Apresentação da palestra realizada pelo Prof. Bernardo Leite no Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento - CBTD_2013.

2. QUEM NÃO TEM AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?
SISTEMATIZAÇÃO POR QUESTIONÁRIOS
• Idade média (reinos / religião / exército)
• 1842 – Serviço Público Federal – USA
• 1918 – GM
• Pós Guerra – Empresas em geral.

3. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
HÁ TEMPOS........
Objetivos principais:
Aumento de salário
Demissão
CONCLUSÃO:
A APLICAÇÃO FOI
DRASTICAMENTE REDUZIDA

4. 360º.
90º.
1
8
0

5. ABRANGÊNCIA DA AVALIAÇÃO
Eventualmente utiliza-se a auto avaliação dos
subordinados neste tipo de avaliação
Nesta avaliação ainda não há a avaliação
do chefe pelos subordinados

6. Ver Clientes Internos

7. Expectativas organizacionais
Ação administrativa de enorme importância.
“Pior do que ser avaliado negativamente
é não saber como estamos indo”
Há sempre uma grande expectativa, no quadro funcional,
quanto à essa ação.
Independentemente de eventual retorno financeiro, a maior
expectativa é o do reconhecimento e desenvolvimento.

8. FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO
Critérios / Frases / Competências
•
•
•
•
•
•
Análise da Cultura Organizacional
Coerência com os princípio e práticas
Objetivos do processo e do negócio
Máximo de 20 critérios de avaliação
Em consenso com Gestão
Metas
-
Funcionários da Sede
Funcionários de campo
Filiais
Gestão

9. Conhecimento
Habilidades
Atitudes
Conhecimentos:
Técnico / experiência / processo
Habilidades:
Relacionamento / Liderança / Comunicação
Visão de Negócios / Mercado / Resultados
Atitudes:
Exemplo / postura / respeito / conduta / normas

10. Gestão da Competência
(como definir as competências)
Foco de
Planejamento
desenvolvimento
Estratégico
Competências
individuais
COMPETÊNCIAS
Competências
MERCADO
ESSENCIAIS DA
individuais
ORGANIZAÇÃO
Competências
individuais
(modelos de competências)

11. ALGUMAS REFERÊNCIAS
Não são quaisquer conhecimentos que interessam para a
competência, mas aqueles que, de alguma forma, em algum
grau, colaboram para o trabalho de alguém, melhorando sua
performance, que deve poder ser medida e desenvolvida por
treinamento (Parry – 1996) > AGREGAÇÃO DE VALOR
Há três principais vertentes que se somam e se relacionam para
formar a competência, que são:
-o próprio indivíduo, sua biografia e seus processos de socialização
-a formação profissional
-a situação do trabalho, ou seja, a situação onde o funcionário
precisa atuar (Le Boterf – 1995)
>
DIMENSÕES DA
COMPETÊNCIA
Será preciso que haja uma boa idéia de quem é e o que pretende
fazer a empresa, para que se possa delinear o que se quer em
termos de competência das pessoas e assessorá-las neste sentido.
( Prahalad e Hamel –1990 / Porter – 1990 ) >
FOCO

12. ANALISAR EVENTUAIS DESVIOS

13. MODELOS DO FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Escalas gráficas com pontuação
2
3
1
4
Escalas gráficas com pontuação e conceito
1
2
Insatisfatório
Regular
4
3
Bom
Excelente
Escalas gráficas com frases
Sempre
ultrapassa
as exigências
Ótimo
Ultrapassa as
exigência
algumas vezes
Bom
Ás vezes
abaixo das
exigências
Regular
Sempre abaixo
das exigências
Fraco

14. TABELA DE AVALIAÇÃO
0 – Não possuo informação suficiente
1 - Nunca
2 – De vez em quando
3 – Com razoável frequência
4 – Com grande frequência
5 - Sempre

15. COMPREENSÃO DO CRITÉRIO
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Idoneidade
Comprometimento com a Empresa
Qualidade do Trabalho
Produtividade
Conhecimento Técnico
Iniciativa no trabalho
Organização
Preocupação com segurança
Relacionamento
?

16. PMP – PROCESSO PARA GERENCIAMENTO DE PERFORMANCE
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
DISCUTIR, DECIDIR, APOIAR
Abaixo das Atende as
Excede as
Expectativa Expectativas Expectativas
s
Define e entende problemas:
Reúne fatos necessários antes de tomar decisões; é
pró-ativo na previsão de possíveis problemas e age
preventivamente; esclarece objetivos/escopo de um
trabalho e Nome do funcionário:
estabelece cronogramas
Unidade de
Envolve os outros:Negócio:
Convida pessoas que efetivamente possam contribuir na
solução de problemas



Revisão/Avaliação
Ano fiscal:
Planejamento
Ano fiscal:
Departamento:
Localidade:



Toma decisões:
Toma decisões oportunas; lida com problemas urgentes e
importantes sem demora; avalia com precisão os riscos e
benefícios associados às decisões e ações; reavalia decisões
Comentários doinformações/dados
frente à novas funcionário/supervisor



Avaliação Global – Discutir, Decidir, Apoiar

Abaixo das
Expectativas

Atende
parcialmente as
Expectativas

Atende as
Expectativ
as

Excede
parcialmente as
Expectativas

Excede as
Expectativas

17. Frases graduadas
FATORES
NÍVEIS DE DESEMPENHO
a) (
a) (
1. ASSIDUIDADE
2. DISCIPLINA
.
)
)
Cumpre o horário e está sempre presente, mostrando-se
disposto a atender às necessidades de trabalho.
Cumpre o horário estabelecido e é pontual nos seus
b) ( )
compromissos de trabalho.
c) ( ) Normalmente não cumpre o horário estabelecido, mas, quando
presente, atende às necessidades de trabalho.
d) ( ) Nunca cumpre horário e está sempre ausente.
Sempre cumpre as normas e deveres, além de contribuir para
a manutenção
da ordem no ambiente de trabalho.
b) ( ) Mantém um comportamento satisfatório atendendo às normas
e deveres da
unidade.
c) ( ) Eventualmente descumpre as determinações que lhes são
atribuídas e tem um comportamento instável no grupo.
d) ( ) Mostra-se resistente a cumprir normas e deveres e sempre
influencia negativamente no comportamento do grupo.

18. Quem TEM estes Atributos
Nível / pontos
Quem ainda NÃO TEM estes Atributos
Tecnologia
Mostra habilidade e
conhecimento técnico
para realizar a função
de forma adequada
_
Tecnologia
Produtos
Está bem informado e
atualizado sobre as
particularidades dos
produtos e serviços e
suas especificações
_
Não tem conhecimento
técnico para realizar a
função, ou não o usa de
acordo com seu
conhecimento
Não tem muita informação
das mudanças e
atualizações dos produtos
e serviços e suas
especificações
Produtos
1
2
3
4
Não atende às expec- Atende parcialmente às Atende plenamente às
expectativas e requer
expectativas.
desenvolvimento
esperado.
Peso (%)
tativas, estando
abaixo do padrão
Escala
Geralmente excede às
adicional.
expectativas podendo
supera-las
eventualmente
Fator
Nota (1 a 4)
Está sempre acima da
expectativa.
Nota
Balanceada
Atendimento ao Cliente
10%
Considere o relacionamento do avaliado com
clientes internos e externos, demonstrando atitude
positiva, buscando interação, atuando proativa
0

19. ALGUNS CUIDADOS PARA A
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• SUBJETIVISMO:
• Fatos e situações concretas (resultados)
• Checar a percepção (buscar opinião de outros)
• Efeito de “Halo” (evite generalizar um fato)
• “Levar para o pessoal” ? (comportamento)
• Evitar “tendência central” (em cima do muro)
• A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E
O FEEDBACK SÃO UM
“JOGO DE PERCEPÇÕES”

20. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE
PERCEPÇÃO
Há uma causa para cada pensamento, para cada
Memória revivida, sentimento ou ação (Freud)
É através da percepção que o ser humano conhece o mundo
à sua volta de forma total e complexa (Ronald Laing)
A auto identidade é uma abstração.
A auto identidade depende do outro! (Ronald Laing)
(Complementaridade que sustenta as relações interpessoais.)
Você não é o que pensa ou pretende ser,
mas o que os demais percebem.

21. O quadrado azul NÃO EXISTE! Sua mente o criou.

23. Recentemente (há uns 7 ou 8 anos) voltou ao mercado
ENFOQUE DESENVOLVIMENTISTA!
Avaliar o DESEMPENHO
Mas, para que?
• AVALIAR PARA MELHORAR O DESEMPENHO:
DO PROFISSIONAL / DAS EQUIPES
O DESEMPENHO DA EMPRESA!!!

24. TESTE
A- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles
que decidem. De nada adianta decidir bem se a execução é falha.
B- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles que
executam as decisões que são tomadas nos níveis superiores.
C- O sucesso organizacional depende tanto dos que decidem quanto
dos que executam. Decisão e execução tem igual importância para
o sucesso organizacional.
NOVO TESTE - ESCOLHER O PIOR!
A- executar deficientemente uma decisão inadequada,
B- executar deficientemente uma decisão adequada,
C- executar eficientemente uma decisão inadequada.
“ fazer certo as coisas certas” - Peter Drucker

25. EFICIÊNCIA
X
EFICÁCIA
as coisas certas
fazer certo
objetivos
meio
atividades
Missão
Pessoas Aptas!
Qual a missão de
Treinamento?
Outro exemplo:
Qual a missão de Manutenção de Ar
condicionado?
AR CONDICIONADO FUNCIONANDO!

26. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
CAMINHA NESSE SENTIDO
É um processo natural e permanente no ser humano.
OBJETIVOS:
Identificar habilidades, necessidades, e.....
...conduzir o processo de desenvolvimento
dos profissionais na empresa.
AVALIAÇÃO
FEEDBACK
PLANO
DE AÇÃO
MONITORAMENTO

27. A AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
COMEÇA QUANDO
TERMINA!!!

28. QUAIS SÃO OS MAIORES OBSTÁCULOS AOS
RESULTADOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• Falta de clareza dos objetivos
• Despreparo dos avaliadores
• Falta de disponibilidade dos avaliadores
• Plano de ação indefinido
• Falta de “credibilidade”
• Etc

29. • Nenhuma ação sobre os resultados
(“pode repetir as notas do ano passado”)
NÃO HÁ
• Incluir cursos no Plano de Ação realizado pelos
DESENVOLVIMENTO
Gestores ( “delegam” o plano de ação para os
cursos / a responsabilidade fica com RH /
SEM FEEDBACK
praticamente impossível atender todos)
• Ausencia de FEEDBACK: Qual é a nossa expectativa
após a prova? Lógico, a NOTA, isto é: o FEEDBACK!!!

32. TABELA DE EXPECTATIVAS
(análise de causa e efeitos)
Como tenho
agido?
(último ano)
Como estou
hoje?
Como gostaria
de estar?

33. É preciso pensar o futuro com lógica
> Analisar e refletir o que é:
DESEJÁVEL > POSSÍVEL > PROVÁVEL

34. INTENÇÃO DA AÇÃO
Porque devo (quero) desenvolver meu Subordinado ?
1- Porque gosto do meu subordinado.
2- Porque sou uma pessoa boa.
3- Porque faz parte das minhas atribuições de líder.
4- Porque gosto de mim e preciso ter a melhor equipe.
5- Nenhuma das anteriores.

35. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
NÃO É UMA FERRAMENTA DE RH
É UMA FERRAMENTA
DA
GESTÃO

37. Este passo inicial refere-se á identificação do ambiente
Organizacional pelos mais diversos meios e á definição da
melhor estratégia, tanto de enfoque como de ferramental,
para a consolidação da A.D.
Este
Definição dos objetivos e envolvimento dos gestores são
pontos importantes para o melhor resultado e trabalhados
nesta fase.

38. CULTURA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
VALORES / CRENÇAS / PREMISSAS
EXPERIÊNCIAS
apoiados em:
ÉTICOS
COSTUMES
ÉTNICOS
Influenciados pelo segmento do
NEGÓCIO
delineiam a:
CULTURA ORGANIZACIONAL
que determina o estilo de,
GESTÃO
Criando uma: PRESSÃO SOCIAL que culmina por configurar o,
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

39. Fase de preparação dos avaliadores no preenchimento do
formulário e na devolutiva aos funcionários. Nesta fase é
determinante a orientação também sobre o plano de ação.
A comunicação para a empresa (gestores e colaboradores
em geral) é, também, estratégica.

40. A CRÍTICA É.......
Uma habilidade interpessoal
indispensável!
(fator de relacionamento interpessoal)
Ela está intrinsecamente ligada ao
processo de aprendizagem.
Toda vez que faz uma crítica
Você está, em essência, ajudando
uma pessoa a aprender e a aprimorar
o seu desempenho!!!!!!!!

41. Pessoas com consciência de “autodesenvolvimento”
sabem valorizar as “críticas” que recebem de Chefes;
subordinados, colegas, clientes, fornecedores, etc.
CRÍTICA é a ligação entre o que Você diz e faz e a
compreensão do impacto que exercem sobre as
outras pessoas.
Está diretamente relacionada aos resultados!

42. COMUNICAÇÃO
Isto é: TORNAR COMUM
Significando que a mensagem dever ser COMUM aos
dois: Emissor e Receptor.
FLUXO DA COMUNICAÇÃO
Emissor
mensagem
código
Receptor
“feedback”
Quem deve ter a iniciativa na solicitação do “feed back”?

43. Foquete
Lua
REORIENTAÇÃO
NASA

44. CONSEQUÊNCIAS DA FALTA DE FEED BACK
- INSEGURANÇA (profissional > pessoal)
- QUEBRA DA AUTO ESTIMA (devo estar indo mal / etc)
- DESMOTIVAÇÃO (nada do que faço tem repercussão)
- FALTA DE PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO
(como crescer sem indicadores, orientação e..cumplicidade / apoio)
“Pior do que ser avaliado negativamente
é não saber o que está acontecendo”!

45. As mesmas áreas do nosso cérebro são associadas á dor Física e
a dor Social. A origem é diversa, mas o efeito é igual!
The neural
Correlates:
Eisemberg /
Lieberman

46. Diferença
A HABILIDADE DO “OUVIR”
de 375
palavras
Falamos 125 palavras por minuto (média)
A velocidade do pensamento atinge cerca de 500 palavras.
(o que costumamos pensar enquanto
os outros estão falando?)
Quais são as barreiras para ouvir?
1- Audição seletiva: frequentemente “selecionamos” o que nos
interessa da mensagem.
2- Falta de interesse: fatores dos mais diversos possíveis nos
tira a “concentração” do ato de ouvir.
3- Crenças e sentimentos: opiniões e “ressalvas” a determinados
assuntos e enfoques e pessoas.

47. A IMPORTÂNCIA DO COMPORTAMENTO
NÃO VERBAL
“O rosto é o espelho da alma”
UMA SIMULAÇÃO
Sente-se a frente de um(a) parceiro(a).
Durante alguns minutos fale sobre seu
sentimento em estar neste grupo(aviso quando
interromper).
AMBOS DE OLHOS FECHADOS
(conversa normal)

48. Os resultados da Avaliação de Desempenho podem se
tornar em excelentes indicadores para o desenvolvimento
do próprio Negócio.
O grau de contribuição de cada colaborador define sua média
que pode ser comparada á média geral da Empresa (nota da
Empresa). Da mesma forma podemos definir a média da Seção,
do Departamento e da Diretoria. Estas informações colaboram
decisivamente para posicionamento estratégico e para
definição de necessidades de desenvolvimento.

49. INDICADORES DE...
PRODUTIVIDADE – Quanto fiz
(em comparação com
a média ou com a meta)
QUALIDADE – No prazo / sem erros.
C
A
B
1- OBJETIVO
Meta= 3 componentes:
2- VALOR
1- Reduzir tal ocorrência em
meses.
2- 50%
3- PRAZO
3-no prazo de três

50. Exemplo de resultado da Avaliação de Desempenho
Informação estratégica para os gestores
3.50
MÉDIA DO DEPARTAMENTO
3.33
MÉDIA DA EMPRESA
3.17
3.01
3.00
3.00
2.95
2.84
2.83
2.72
2.67
2.56
2.50
2.00
2.83
2.58
2.87
2.83
2.83
2.83
2.71
2.81
2.83
2.74
2.67
2.83
2.86
2.81

51. Após as fases anteriores quando identificamos o grau de
colaboração geral na empresa (agregação de valor)
Iniciamos a fase de
Gestão de Performance.
O processo: Avaliação > Feedback > Plano de Ação são os
passos iniciais. O resultado aparece no acompanhamento
dos planos de ação (a Avaliação de Desempenho começa
quando termina). É a fase de aperfeiçoamento da Gestão de
Pessoas, principalmente com o feedback do dia a dia.

52. Nine blocks: Competência X Metas
Competências
4
7
9
2
5
8
1
3
6
Alcance de metas

53. Uma correlação de termos
FEEDBACK
PASSADO: Uma visão de fatos passados.
FEEDTRHOUGH
PRESENTE: Posicionamento, Percepção
Compromisso – Intenção da Ação!
FEEDFORWARD
(“condutor de ligação entre dois lados
de uma placa / circuito” - cumplicidade)
FUTURO: Uma visão de futuro.
Podemos mudar o Futuro, não o passado!
“Pensar o futuro” é construir um
Caminho de soluções. Plano de Ação!

54. FEEDFORWARD
“Pensar o futuro”
- O futuro como alvo nos remete para a identificação das
potencialidades (atuais ou em desenvolvimento).
- Reduz o “Você é assim” e reforça o “Você pode
(ou deverá) ser .....
- Escolher uma mudança de comportamento que faça
diferença.
- Deve-se empregar o mínimo de esforço possível em
melhorar áreas de baixa competência.
- É preciso muito mais esforço para melhorar uma área de
incompetência do que evoluir de uma competência para a
Excelência!

55. • TODO FEEDBACK ENCONTRA RESISTÊNCIA (mesmo
o elogio no feedback causa algum incomodo)
• O FEEDBACK DEVE PROVOCAR “INSIGTH” (o que é
diferente para cada pessoa.) Alguns precisam de:
- Dados mais detalhados para se entender o processo.
- Outros necessitam de análise de consequências
- Outros ainda precisam refletir sobre qual imagem estão
projetando para os outros.
• PERCEPÇÃO:
• o feedback terá efeito se a imagem de quem o da é
positiva
• e se não se ajusta á autoimagem é repelido

56. -PARA TER RESULTADOS NÃO
ATAQUE A RESISTÊNCIA.
-FAÇA COM QUE SEU ALVO
(SUBORDINADO OU EQUIPE)
APROFUNDE SUA ANÁLISE
SOBRE OS FATORES DE
RESISTÊNCIA

58. Finalmente o RESULTADO para o Negócio. Afinal não se treina
impunemente! O treinamento e a avaliação, em ciclo
constante, tornam-se a mola propulsora do desenvolvimento
da Empresa por meio do desenvolvimento de seus ocupantes.
Dizemos sempre que “não há desenvolvimento sem
feedback”, isto é, avaliação. Por isso é fundamental se dar
consistência ao Processo de Avaliação de Desempenho.

61. PESQUISA: A PRÁTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
“Conhecer a prática da Avaliação de Desempenho nas Empresas”
12 questões – Duração de preenchimento de menos de 5 minutos.
Acesso: www.bernardoleite.com.br
Sorteios:
1- Participação no curso: Implantação da Avaliação de
Desempenho – dia 13 de fevereiro – IDEPRO
2- Livros: Dicas de Feedback – Bernardo Leite
Todos os respondentes receberão o Relatório
Estatístico e Analítico dos resultados
Informações: assessoria@bernardoleite.com.br – Anaclei Marques

62. Estou
apaixonado!
portanto......

63. TEMOS INTELIGÊNCIA?
AGIR,
EIS A INTELIGÊNCIA VERDADEIRA.
SEREI O QUE QUISER,
MAS TENHO QUE QUERER O QUE FOR.
O ÊXITO ESTÁ EM TER ÊXITO!
CONDIÇÕES DE PALÁCIO,
QUALQUER TERRA LARGA TEM, MAS...,
ONDE ESTARÁ O PALÁCIO,
SE NÃO O FIZEREM ALI! FERNANDO PESSOA
assessoria@bernardoleite.com.br