Este documento discute como a cultura organizacional influencia o processo de liderança e poder dentro de uma organização. Primeiramente, apresenta conceitos de cultura organizacional e liderança de acordo com autores. Em seguida, analisa como os elementos da cultura, como valores, crenças e normas, afetam o desenvolvimento de lideranças e como essas lideranças influenciam o desempenho organizacional. Finalmente, discute como a cultura direciona a forma como as pessoas pensam, interagem e percebem sua existência dentro da organização e como os format

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Gestão da Qualidade
A INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
NO PROCESSO DE LIDERANÇA E PODER
Alex Rosa, Érica Peixoto, Ezequiel Kuster Cezar, Paulo Saldanha
alexrosa1972@hotmail.com , es-peixoto@hotmail.com , ezequielkuster@sudmetal.ind.br , pssaldanha@gmail.com
Faculdades Integradas de Taquara – Faccat – Taquara – RS – Brasil
Resumo
Este artigo apresenta de que forma a cultura organizacional influencia no processo de
desenvolvimento de lideranças e poder, bem como a profundidade desta influência de acordo com
a cultura estabelecida, tratando primeiramente acerca da revisão e teorização conceitual segundo
alguns autores de cultura organizacional e liderança. Fazendo uso dos conceitos e teorias
expostas, em seguida analisa-se as influências da cultura organizacional no desenvolvimento
de lideranças. A cultura organizacional direcionará, a forma como os indivíduos pensarão,
interagirão, perceberão a sua existência dentro da organização e a existência de uma liderança.
Os formatos culturais empresariais, consciente ou inconscientemente, determinarão o
desenvolvimento de líderes. Sendo assim, a cultura afeta direta e indiretamente o
desenvolvimento de lideranças, que por sua vez acabam influenciando o desempenho
organizacional.
Palavras-chave: cultura organizacional, poder, liderança, valores.
1. Introdução
Segundo Edgar Schein (2001, p.45), cultura é um conjunto de premissas que um grupo
aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de
integração interna, essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas
e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-
se em relação a esses problemas de adequação externa e integração interna.
Cultura organizacional é o conjunto de princípios, crenças, sistemas, valores, normas,
atitudes compartilhadas por todos os membros de determinada organização ou entidade, desde os
dirigentes até os operários. Refere-se ao sistema que diferencia uma empresa das demais, define
modelos para enfrentar seus problemas à forma de pensar e agir da organização e expressa o modo
como trata seus funcionários e clientes. Também define a maneira como os integrantes da

2. organização devem interagir entre si e com o mundo externo, padroniza a maneira como as pessoas
devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza (MAXIMIANO, 2009).
Uma das principais funções da cultura é regular as relações entre os membros da
organização: como devem interagir, que tratamento devem dar-se, como resolvem conflitos. Esses e
muitos outros comportamentos são desenvolvidos pela convivência do dia-a-dia e passam a fazer
parte da cultura. A cultura, por exemplo, define os critérios para a avaliação de resultados e do
desempenho dos indivíduos, bem como as ações corretivas a serem implementadas no caso de erros
e problemas (MAXIMIANO, 2009).
Outra função importante que a cultura desempenha é regular as relações com outros grupos
e com o ambiente de forma geral: a forma como o mundo externo deve ser encarado e como os
membros de outros grupos devem ser tratados. Em relação a esse mundo exterior, desenvolvem-se
hábitos e atitudes. Por exemplo, o grau de confiança ou desconfiança em relação aos integrantes de
outras organizações, bem como a rivalidade entre bairros e cidades, são componentes da cultura das
organizações e sociedades (MAXIMIANO, 2009).
Este trabalho tem por objetivo apresentar uma revisão bibliográfica sobre o tema cultura
organizacional. O tema será abordado de forma ampla, buscando expor o estudo de diversos autores
sobre o mesmo, suas implicações e interferências no desempenho das empresas e organizações.
Cada empresa ou organização possui uma cultura específica que é determinada ao longo do
tempo por diversos fatores internos e externos. Todas estas variáveis devem ser continuamente
analisadas e aperfeiçoadas, buscando motivação e produtividade e serão apresentados e detalhados
ao longo do trabalho (ARAÚJO e GARCIA, 2009).
Com o objetivo de melhorar seu desempenho, cada vez mais as empresas buscam
funcionários capacitados para atender as suas demandas nas mais diversas áreas. Em casos não
raros, para que um profissional de nível estratégico possa desenvolver seu trabalho de forma
eficiente e eficaz, é imprescindível que ele conheça um pouco sobre a cultura aonde esta inserido.
A cultura organizacional não somente é formada por elementos objetivos, como também
apresenta um grau de subjetividade essencial para o seu aprimoramento e sua preservação. Estas
atitudes subjetivas e invisíveis proporcionam maiores dificuldades e apresentam maior resistência
em relação a mudanças, nas pessoas da organização. Para promover estas mudanças e
transformações é necessário liderança e poder (ARAÚJO e GARCIA, 2009).
Este artigo visa suprir a necessidade de informações básicas sobre cultura organizacional
para profissionais de diferentes áreas, em qualquer organização. No desenvolvimento deste Artigo,
serão abordados os seguintes tópicos: Conceitos de Cultura Organizacional; Elementos da Cultura
Organizacional; Conceitos de Poder; Fontes de Poder; Instrumentos de Poder; Tipos de Poder;

3. Conceitos de Liderança; Organização Poder e Cultura; Múltiplas Culturas; Deuses da
Administração e o Desenvolvimento da Liderança de acordo com a Cultura Organizacional.
2. Cultura Organizacional
O conceito de cultura organizacional, verificada em bibliografias são muito semelhantes, e
se complementam. Mas, destacou-se a seguinte conceituação:
Cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos
os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades,
operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura
organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e
mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem
corporativa (NASSAR, 2000).
O autor Nassar (2000) afirma ainda que a cultura organizacional pode sofrer mudanças ao
longo do tempo, mesmo que a organização resista a elas. Como também se observa na seguinte
definição:
Uma cultura organizacional holística é um conjunto de valores, conhecimentos e costumes
ligados a uma visão não-fragmentada do mundo em que a organização é considerada um
organismo vivo em constante movimento, constituindo um sistema de eventos com uma
constante interação e interdependência de sistemas maiores ou menores (Weil, 1995).
A cultura organizacional de uma organização apresenta-se por meio da resistência às
mudanças, resultante dos valores, mitos e crenças existentes na organização (SCHEIN, 2001).
As transformações externas não resultam na mudança interna, é preciso compreender que a
cultura de uma organização deve estar sempre sendo aprimorada, a fim de acompanhar as
transformações do ambiente em que está inserida, não podendo ser considerada algo tão rígido
(ARAÚJO e GARCIA, 2009).
Como o ambiente em que vivemos é um ambiente de constantes transformações, a cultura
organizacional apresenta uma adaptação externa e integração interna, muito bem apresentada por
Schein (1992):
Um padrão de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um
determinado grupo, à medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação
externa e integração interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e
ser ensinado a novos membros como uma forma correta de perceber, pensar e sentir em
relação àqueles problemas (Schein, 1992).
A organização não pode perder a sua identidade, devendo manter seus pilares (valores,
crenças e padrões de comportamento) sempre firmes. A cultura pode e deve sofrer transformações
com o intuito de aperfeiçoá-la, mas deve manter sua essência (ARAÚJO e GARCIA, 2009).

4. Baseado nos pilares de uma organização Schein (1992), apresenta uma análise:
 Artefatos: trata dos padrões de comportamento, atitudes visíveis das pessoas da organização.
 Valores compartilhados: seriam as crenças que representam um imenso mecanismo de
motivação para as pessoas inseridas na organização.
 Pressuposições básicas: consiste nos valores, trata-se de um aspecto bastante subjetivo da
cultura, formado pela informalidade, a qual é construída com base nas experiências do
grupo. Essas pressuposições devem ser seriamente consideradas pelos gestores, visto que
podem conduzir a bons resultados.
Conforme Schein (2001), a mudança cultural é transformadora, pois é preciso
desaprender antes de aprender algo novo. A liderança é essencial neste processo, pois os indivíduos
precisam estar estimulados a desaprender alguma coisa antes de aprender coisas novas. Esta
motivação proporciona a ansiedade pela sobrevivência que deve ser maior do que a ansiedade pelo
aprendizado. O líder agente de mudança deve favorecer o equilíbrio da ansiedade pela
sobrevivência e a segurança psicológica para ambas superarem a resistência (SCHEIN, 2001).
Ao fazer parte de um sistema organizacional, o indivíduo tem o objetivo de satisfazer tanto
suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto de se auto-realizar. Mas estes objetivos,
muitas vezes não são alcançados, pois diversos fatores influenciam na satisfação dessas metas.
Como a diferença dos indivíduos, seus interesses, motivações e o modo de se relacionar
(MOSCOVICI,1997). O autor Moscovici (1997) afirma ainda que:
A maneira de lidar com as diferenças individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem
forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação,
relacionamento interpessoal no comportamento organizacional e na produtividade.
Deste modo, o relacionamento entre os grupos poderá ocasionar satisfações ou
insatisfações, refletindo na organização.
3. Elementos da Cultura Organizacional
A cultura organizacional pode ser mais facilmente visualizada ou entendida a partir da
identificação de alguns de seus elementos, uma vez que estes elementos funcionam como
balizadores aos integrantes da organização. De acordo com (FREITAS, 1991), os elementos mais
frequentes da cultura organizacional são:
3.1 Valores: basicamente eles definem o que a organização julga importante para atingir o
sucesso.
3.2 Crenças: são as verdades da organização, ou seja, tudo aquilo que ela julga ser imutável.

5. Essas crenças normalmente não estão formalizadas entre os integrantes da organização,
mas sim estão no inconsciente.
3.3 Tabus: os tabus são aqueles temas inquestionáveis da organização.
3.4 Heróis: normalmente essas pessoas assumem de forma tão plena os valores da
organização que passam a ser considerados como verdadeiros deuses na organização,
porém é importante salientar que em alguns casos eles assumem os valores, em outras
situações eles são a origem dos valores.
3.5 Normas: basicamente eles definem o comportamento esperado dos membros da
organização, podendo estar ou não escritas.
3.6 Regras e regulamentos: as regras e os regulamentos determinam as ações das pessoas,
o que pode ou não ser feito, “especificando quando diversos tipos de ações são
adequados e qual a posição dos membros individuais no sistema social”
(SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999).
3.7 Ambiente organizacional: este elemento engloba aspectos informais, como
“sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, como os clientes ou
elementos externos” (CHIAVENATO, 1999).
3.8 Microculturas: uma cultura é formada por várias microculturas que têm uma filosofia
própria, mas não é contra os princípios da empresa. Uma determinada área entende a
cultura organizacional diferentemente de outra área. Desta forma, determinadas atitudes
e comportamentos vão se diferenciar dependendo da área, ou mesmo das unidades da
organização (ARAÚJO e GARCIA, 2009).
3.9 Contraculturas: são partes integrantes da cultura organizacional, as quais têm filosofias
próprias em atrito com os princípios da organização. Essas contraculturas, tendem a
rejeitar a cultura atual, gerando conflitos internos (ARAÚJO e GARCIA, 2009).
3.10 Linguagem doméstica: refere-se ao vocabulário específico utilizado por pessoas que
compartilham a mesma cultura em uma versão macro, ou a microcultura ou a
contracultura em uma versão micro (ARAÚJO e GARCIA, 2009).
3.11 Ritos: uma definição que oferece um grande auxílio à compreensão é a que
considera os ritos “atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam
várias formas de expressão cultural e muitas vezes têm conseqüências tanto práticas
quanto expressivas” (TRICE; BEYER, 1987).
3.12 Rituais: refere-se aos “métodos e procedimentos detalhados, seguidos fiel e
regularmente. Além disso, os ritos e rituais podem ser elaborados para atividades como
trabalho, distração, reconhecimento e reuniões das administrações” (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI JR., 1998).

6. 3.13 Mitos organizacionais: “são crenças não confirmadas e geralmente não declaradas,
que são aceitas sem qualquer análise” (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN,
1999).
4. Poder
Palavra de alto impacto, o poder pode causar grandes transformações na vida das pessoas e
em especial nas organizações. O conceito de poder é extremamente vasto, dificultando sua
compreensão, a explicação para este fato está presente na definição de Perissinotto (2004):
Algumas definições de poder são extremamente rigorosas do ponto de vista metodológico,
a ponto de viabilizarem a mensuração desse fenômeno, mas, ao mesmo tempo, são
extremamente superficiais e tímidas no seu alcance; outras, ao contrário, sugerem uma
definição mais abrangente, mas nunca sabemos exatamente como operacionalizá-las
(PERISSINOTTO, 2004).
A cultura de uma empresa tem resultado altamente influente, principalmente quando
enriquecido pelo poder, êxito da organização e estabilidade no emprego. Por meio do poder, a
cultura organizacional dá liberdade, para que grupos tomem decisões rápidas, porém em virtude da
precipitação, nem sempre são precisas. Por esta razão, a cultura organizacional, pode ser
caracterizada como um instrumento de poder (KRAUSZ, 1991).
Para tornar fácil o entendimento sobre o poder Krausz (1991, p.15) propõe o conceito “como
a capacidade potencial de influenciar as ações de indivíduos ou grupos no sentido de autuarem de
uma determinada maneira”.
Para definir o conceito de poder, é inevitável comentar de Niccolo Machiavelli, que defendia
o conceito de poder, como se fosse uma posse. Com a definição:
Existem dois modos de combater: um com as leis, o outro com a força. O primeiro é
próprio do homem, o segundo, dos animais; mas, como o primeiro modo muitas vezes não
é suficiente, convém recorrer ao segundo (MACHIAVELLI, 1996).
Não é por acaso que o adjetivo maquiavélico é utilizado com o intuito de descrever atitudes
dolosas, porque para Maquiavel, ações energéticas eram justificáveis quando visavam à conquista e
à manutenção do poder. Mas é importante salientar que o autor vivenciou uma época na qual a
realidade era diferente, talvez esta seja a razão dos seus argumentos (ARAÚJO e GARCIA, 2009).
Seguindo esta linha de raciocínio, Drummond (1993) amplia a idéia de mudança de postura,
apresentando duas maneiras de compreender o poder. Uma se refere ao poder sobre, que segue os
preceitos de Maquiavel, enfatizando os interesses próprios, baseando-se no fato de que o poder

7. consiste na capacidade de influenciar alguém. A outra forma de compreender o poder consiste no
poder para fazer, baseado na necessidade que as pessoas têm de serem capazes de executar
atividades diferenciadas.
O conceito apresentado por Barret (1998), apresenta a personalidade dos líderes e sua
grande influência na cultura organizacional. Os verdadeiros líderes são aqueles que
complementam as deficiências de seus colaboradores, maximizando suas potencialidades
alcançando os objetivos e metas da empresa e a satisfação individual.
Galbraith (1999) propõe, que as pessoas buscam o poder com alguns propostos:
a) Para autopromoção: a pessoa quer o poder para se autopromover.
b) Para disseminar seus valores: pessoais, religiosos e sociais. Este motivo se apresenta de
duas formas, fazendo com que outras pessoas acreditem neles também, chamado de poder
de persuasão, e a outra forma consiste na imposição de valores por parte de quem visa ao
poder.
c) Para obter apoio à sua visão de mundo: a pessoa busca o poder para conseguir disseminar
o seu modo de enxergar o mundo.
5. Fontes de poder
São “as pessoas que exercem o poder, podendo valer-se de estruturas, estratégias, objetivos
ou informações” (VERGARA, 1999); portanto é inevitável determos poder ou sermos submetidos a
ele. A fim de demonstrar que para desfrutar do poder é necessário ser dotado de certas
características, como as propostas por Galbraith (1999):
5.1 Personalidade: engloba “qualquer característica pessoal que dá acesso a um ou mais
instrumentos de poder” (GALBRAITH, 1999).
5.2 Propriedade ou riqueza: “confere um aspecto de autoridade, uma firmeza de propósito,
e isto pode induzir à submissão condicionada” (GALBRAITH, 1999).
5.3 Organização: Consiste em um grupo de pessoas que se encontram unidas em busca de
um objetivo em comum.
6. Instrumentos de Poder
Instrumentos de poder são estratégias utilizadas para conseguir tal feito. Inclusive, de acordo
com Kipinis, Schmidt e Swaffin-Smith (1984), as estratégias mais utilizadas são as seguintes:
6.1 Razão: a atitude de basear nossas opiniões em algo concreto, por mais que seja um ato
natural, tem o mérito de representar uma poderosa forma de influenciar relações.
6.2 Amizade: este instrumento de poder não se refere a uma relação baseada no afeto, mas
sim nos interesses em jogo.

8. 6.3 Barganha: caracterizada por uma relação de interesse que utiliza a troca de favores
como base de negociação.
6.4 Assertividade: fazer uso de uma forma mais enérgica no tratamento com as pessoas,
exercendo um poder sobre elas.
6.5 Maior autoridade: por meio do apoio da alta cúpula administrativa da empresa à suas
propostas.
6.6 Sanções: defende a utilização de recompensas e punições pela organização.
6.7 Assimetria de informação: quem obtém informações, detém certo tipo de poder.
7. Tipos de Poder
Segundo Galbraith (1999), o poder desempenha a chamada regra de tríade, englobando os
poderes condignos, compensatórios e condicionados, como segue:
7.1 Poder condigno (ou coercitivo): consiste na submissão originada pela “capacidade de
impor às preferências do indivíduo ou do grupo uma alternativa suficientemente
desagradável ou dolorosa para levá-lo a abandonar essas suas preferências”
(GALBRAITH, 1999).
7.2 Poder compensatório (ou de recompensa): consiste na aquisição da submissão das
pessoas por meio de recompensas.
7.3 Poder condicionado (ou legítimo): desenvolve os valores interiorizados, que
determinam que o gestor tem o direito inerente de influenciar seus subordinados.
Os três poderes que compõe a regra de tríade estão, segundo Schermerhorn Jr., Hunt e
Osborn (1999), relacionados à posição que a pessoa ocupa na organização. Por outro lado, os
próprios autores afirmam que também existem tipos de poder que independem da posição ocupada
pela pessoa, pois, neste caso, é o indivíduo quem tem o poder, sendo este classificado em dois tipos:
7.4 Poder de especialização: consiste na capacidade que uma pessoa tem de “controlar o
comportamento de outras pessoas por meio da posse do conhecimento, experiências, ou
julgamento que os outros não têm, mas precisam” (SCHERMERHORN JR.; HUNT;
OSBORN, 1999).
7.5 Poder de referência: “controlar o comportamento de outrem porque a pessoa quer se
identificar com a fonte de poder” (SCHERMERHORN JR.; HUNT; OSBORN, 1999).
8. Liderança
“Liderança é um processo de influenciar as atividades individuais e grupais no
estabelecimento e atingimento das metas” (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).
Partindo do princípio, “liderar é a atitude do líder, já liderança consiste na sua competência”

9. (ARAÚJO e GARCIA, 2009).
Segundo Drucker, 1996 “sem seguidores, não há líderes”. Sendo assim, o autor deduz a
principal característica do líder, a confiança ou credibilidade.
Tendo a confiança como o verdadeiro pilar da liderança, Faria (2004) complementa com dez
atributos:
8.1 Autoliderança: apresentar autoconfiança, mas também definir metas e buscar caminhos
para alcançá-las.
8.2 Compartilhamento: para que a liderança exista, este deve necessariamente ser
compartilhado.
8.3 Coragem: fazer com que outras pessoas acreditem na sua disposição e garra, e
desenvolvam uma relação de confiança, base para a existência da liderança.
8.4 Foco: nenhum obstáculo, pode desviar o foco da visão. O líder deve estar preparado para
contornar toda a situação que venha a dificultar o atendimento de suas metas.
8.5 Mudança: não se pode pensar na hipótese de existir líderes e seguidores se o objetivo é
permanecer no mesmo patamar, pois o líder é considerado um agente de mudança.
8.6 Pesquisa e mapeamento: do estado atual da empresa e como fazer para alcançar o
ponto almejado, analisando os prós e contras.
8.7 Significado: a força que faz o líder na busca por seus objetivos.
8.8 Situacional: tendo em vista que a relação de liderança vai depender da situação em que
as pessoas se encontram.
8.9 Visão: o fato de o líder ser capaz de enxergar os seus objetivos.
8.10 Visibilidade: o líder deve estar visível, sendo um exemplo a ser seguido.
Compondo as características dos líderes para Karlof (1994), eles possuem os seguintes
atributos:
8.11 Aberto e extrovertido: líder comunicativo e acessível.
8.12 Inquisitivo: o líder deve ser capaz de fazer críticas construtivas.
8.13 Carismático: o líder deve ser capaz de acolher pessoas e ser dotado de empatia,
tendo também a capacidade de se colocar no lugar do outro.
9. Organização, Poder e Cultura
Toda organização só existe em virtude do comportamento motivado das pessoas. O ser
humano constitui a parte orgânica da organização, que possui uma base cognitiva, emocional e
racional. Segundo Krausz, (1991), “uma constatação de bom senso é a de que nenhum indivíduo
aceita ser tratado total e unicamente como um meio” Por isto, surge a necessidade do poder para
controlar o comportamento dos indivíduos, com o objetivo de garantir a sobrevivência da

10. organização. No entanto quanto maior a integração, entre colaborador e empresa, maior é a chance
de aceitação desse poder (KRAUSZ, 1991).
Partindo do princípio, do surgimento de uma empresa, o fundador, constitui a cultura
organizacional, através de suas experiências de vida, e de gestão de negócios, que vão
gradativamente moldando a organização, estabelecendo valores. Confirmando essa visão:
Os fundadores de uma organização tradicionalmente exercem um impacto importante na
cultura inicial da empresa. Eles possuem uma visão daquilo que a organização deve ser.
Não são restringidos por costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que
normalmente caracteriza as novas organizações facilita ainda mais a imposição da visão dos
fundadores a todos os membros da organização (ROBBINS, 2002, p. 293).
Desta forma, chega-se à conclusão de que o poder que molda as culturas organizacionais.
Este poder ajuda a manter a cultura organizacional existente, de forma que sua funcionalidade esteja
focada no cumprimento de metas da organização. Caso a funcionalidade esteja alcançando os
objetivos, o esforço será apenas para manter tal cultura; do mesmo modo, se essa cultura for
questionada, o poder entrará como modificador, transformando-a em um instrumentalizador do
poder dominante (ROBBINS, 2002).
Desse modo, o poder mantém a cultura organizacional de uma organização, transformando,
assim, essa cultura em um instrumento através do qual possa alterar estruturas, influenciar na
mudança do comportamento organizacional, como também modificar processos organizacionais
(ROBBINS, 2002).
10. Múltiplas Culturas
Existem divergências entre os autores com relação a este assunto, em (FREITAS,
1991), podemos verificar que alguns autores apontam para a existência de apenas uma
cultura na organização. Mas de outro lado, alguns admitem a existência de várias
culturas, ou subculturas.
11. Os Deuses da Administração
De acordo com (NAVES, 2003), podemos verificar que embora não existam muitos
parâmetros para identificar a cultura nas organizações, o autor apresenta quatro tipos de cultura que
podem ser facilmente identificadas nas empresas. Cada uma dessas culturas apresenta uma forma
diferente de administrar, e cada uma delas é representada por um deus Grego.
11.1 Cultura Zeus: Este tipo de cultura é baseado no poder central, onde sempre
prevalecem as decisões das fontes centrais. Existem poucas regras e procedimentos

11. documentados, e as decisões são baseadas nos resultados de experiências passadas.
11.2 Cultura Apolo: Este é o deus da ordem, e este tipo de cultura é basicamente voltada
para a função, muito comum em ambientes burocráticos. Neste tipo de cultura, todas as
regras e procedimentos são muito claros e definidos.
11.3 Cultura Atena: A deusa Atena é uma jovem guerreira e representa a cultura da tarefa.
Neste tipo de cultura, recompensa-se o talento, a criatividade, a inovação e o trabalho em
equipe. As equipes são estimuladas a argumentarem entre si, na busca de melhores
resultados. Geralmente neste tipo de cultura, a organização possui um ambiente bastante
agradável.
11.4 Cultura Dionísio: É a cultura existencial, ao contrário dos outros três tipos de cultura,
na cultura Dionísio a organização zela pela preservação da identidade e liberdade do
empregado. O administrador de organização com este tipo de cultura, gerência com foco na
qualidade do ambiente do trabalho e bem estar de seus subordinados.
12. O Desenvolvimento da liderança de acordo com a cultura organizacional
De acordo com (MARSHALL, 2003), liderança é a habilidade de influenciar outras pessoas a
realizarem feitos comuns, e algumas evidências mostram que a liderança faz-se presente em todos
os tipos de cultura, apesar de apresentar-se de forma diferente conforme a cultura vigente.
Quando a organização ainda está se estruturando, os valores e princípios do líder acabam por
influenciar as mentes dos colaboradores. (SCHEIN, 1996) afirma que tudo isto faz parte de um
processo de construção de cultura organizacional, entretanto, mostra como as lideranças podem se
formar dentro de uma empresa em desenvolvimento, pois o líder formal pode desenvolver seus
colaboradores somente conforme sua forma de pensar e agir, ou pode ainda deixar que os
colaboradores tomem-no como exemplo de maneira natural e informal, ou então contratar somente
pessoas com a sua forma de pensar, facilitando a uniformização de filosofias.
Conforme o tipo de empresa e a cultura vigente, o desenvolvimento de lideranças é mais
árduo e forçado ou mais natural e harmônico. Desta forma, para a criação de um ambiente
facilitador ao crescimento dos colaboradores a líderes, considerando um desenvolvimento natural e
harmônico e sob a análise de uma cultura geográfica ocidental e capitalista, é preciso que exista
uma estrutura de coletivismo, ou seja, direcionada à democracia. Além deste aspecto genérico, as
lideranças já existentes devem exercer funções de agentes de mudança e atuarem de maneira a
serem percebidas por todos como lideranças desempenhadas por pessoas idôneas e comprometidas
com a organização e com as pessoas em si (MARSHALL, 2003).

12. Conclusão:
A partir, do surgimento de uma empresa, o fundador, constitui a cultura organizacional,
através de suas experiências de vida, e de gestão de negócios, que vão gradativamente moldando a
organização e estabelecendo valores. O poder do fundador se faz sentir, então, em todos os
processos administrativos. Caracteriza-se, assim, o poder que molda culturas organizacionais, sendo
que este mesmo poder serve para instrumentalizar a manutenção da cultura organizacional
existente, de modo que a sua funcionalidade esteja voltada para o atingimento dos objetivos
organizacionais. Se essa funcionalidade da cultura existente esta adequada aos objetivos da
empresa, esta fará esforço para manter tal cultura, do mesmo modo de que se esta cultura for
questionada, o poder entrará como um modificador, transformando-a em um instrumentalizador do
poder dominante (ROBBINS, 2002).
Portanto o poder é realçado em seu aspecto de mantenedor da cultura da organização,
transformando, assim, essa cultura em um instrumento através do qual possa alterar estruturas,
influenciar na mudança do comportamento organizacional, como também modificar processos
organizacionais (ROBBINS, 2002).
Muitas vezes tenta-se encontrar soluções mágicas, para uma melhor administração das
organizações, mas na verdade não há. Todas as propostas de gestão devem estar embasadas em um
conhecimento e compreensão mais profundos da organização a intervir. Deve ficar claro que
quando se fala em organizações, as mudanças significativas não ocorrem a curto prazo. Isto
acontece devido à dificuldade natural de não só mudar a cultura vigente, como conseguir
administrar as forças externas à organização (ROBBINS, 2002).
“A cultura organizacional é uma ferramenta essencial para o sucesso, pois esta define a
missão e provoca o nascimento e estabelecimento dos objetivos da organização” (ARAÚJO e
GARCIA, 2009).
O líder não apenas é capaz de tomar decisões, mas também de fazer a gestão da diversidade
cabendo a ele ser a figura agregadora de ações, agregando pessoas, sentimentos, atitudes e
transmitindo seu entusiasmo à equipe. “Liderar uma organização não mais deve ser confundido
com ordenar, controlar e punir, pelo contrário, o líder deve disseminar a cultura fazendo a ponte
entre os diversos níveis da organização” (ARAÚJO e GARCIA, 2009).

13. Referências
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas – Estratégias e integração organizacional. 2a edição, São
Paulo. Editora Atlas, 2009.
BARRET, R. Libertando a Alma da Empresa: como transformar a organização numa entidade viva. São Paulo:
Cultrix, 1998.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de janeiro:
Campus, 1999.
DRUMMOND, H. O jogo do poder: como conseguir e utilizar positivamente a força do poder. São Paulo: Makron
Books, 1993.
FARIA, C. A. Outras Características da Liderança. Boletim Eletrônico Semanal, 2004. Disponível em:
http://www.merkatus.com.br/10_boletim/75.htm. Acesso em: 25 mai. 2012.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional - Grandes temas em debate. Jul/1991.
GALBRAITH, J. K. Anatomia do poder. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1999.
KARLOF, B. Conceitos básicos de administração: um guia prático. São Paulo: Nobel, 1994.
KIPINIS, D.; SCHMIDT, S. M.; SWAFFIN-SMITH, C. W. Patterns of managerial influence: shotgun managers,
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KRAUSZ, Rosa R., Compartilhando o poder nas organizações, São Paulo: Nobel, 1991.
MACHIAVELLI, N. O príncipe. 19. ed. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 1996.
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