07 de julho de 2008.
§ 3º - Não serão avaliados os servidores que contarem com menos de 180
(cento e oitenta) dias de efetivo exercício no ciclo de que trata o “caput” deste
artigo, devendo neste caso ser registrado no processo individual de avaliação
do servidor o motivo do impedimento”.
(Decreto nº 57.780/2012).

COMENTÁRIO:
Apenas são avaliados os servidores que no ciclo de avaliação contarem com 180 dias de efetivo
exercício. Como se trata de avaliação de desempenho realizado, em casos de servidores licenciados
sob fundamento que garanta o efetivo exercício (ficto, portanto), este terá aberta a avaliação, mas será
atribuído pontuação zero, pois não houve desempenho observado.


Os parâmetros são as referências para atribuição de notas. Dar nota um significa dizer que o
desempenho foi é insuficiente, portanto, teve grande dificuldade na realização das suas
atribuições; nota dois significa dizer que o desempenho foi regular, portanto, o servidor
encontrou dificuldades na realização, mas com certa orientação conseguiu realizá-las; nota
três significa dizer que o desempenho foi eficiente, portanto, atendeu plenamente as
expectativas em relação ao indicador; nota quatro significa que o desempenho foi muito
bom, logo, realizou as atividades de forma diferenciada agregando valores adicionais à ação;
e, por fim, nota cinco significa que o desempenho foi acima das expectativa, superando as
expectativas, gerando inclusive reconhecimento dos demais.


Observações importantes:
- Destacamos que o desempenho FOI insuficiente, regular, bom/eficiente, muito
bom/competente ou acima das expectativas, pois está em jogo avaliar o desempenho
efetivamente realizado e não a pessoa. Portanto, um desempenho regular ou insuficiente NÃO
significa que a pessoa é incompetente, apenas que naquele indicar e naquele processo a
pessoa teve um desempenho regular ou Rrraco.

- Importante destacar que um desempenho que atende as expectativas, portanto, bom e
eficiente, é aquele desempenho normal. Eficiente é “fazer certo as coisas” , portanto, trata-se
do desempenho médio. Ninguém é contratado para ser ineficiente.

- Quando falamos em desempenhos muito bom e acima das expectativas, estamos nos
referindo aos desempenhos fora da curva (para cima).

- Podemos ter desempenhos excepcionais em certos fatores de competências, mas em outros
sermos fracos. Nada mais normal. Temos nossos pontos fortes e fracos. Vamos usar um
exemplo:


João é novo no serviço público, entrou há 3 anos. Entrou com fôlego e muita
vontade. Está sempre disposto a ajudar, envolve-se de forma destacada nos
projetos. Na avaliação de desempenho teve nota máxima em iniciativa. Sua
liderança justificou: “João é um excelente profissional, não precisamos pedir e ele
já se antecipa às necessidades. Esta sempre procurando novas e melhores formas
de realizar a atividade a ele delegada. Inclusive, alteramos dois processos de
trabalho, reduzindo o retrabalho da equipe, graça à iniciativa de João”. Contudo,
João teve uma avaliação reduzida no fator de competência “Aplicação do
Conhecimento”. Ao questionar a sua liderança, dizendo que sempre estava
disposto, trabalhando e aprendendo, o seu líder retornou como feedback: “João
reconheço isto e você será um grande profissional, contudo, ainda tem alguns
fatores a melhorar no que se refere à aplicação do conhecimento. Reconheço
ainda que isto é uma consequência natural do seu pouco tempo no serviço público
e o seu desempenho neste fator irá, gradualmente, melhorar. Tenho certeza disto.
Apenas cuidado para não aumentar os conhecimentos e perder este vigor de sua
jovialidade que o faz um profissional tão ativo”. Ambos, João e sua liderança,
chegaram ao consenso de que de fato há muito que João aprender e que seu
desempenho irá aumentar com o tempo. A avaliação é o termômetro que marca o
desenvolvimento dos profissionais.


Dessa forma, teremos sim pontuações diversificadas nos mais variados fatores de
competências. A avaliação deve aferir exatamente estas variações, para identificar
potencialidades e fraquezas, a fim de entender melhor as capacidades de cada um
e melhor aproveitar o profissional no que ele tem de melhor.

Veremos agora como atribuir valores.


Fator de competência e
seu descritivo.


Indicadores de
Desempenho. Parâmetros


ATENÇÃO:

Todos os indicadores deverão ter atribuição de pontos.


Considerações sobre o
fator de competência.

deverá ser preenchido com um descritivo, claro e objetivo, sobre a motivação que fundamentou a pontuação em seu
respectivo fator de competência. Deverão ser listados as ações, projetos, atividades, que justifiquem a atribuição da
pontuação. Poderão ser listados os pontos fortes e pontos a serem melhorados no respectivo fator de competência.


ATENÇÃO:

Registrar as considerações sobre o fator é importante para elucidar
sobre as motivações que levaram à pontuação dada. Além do mais,
no caso de discordância da avaliação e recurso, as considerações
serão utilizadas pela chefia mediata para decisão.

Exemplo: Chefia avalia o servidor em um determinado fator de competência com um valor
médio de “2” (regular), mas o servidor avaliado discorda considerando que deveria
receber “5” (acima das expectativas). O servidor não preencheu as considerações. A
chefia preencheu informando que “o servidor apesar de constantes cobranças não
entrega o serviço no prazo; fica tempo demais nas redes sociais deixando os
compromissos do trabalho em segundo plano; as atividades realizadas recorrentemente
voltam por erros devido a descuidos na elaboração”. Ao final, o recurso será
improcedente pois está amplamente fundamentada a avaliação da chefia, enquanto a do
servidor foi realizada sem nenhuma referência ou critério, apenas por considerar que
merecia tal pontuação.


Plano de Ação para o Desenvolvimento

processo em que a chefia imediata refletirá sobre a atuação profissional
do servidor, devendo definir objetivos e metas individuais para que ele
possa alcançar a melhoria no seu desempenho.

O Plano de Ação para o Desenvolvimento é o que chamamos de “feedback
formalizado”. Um documento que registra pontos críticos do feedback, para
mapear as potencialidades do profissional e destacar os pontos que devem ser
observados. Sugere-se que esta atividade seja feita em conjunto, liderança e
liderados.

Nas páginas seguintes veremos como formular um plano de ação para o
desenvolvimento.


Objetivo do plano.


Relacione os pontos
fortes.

O servidor tem facilidade na execução de tarefas relacionadas a informática, tendo grande
conhecimento de excel; Facilidade de trabalhar em equipe e coordenar projetos e prazos;

O servidor poderia ser aproveitado para participar do grupo de planejamento, orçamento e finanças
setorial, pois tem facilidade em lidar com a parte orçamentária e tem muito conhecimento sobre o
assunto.


Relacione os pontos
para melhoria.

O servidor deve melhorar a redação, pois apresenta muitos problemas nos documentos e relatórios
produzindo. Precisa observar a coerência do texto e a grafia para tornar claro o entendimento.


Planejar o
desenvolvimento.
Informe o objetivo.

Desenvolver as habilidades de redação.


Planejar o
desenvolvimento.
Informe a ação.


Curso de redação ou treino para melhoria de
redação oficial (despachos, informações e
docuemntos em geral)

Observação
Neste caso podem ser indicados cursos, mas estes são exceções. O crescimento
profissional e a aprendizagem ocorre de maneira informal ou no ambiente de trabalho,
através de treinos, acompanhamento e constante orientação. As lideranças devem
observar isto.


Planejar o
desenvolvimento.
Complete a informação.


Curso de redação ou treino para melhoria de 2 meses Alta
redação oficial (despachos, informações e
docuemntos em geral)

Informado o prazo é preciso verificar se houve melhoras. Verificar se a atividade
programada, como o treino, foi realizada e se está gerando frutos. A indicação da
prioridade hierarquiza as ações de desenvolvimento. Podem ser feitas mais de uma ação
para cada pessoa.


Recursos
instrumento utilizado para registrar recurso impetrado pelo servidor com
relação ao resultado da avaliação pela liderança.

Para garantia da lisura do processo e dar amplo direito de defesa aos avaliados há previsão
de recurso contra a avaliação da liderança.

Caberá um único recurso, a ser devidamente fundamentado, ou seja, o servidor deverá deixar
claro porque está sendo prejudicado, inclusive relatando realizações que vão contra a
avaliação recebida.

O recurso será dirigido à chefia mediata (chefe do chefe) e será intermediada pelo órgão de
recursos humanos.

O prazo para recurso em relação à avaliação pela liderança será de 3 (três) dias úteis a partir
da data da ciência da pontuação atribuída pela chefia imediata.

A chefia mediata terá 5 (cinco) dias úteis para a decisão, a partir da data do recebimento do
recurso. Desta decisão não caberá recurso.


Relatório de Desempenho

instrumento para consolidação do resultado da Avaliação de
Desempenho Individual.

O relatório de desempenho é um instrumento do órgão de recursos humanos.
Como a avaliação de desempenho individual é 180º, conta com autoavaliação e
avaliação pela chefia, neste instrumento há a consolidação dos resultados, que
observará:

- A avaliação feita pela liderança tem peso de 70% e a autoavaliação 30%.

A avaliação pela liderança terá peso igual a 100% (cem por cento) no resultado
final do servidor que não contar com a autoavaliação.

Os resultados das Avaliações de Desempenho Individual deverão ser integrados
ao Banco de Talentos do Estado de São Paulo, para compor o histórico de
desempenho profissional dos servidores públicos estaduais.


Níveis de avaliação
A avaliação é feita por níveis,
observado o nível da função envolvida.
Isto significa que os fatores de
competências, assim como os
indicadores, diferem conforme o nível
da função exercida.

As lideranças serão avaliadas por
critérios diferenciados.


ATENÇÃO:

O servidor será sempre avaliado no nível correspondente à função
exercida, observado o disposto no Decreto nº 57.780, de 10/02/2012.

Exemplo:

Servidor titular de cargo de nível intermediário efetivo (oficial administrativo), nomeado
para cargo em comissão de nível universitário (Assistente Técnico III), deverá ser
avaliado segundo os critérios destinados para o nível universitário.

Outra situação.

Servidor titular de cargo de nível intermediário efetivo (oficial administrativo), nomeado
para cargo em comissão de comando (independente do cargo e do nível), deverá ser
avaliado segundo os critérios destinados para o comando.


Estrutura do programa de avaliação.
Como foi pensado os fatores de competências? Como surgiram os indicadores?


Principal problema dos instrumentos de
avaliação de desempenho: o que avaliar?

Estabelecer um programa amplo de avaliação de desempenho, envolvendo mais
de 600 municípios, dezenas de órgãos com finalidades distintas (hospitais,
delegacias de polícia, núcleos de finanças, departamentos de recursos humanos,
entre tantos outros) e, principalmente, um público tão diversificado, não é tarefa
fácil. Afinal, como encontrar um ponto comum neste universo tão diversificado.

Para isto optamos por efetuar uma avaliação com foco em competências. Como já
mencionado neste módulo, não devemos optar pelo instrumento que nos parece
mais sofisticado, mas sim pelo mais adequado a suprir nossas necessidades.

Para a definição dos fatores de competências a serem observados e avaliados
ouvimos os servidores que seriam afetados pela avaliação. Para isto, realizamos
um workshop.


Neste workshop, entre outras atividades desenvolvidas, solicitamos que os
participantes preenchessem um formulário. Os participantes do workshop foram
convidados a descrever posturas em 3 âmbitos no formulário: “que apreciam”,
“que rejeitam” e “que consideram ideal”, conforme figura abaixo.

Indicar Posturas e Ações
Cargo de ref. Aprecio Rejeito Ideal


O participante teve de imaginar um colega de trabalho (par, subordinado ou chefia)
e indicar na primeira coluna apenas a função exercida. Depois ele refletia sobre as
atitudes e desempenho deste mesmo profissional (atitudes observáveis) e
enquadrava nas três colunas subsequentes. A descrição enquadrada nas colunas
são indicadores feitas a partir dos servidores avaliando as atividades dos demais.
Vejam um exemplo:

“Aplicação ao trabalho e valorização das capacidades individuais, assiduidade e incentivo
nos projetos e atividades executados, imparcialidade nos julgamentos/orientações/punições,
luta para suprir as dificuldades/equipamentos ao setor,ouve sugestões e nos insere no
processo e definições “

Como esta, foram milhares de descritivos sob as três dimensões indicadas
(“aprecia”, “não aprecia” e “ideal”). Algumas descrições foram “quebradas”,
tornando-se mais de um indicador, pois se referiam a mais de uma aspecto de
desempenho observado. Após, os indicadores criados pelos participantes foram
agrupados por similaridades. A estes agrupamentos foram denominados os fatores
de competências.

Ou seja, agrupamos todos os descritivos/indicadores elaborados pelos
participantes que se referiam a comunicação no fator de competência


Ao final levantamos 21 fatores de competência. Alguns fatorrs foram ignorados,
pela baixa recorrencia, portanto, não foram aproveitados.

Percebemos, no entanto, que os fatores eram recorrentes por nível da função.
Alguns fatores só apareciam para as funções de comando, outras apenas para
elementar. Assim como percebemos a diferença da relevância de alguns fatores
dependendo do nível.

Com isto, percebemos ser necessário 4 níveis de avaliação, pois se os fatores não
eram diferenciados, os indicadores sim eram. Os indicadores de comunicação
para os líderes não é o mesmo para as funções de nível elementar, por exemplo.
Assim como para os níveis de comando “Comunicação” foi o fator mais
recorrente, e considerado mais relevante, enquanto para as funções de nível
elementar não.

O grau de relevância do fator de competência também está atrelado à função.
Conforme a imagem a seguir, há diferença de nível para nível.


dade ri
de prio
Ordem


A partir desta regularidade definiu-se os fatores e os indicadores de desempenho
para cada nível de atuação. Portanto, os indicadores nascem de descritivos de
avaliação feitos pelos servidores que eram o público alvo do programa de
avaliação.

Este workshop aconteceu na FUNDAP, em 14.10.2010.

Consideramos importante esta observação de como foi construído o instrumento
de avaliação, para deixar claro que os indicadores presentes são aqueles que nós,
de forma não estruturada, já avaliávamos nossos pares, subordinados e chefias.


Sobre as Responsabilidades da Avaliação



Promover programa de treinamento para viabilizar a implantação da Avaliação de
Desempenho Individual, como este no qual vocês estão participando;

Orientar os Órgãos Setoriais de Recursos Humanos no que for necessário para a
plena realização da Avaliação de Desempenho Individual;

Expedir , no primeiro semestre de cada ano, instrução disciplinando o processo de
Avaliação de Desempenho Individual, constando:
1. os modelos de instrumentos de avaliação a serem aplicados;
2. os fatores de competências a serem considerados;
3. os respectivos indicadores de desempenho;
4. outras providências necessárias à boa execução do processo de Avaliação de
Desempenho Individual.

O objetivo de expedir norma anual com os instrumentos de avaliação é para
possibilitar o acompanhamento das avaliações e implementar mudanças
necessárias para melhoria do programa.


Órgãos de RH (setoriais e subsetoriais)

 garantir a implementação da Avaliação de Desempenho Individual;
 orientar e subsidiar os gestores de pessoas e servidores avaliados no que for necessário
para o processo de avaliação;
 providenciar para que a autoavaliação e avaliação pela liderança sejam realizadas de
forma eficaz e eficiente;
 viabilizar e acompanhar a implementação e desenvolvimento das ações previstas no
Plano de Ação para o Desenvolvimento - PAD.


Lideranças
 Conhecer a equipe: suas potencialidades e deficiências;
 Realizar uma avaliação imparcial, eficiente e eficaz;
 Orientar a equipe, fornecer feedback para garantir a melhora do desempenho de todos;
 Responsabilizar-se pelos resultados da avaliação e sobre a veracidade das informações
prestadas.

Uma equipe que constantemente encontra problemas, tem problemas de desempenho e na
avaliação tem nota máxima em todos os candidatos não tem problema de equipe, mas de
liderança.


Principais questionamentos


Como lidar com o baixo desempenho?
O baixo desempenho não pode ser ignorado, não podemos simplesmente deixar
de indicar que existe uma falha no desempenho de alguém. No entanto, as
lideranças devem observar a equipe e trabalhar para elevar a capacidade de
entrega de seus liderados, entendendo em quais aspectos o desempenho é fraco e
em quais aspectos o desempenho do servidor é forte.

Com esta ação, pode-se pensar em melhor alocar o servidor em atividades para as
quais o seu talentos está voltado.

Sabe-se da dificuldade de indicar um baixo desempenho em uma avaliação formal
de desempenho, mas é necessário. Para evitar maiores frustrações é importante
trabalhar a expectativa do servidor, conforme já indicamos neste curso. Se o
servidor sabe quais as suas dificuldades, a surpresa no momento da pontuação é
menor e não haverá tantos problemas de desmotivação.

Um dos maiores problemas não é a baixa avaliação, mas as injustiças e a falta de
feedback que indique “como estou indo?”.


Como o RH pode intervir nas avaliações?
O papel do RH é orientar a liderança e o avaliado. Neste aspecto, deve ter um papel
ativo no sentido de cobrar eficiência e eficácia na avaliação realizada pelo gestor.

É também papel do RH em intervir de forma ativa, no sentido de acompanhar o
processo de avaliação como um todo e verificar quais as maiores dificuldades dos
gestores, mapear os GAPs de competências institucional para promover
programas de treinamento e desenvolvimento.

O RH também deve investir em preparar e treinar os profissionais/servidores para
assumirem papéis de liderança. O líder não deve ser aquele que a mais tempo
trabalha no setor, ou que detém o maior conhecimento técnico. O líder deve ter
perfil de líder e para isto deve ser preparado. Deve ser capaz de elevar sua equipe,
colocar todos em prol de uma causa comum, dar exemplos. O RH tem o papel de
preparar estas lideranças e orientá-las para assumir esta função.

Observação: Sim, isto é possível no serviço público. Sejamos criativos!


Como superar as chefias que não avaliam
corretamente?
As chefias que não avaliam corretamente não são boas lideranças. Terão sempre
equipes com problemas, sem uma consciência de suas dificuldades e
potencialidades.

As chefias que não avaliam corretamente devem ser melhor orientadas e
preparadas. Em último caso, não devem assumir o comando da equipe.


Não deixem de ler...

Decreto nº 57.780, de 10/02/2012

Instrução UCRH nº 002/2012

Disponíveis em: www.recursoshumanos.sp.gov.br/vclipping

Avaliação de desempenho individual

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