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M6
Gestão de Recursos
Humanos no Desporto
Organização e Gestão Desportiva
Escola Secundária/3 António Nobre
Catarina Neivas
Pedro Alves
11º GD1
Maio 2012/2013
Recursos Humanos nas Organizações
Gerir recursos humanos é gerir as características pessoais dos colaboradores numa
organização, incluindo personalidade, motivação, satisfação no trabalho e empenho no
sucesso da organização.
As pessoas que trabalham na organização têm diferentes personalidades, necessidades,
pontos fortes e pontos fracos que aportam do seu ambiente (externo) para o interior do seu
grupo de trabalho e que têm um influência muito grande nos objetivos e funcionamento da
organização.
“Os grupos sociais podem afetar o comportamento do individuo e vice-versa. A família, escola,
profissão, trabalho religião, politica, e grupo desportivo afetam o comportamento de una
pessoa. No interior da cada desses grupos, de composição muito diversificada, desenvolvem-se
culturas, valores, crenças e verdades muito diversas.” (Rolo, 2008)
Assim, o gestor desportivo deve ocupar-se de proporcionar mais e melhor informação aos seus
colaboradores (dos quais também os treinadores e a si mesmos) como forma de melhorar os
resultados do processo final de produção do serviço desportivo que oferece.
Gestão de Recursos Humanos – objetivos
Ambiente saudável dentro da organização;
Desenvolver capacidades pessoais;
Melhorar o desempenho das pessoas/organização;
Compromisso com a organização;
Aumento da competitividade das pessoas e das organizações.
Mercado de trabalho no Desporto
Estamos numa época em que a competição pelo mercado de trabalho aumenta de dia para
dia.
Os canais de informação permitem acesso com muita velocidade para as renovações de
conhecimentos e tecnologias, trazendo para o mercado de trabalho atual, tendências globais
em todas as relações.
Mercado de Trabalho
Em escolas, clubes, academias, administração pública, empresas inovadoras em desporto,
bem como qualquer estrutura administrativa que tenha como ponto central o desporto e o seu
desenvolvimento.
A essência da gestão está na tomada de decisões, pois define orientações e assumi-las é
decidir. O gestor deve definir quais os objetivos a atingir e qual a sua relevância; quais as
estratégias a considerar e as táticas a aplicar; como organizar os recursos humanos,
financeiros e materiais disponíveis; como orientar os colaboradores e como analisar em que
medida as realizações correspondem ao planeamento efetuado.
As organizações, no mercado globalizado, ficam à mercê de influências internas ao próprio país
e do contexto económico local e politicas locais, mas também das influências externas, como o
contexto económico mundial e também uma concorrência que passa a ser global, não mais
local.
Recursos Humanos no Desporto
Profissionais Voluntários Clientes
Escolas Professores - Alunos
Municípios Políticos/Técnicos - Utentes
Federações/A.R Técnicos/Funcionários Dirigentes Atletas
Clubes Funcionários/Técnicos Dirigentes Atletas
Empresas Administradores - Clientes
Eventos Diretores Operacionais Clientes
Mudanças e transformações da função de gestão de pessoas
Novos Tempos:
Era industrial
Estabilidade
Mundo concreto e físico
Era da informação
Transformação
Mundo virtual
Novos desafios:
Produtos
Manutenção da situação atual
Capital financeiro
Produtos mais serviços
Criatividade
Capital intelectual
Novas soluções:
Tamanho
Divisão do trabalho
Ordem
Controlo
Agilidade
Integração mais conexão
Flexibilidade
Inovação
A evolução da gestão de pessoas
Capital intelectual
O conhecimento, material intelectual bruto, transforma-se em capital intelectual, a partir do
momento que passa a agregar valor aos produtos/serviços.
O teros capital intelectual teve a sua origem na propriedade intelectual; os componentes de
conhecimentos de uma empresa, reunidos e legalmente protegidos. É um conjunto de
benefícios intocáveis que carregam valor ás empresas.
O capital intelectual pode ser dividido em três grandes capitais:
Capital humano
Qualificações, habilidades, conhecimento e a criatividade das pessoas;
Capital estrutural
Parte que pertence a empresa como bancos de dados e os manuais de procedimentos;
Capital dos Clientes
Valor da franquia, do relacionamento a/os clientes, a lealdade deles à marca da empresa, o
quanto ela conhece a necessidade dos seus clientes e antecipadamente resolve os seus
problemas.
É o intercâmbio entre eles que cria o Capital intelectual.
Pessoas como Parceiros
Equipas de gestão de Pessoas
Pessoas como Recursos Humanos
Departamento de Recursos Humanos Departamento de Gestão de Pessoas
Pessoas como mão de obra
Departamento de Pessoal Departamento de Relações Industriais
No contexto do novo paradigma da gestão do condicionamento, o capital intelectual, parece
assumir, de uma forma crescente, a função principal ativo de uma empresa, pois é ele, que
permite que a informação se transforme em conhecimento.
Assim:
Mercados mais competitivos
Inovação permanente
Capital intelectual equivale à capacidade, conhecimento, habilidade, experiência própria de
cada individuo, que são empregadas na organização.
Consta-se que através dos conceitos apresentados, o capital intelectual é um bem intocável,
formado pelo capital humano, recueso fundamental para agregar valor às organizações, e pelo
capital estrutural q incorpora o conhecimento do individuo em ativo para as empresas.
Planeamento Estratégico de gestão de pessoas
Missão;
Visão;
Estratégias organizacional;
Estratégia de recursos humanos;
Planeamento de recursos humanos;
Modelos de planeamento de recursos humanos;
Fatores que intervêm no planeamento de recursos humanos.
Planeamento Estratégico
Estado atual da
organização
Metas
Missão Visão
Estado desejado
daqui a 5 anos
Planeamento
Estratégico
Missão
É uma declaração formal do seu credo, a sua cartilha, e deve traduzir a filosofia organizacional
formulada por seus fundadores. A filosofia esta transformada em metas tangíveis,
demonstrando seus valores e crenças em relação aos funcionários, clientes, fornecedores, e à
sociedade em geral.
Devemos lembrar-nos sempre que produtos e serviços são meios para a realização da missão
pois ela sim, agrega a identidade e personalidade à organização.
A gestão de Recursos Humanos depende de vários aspetos:
Cultura que existe em cada organização;
Estrutura organizacional adotada;
Características do contexto ambiente;
Negócio da organização;
Tecnologia utilizada;
Processos internos
Entre outros...
Conceito de Grupo
Conjunto de pessoas que interagem partilhando uma determinada finalidade e que, em
resultado desta, definem e desenvolvem um conjunto de normas e valores partilhados que
estruturam a sua ação coletiva, pressupondo a consciência de si próprios como membros do
grupo.
Grupo
Não é mero aglomerado de indivíduos;
Identidade constituída por um determinado nº de membros que se, propõem atingir
um ou mais objetos comuns;
É o mais do que a soma de cada individuo;
É uma consciência coletiva que não é igual à soma das consequências individuais, pois
cada individuo exerce e sofre influências dos outros, influenciando-se reciprocamente.
Características fundamentais para o sucesso de equipas de trabalho
Liderança;
Estabelecimento dos objetivos precisos, clarificados e definição de processos de
acompanhamento;
Processo de tomada de decisão devidamente fundamentado;
Capacidade de agir em funções das decisões tomadas;
Processo de comunicação livre, franco e aberto;
Domínio das capacidades técnicas necessárias para levar a cabo o objetivo proposto;
Equilíbrio entre as pessoas preparadas para trabalhar em conjunto, tendo em vista os
objetivos de esquipa.
Fases de desenvolvimento do grupo
Os grupos não apresentam sempre a mesma dinâmica, sendo que a confiança, e à vontade, a
identificação com os outroselementos, a consolidação dos objetivoscomuns e normas entre
outros fatores são fulcrais para o amadurecimento do grupo.
Existem 4 níveis de existência grupal:
Grupo nominal
Corresponde à primeira fase da constituição do grupo, altura em que o grupo é denominado
por uma grande ansiedade coletiva, provocada pelo desconhecimento da situação, e onde são
acionados os mecanismos individuais de defesa e de perceção do outro.
Grupo fusional
Nesta fase quebram-se algumas defesas, embora exista ainda da inibição de respostas
originais. Aqui é importante o clima vivido com preferência pelo de consenso. Existe ainda um
menos empenhamento individual.
Grupo coletivo
Existe uma maior abertura para a defesa de ideias e conceções individuais e, por conseguinte
surgem os chefes de frações, originando os grupos conflituais. Há uma tensão assumida no
grupo.
Grupo maduro
Depois os indivíduos que compõem o grupo terem baixado as defesas e terem defendido
pontos de vista diferentes, chega ai momento da aceitação das diferentes com a
coresponsabilidade nas decisões. Continua a tendência para a competição do grupo, sem
prejuízo do espirito de cooperação. Nesta fase do grupo é fundamental serem definidos e
distribuídos os papéis de cada elemento. Com a maturidade do grupo, o sentimento de
pertença e a implicação pessoal no mesmo aumenta.
Tipos de Grupo
Dependendo da sua constituição, os grupos, podem ser:
Homogéneos
Quando os seus elementos têm características comuns quer a nível pessoal (etário, género,
raça, entre outros), social, cultural ou moral...
Características de grupos homogéneos
Maior identificação com a autoridade;
Integração mais rápida;
Tarefas de grupo facilitadas;
Menor resolução criativa;
Orientados para v desempenho médio.
Heterogéneos
Quando os elementos de um grupo apresentam uma diversidade de características.
Embora cada caso seja um caso, existe a convicção de ser mais fácil trabalhar num grupo
homogéneo, no entanto, quando se trata d3e tarefas que carecem de um grande
impulsionamento criativo, os grupos heterogéneos são os que melhor respondem a essa
necessidade.
Características de grupos heterogéneos
Mais lenta a identificação com a autoridade e com a tarefa;
Integração lenta;
Mais momentos de tensão e conflito;
Maior complementaridade e riqueza de ideias;
Orientadas para maior nível de desempenhos.
Trabalho de grupo
Vantagens
Decisões de maior risco;
Nenhum elemento sente individualmente a responsabilidade do fracasso;
O mérito do sucesso é assumido por todos em conjunto;
Maior rapidez e eficácia na caracterização de objetivos;
As decisões são enriquecidas;
Divisão de tarefas;
Criação de laços de amizade tornando-o mais coeso e produtivo;
Aumenta o poder e influência face ao exterior.
Desvantagens
No pensamento do grupo impõe-se que se rejeite toda a informação divergente
oriunda de grupos concorrentes. O grupo torna-se ineficaz na consecução dos
objetivos.
O risco de se transformar o eu em nós. O grupo pode condicionar a ação dos
indivíduos que o compõem. À medida que o grupo se desenvolve corre-se o risco da
aniquilação dos sujeitos em detrimento do funcionamento do grupo e obrigando-os à
sujeição do eu ao nós.
Aspetos relevantes na formação de grupos de trabalho
Tamanho
Número ideal de componentes depende dos objetivos do grupo de trabalho. Grupos
excessivamente grandes não são recomendáveis.
Regras
A definição de padrões morais, valores e regras de funcionamento nos grupos auxilia os seus
elementos a saber o que é esperado, válido e legitimo em termos de comportamento.
Papéis
A definição e esclarecimento auxilia no entendimento das expectativas mútuas e a se situar no
trabalho em conjunto.
Ritmo
Cada grupo pode apresentar ritmos diferentes, interferindo na relação e na interdependência
na procura dos resultados. (ex.: áreas funcionais da empresa)
Linguagem
Definição de padrões de comunicação. (ex.: verbal, não-verbal e simbólica)
Coesão de grupo
A coesão grupal é uma força atrativa que une as pessoas e lhes confere sentimento de
pertença ao grupo.
Fatores que fortalecem a coesão de grupo
Competição intergrupos;
Homogeneidade;
Acordo quanto aos objetivos;
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Boa comunicação;
Interações frequentes;
Tamanho reduzido;
Sucesso.
Grupos coesos produzem melhores resultados, entusiasmam-se na ação e orgulham-se da
concretização.
Grupos menos coesos têm dificuldade de se fixar e agir segundo metas coletivas. A
participação torna-se desequilibrada.
Constituição e gestão das equipas de trabalho
Descrição e análise de funções
Existem várias formas de conduzir uma análise de funções de entre as quais se destacam as
entrevistas e os questionários.
A descrição de funções pode ser descrita:
Em termos de tarefas;
Em termos de comportamentos.
Análise de funções: investigação sistemática das tarefas, obrigações e responsabilidades de
uma função e dos conhecimentos, capacidades e experiencia de que uma pessoa necessita
para desempenhar as funções de forma adequada.
A descrição de funções: sumários/retrato fiel das tarefas, objetivos e responsabilidades de
uma determinada função.
Funções de um gestor desportivo: são as funções de um gestor de empresas, adaptadas às
particularidades de uma empresa desportiva, que está condicionada pela especificidade da
atividade que se desenvolve no seio de um clube desportivo.
No desempenho das suas funções, os gestores desportivos deverão ter especial atenção a 4
pontos-chave:
1) Planeamento estratégico;
2) Gestão de Recursos humanos;
3) Planeamento financeiro;
4) Gestão dos sistemas de informação.
Liderança
Conceito de Liderança
Capacidade de um indivíduo para controlar ou dirigir o comportamento dos membros de um
grupo.
Pressupõe uma relação ente pessoas em que a influência e o poder estão distribuídos de
forma desigual, mas legítima.
Os líderes distinguem-se sobretudo pela sua visão, pela confiança que conseguem transmitir a
um grupo e pela adesão ou colaboração que conseguem obter de todos os elementos. Além
disso, os líderes devem evidenciar grande autoconfiança e capacidade de iniciativa.
Tipos de liderança
Podemos distinguir três tipos de liderança:
Liderança autoritária
O líder autoritário decide e comanda sozinho, todas as atividades do grupo, mas não participa
ativamente na sua execução.
Utiliza regularmente a crítica destrutiva e o elogio e não aceita opiniões por parte dos
elementos do grupo. Esta conduz a uma maior produtividade, mas os seus elementos
apresentam num baixo nível de satisfação pessoal.
Liderança democrática
O líder democrático aceita opiniões e discute os problemas e os objetivos com o grupo.
Acompanha solidariamente as tarefas do grupo, embora não participe ativamente. Esta resulta
uma produtividade inferior à liderança autoritária e um elevado nível de satisfação pessoal.
Liderança permissiva
O líder permissivo atua de uma forma passiva. Não toma iniciativas, não critica nem elogia os
elementos do grupo e dá-lhe total autonomia na definição das atividades. Resulta uma menos
produtividade relativamente aos outros dois tipos de liderança e a satisfação pessoal também
é baixa.
Liderança – objetivos para o gestor desportivo
Definir princípios de gestão entendidos e aceites pelos recursos humanos;
Demonstrar preocupação pela defesa dos interesses dos recursos humanos
(atuar/discutir);
Criar vias de comunicação estáveis com os recursos humanos.
Motivação
Conceito de Motivação
Conjunto de impulsos que orientam o comportamento em direção a um determinado objetivo.
Tipos de motivação
Podemos distinguir três de motivação:
Motivação Intrínseca
Inerente à própria prática e sentimentos dos sujeitos (motivos internos);
Colabora com os ouros tipos de necessidade humana: competência, autonomia;
É duradoura e persistente (normalmente)
Motivação Intermédia
Área intermédia entre o desejo interior e a afirmação exterior.
Motivação Extrínseca
Refere-se à recompensa que a prática pode proporcionar.
Motivação e Liderança
A confiança parece ser um atributo essencial da liderança.
O sentimento de confiança integra elementos como:
Honestidade e confiabilidade;
Habilidades e conhecimentos;
Segurança e previsibilidade;
Lealdade e abertura.
Gestão de Conflitos
O conflito é uma situação que ocorre quando duas ou mais pessoas têm objetivos
mutuamente exclusivos.
Um conflito só ocorre quando alguém viola bens materiais ou imateriais que outro indivíduo
julga ter direito (poder, estatuto, crenças, moral, realização, dinheiro, etc.).
Em grupos é frequente gerarem-se conflitos entre os membros, quer seja em reuniões, em
negociações, ou nas relações interpessoais. Os conflitos resultam normalmente devido a
interpretações diferentes por parte de indivíduos ou devido a desacordos relativamente à
origem de fenómenos, objetivos e formas de os resolver.
Um gestor pode resolver conflitos através de:
Confrontação
Consiste em converter um conflito em problema e é a estratégia mais utilizada, uma vez que é
a única que permite lidar realmente com o conflito;
Repressão
Consiste em ignorar um conflito ou impor uma solução;
Diluição
Outras vezes o gestor tenta suavizar o conflito ou incutir nas pessoas objetivos mais elevados,
através da diluição;
Mediação
Consiste num processo em que uma terceira pessoa ajuda as partes envolvidas a resolver o
conflito;
Delegação
As partes envolvidas no conflito têm total liberdade para o resolverem, sem intervenção do
gestor;
Arbitragem
É a resolução do conflito através de uma solução imposta por uma pessoa não envolvida na
discussão.

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Gestão de recursos humanos no desporto

  • 1. M6 Gestão de Recursos Humanos no Desporto Organização e Gestão Desportiva Escola Secundária/3 António Nobre Catarina Neivas Pedro Alves 11º GD1 Maio 2012/2013
  • 2. Recursos Humanos nas Organizações Gerir recursos humanos é gerir as características pessoais dos colaboradores numa organização, incluindo personalidade, motivação, satisfação no trabalho e empenho no sucesso da organização. As pessoas que trabalham na organização têm diferentes personalidades, necessidades, pontos fortes e pontos fracos que aportam do seu ambiente (externo) para o interior do seu grupo de trabalho e que têm um influência muito grande nos objetivos e funcionamento da organização. “Os grupos sociais podem afetar o comportamento do individuo e vice-versa. A família, escola, profissão, trabalho religião, politica, e grupo desportivo afetam o comportamento de una pessoa. No interior da cada desses grupos, de composição muito diversificada, desenvolvem-se culturas, valores, crenças e verdades muito diversas.” (Rolo, 2008) Assim, o gestor desportivo deve ocupar-se de proporcionar mais e melhor informação aos seus colaboradores (dos quais também os treinadores e a si mesmos) como forma de melhorar os resultados do processo final de produção do serviço desportivo que oferece. Gestão de Recursos Humanos – objetivos Ambiente saudável dentro da organização; Desenvolver capacidades pessoais; Melhorar o desempenho das pessoas/organização; Compromisso com a organização; Aumento da competitividade das pessoas e das organizações. Mercado de trabalho no Desporto Estamos numa época em que a competição pelo mercado de trabalho aumenta de dia para dia. Os canais de informação permitem acesso com muita velocidade para as renovações de conhecimentos e tecnologias, trazendo para o mercado de trabalho atual, tendências globais em todas as relações. Mercado de Trabalho Em escolas, clubes, academias, administração pública, empresas inovadoras em desporto, bem como qualquer estrutura administrativa que tenha como ponto central o desporto e o seu desenvolvimento. A essência da gestão está na tomada de decisões, pois define orientações e assumi-las é decidir. O gestor deve definir quais os objetivos a atingir e qual a sua relevância; quais as estratégias a considerar e as táticas a aplicar; como organizar os recursos humanos,
  • 3. financeiros e materiais disponíveis; como orientar os colaboradores e como analisar em que medida as realizações correspondem ao planeamento efetuado. As organizações, no mercado globalizado, ficam à mercê de influências internas ao próprio país e do contexto económico local e politicas locais, mas também das influências externas, como o contexto económico mundial e também uma concorrência que passa a ser global, não mais local. Recursos Humanos no Desporto Profissionais Voluntários Clientes Escolas Professores - Alunos Municípios Políticos/Técnicos - Utentes Federações/A.R Técnicos/Funcionários Dirigentes Atletas Clubes Funcionários/Técnicos Dirigentes Atletas Empresas Administradores - Clientes Eventos Diretores Operacionais Clientes Mudanças e transformações da função de gestão de pessoas Novos Tempos: Era industrial Estabilidade Mundo concreto e físico Era da informação Transformação Mundo virtual Novos desafios: Produtos Manutenção da situação atual Capital financeiro Produtos mais serviços Criatividade Capital intelectual Novas soluções: Tamanho Divisão do trabalho Ordem Controlo Agilidade Integração mais conexão Flexibilidade Inovação
  • 4. A evolução da gestão de pessoas Capital intelectual O conhecimento, material intelectual bruto, transforma-se em capital intelectual, a partir do momento que passa a agregar valor aos produtos/serviços. O teros capital intelectual teve a sua origem na propriedade intelectual; os componentes de conhecimentos de uma empresa, reunidos e legalmente protegidos. É um conjunto de benefícios intocáveis que carregam valor ás empresas. O capital intelectual pode ser dividido em três grandes capitais: Capital humano Qualificações, habilidades, conhecimento e a criatividade das pessoas; Capital estrutural Parte que pertence a empresa como bancos de dados e os manuais de procedimentos; Capital dos Clientes Valor da franquia, do relacionamento a/os clientes, a lealdade deles à marca da empresa, o quanto ela conhece a necessidade dos seus clientes e antecipadamente resolve os seus problemas. É o intercâmbio entre eles que cria o Capital intelectual. Pessoas como Parceiros Equipas de gestão de Pessoas Pessoas como Recursos Humanos Departamento de Recursos Humanos Departamento de Gestão de Pessoas Pessoas como mão de obra Departamento de Pessoal Departamento de Relações Industriais
  • 5. No contexto do novo paradigma da gestão do condicionamento, o capital intelectual, parece assumir, de uma forma crescente, a função principal ativo de uma empresa, pois é ele, que permite que a informação se transforme em conhecimento. Assim: Mercados mais competitivos Inovação permanente Capital intelectual equivale à capacidade, conhecimento, habilidade, experiência própria de cada individuo, que são empregadas na organização. Consta-se que através dos conceitos apresentados, o capital intelectual é um bem intocável, formado pelo capital humano, recueso fundamental para agregar valor às organizações, e pelo capital estrutural q incorpora o conhecimento do individuo em ativo para as empresas. Planeamento Estratégico de gestão de pessoas Missão; Visão; Estratégias organizacional; Estratégia de recursos humanos; Planeamento de recursos humanos; Modelos de planeamento de recursos humanos; Fatores que intervêm no planeamento de recursos humanos. Planeamento Estratégico Estado atual da organização Metas Missão Visão Estado desejado daqui a 5 anos Planeamento Estratégico
  • 6. Missão É uma declaração formal do seu credo, a sua cartilha, e deve traduzir a filosofia organizacional formulada por seus fundadores. A filosofia esta transformada em metas tangíveis, demonstrando seus valores e crenças em relação aos funcionários, clientes, fornecedores, e à sociedade em geral. Devemos lembrar-nos sempre que produtos e serviços são meios para a realização da missão pois ela sim, agrega a identidade e personalidade à organização. A gestão de Recursos Humanos depende de vários aspetos: Cultura que existe em cada organização; Estrutura organizacional adotada; Características do contexto ambiente; Negócio da organização; Tecnologia utilizada; Processos internos Entre outros... Conceito de Grupo Conjunto de pessoas que interagem partilhando uma determinada finalidade e que, em resultado desta, definem e desenvolvem um conjunto de normas e valores partilhados que estruturam a sua ação coletiva, pressupondo a consciência de si próprios como membros do grupo. Grupo Não é mero aglomerado de indivíduos; Identidade constituída por um determinado nº de membros que se, propõem atingir um ou mais objetos comuns; É o mais do que a soma de cada individuo; É uma consciência coletiva que não é igual à soma das consequências individuais, pois cada individuo exerce e sofre influências dos outros, influenciando-se reciprocamente. Características fundamentais para o sucesso de equipas de trabalho Liderança; Estabelecimento dos objetivos precisos, clarificados e definição de processos de acompanhamento; Processo de tomada de decisão devidamente fundamentado; Capacidade de agir em funções das decisões tomadas; Processo de comunicação livre, franco e aberto; Domínio das capacidades técnicas necessárias para levar a cabo o objetivo proposto; Equilíbrio entre as pessoas preparadas para trabalhar em conjunto, tendo em vista os objetivos de esquipa.
  • 7. Fases de desenvolvimento do grupo Os grupos não apresentam sempre a mesma dinâmica, sendo que a confiança, e à vontade, a identificação com os outroselementos, a consolidação dos objetivoscomuns e normas entre outros fatores são fulcrais para o amadurecimento do grupo. Existem 4 níveis de existência grupal: Grupo nominal Corresponde à primeira fase da constituição do grupo, altura em que o grupo é denominado por uma grande ansiedade coletiva, provocada pelo desconhecimento da situação, e onde são acionados os mecanismos individuais de defesa e de perceção do outro. Grupo fusional Nesta fase quebram-se algumas defesas, embora exista ainda da inibição de respostas originais. Aqui é importante o clima vivido com preferência pelo de consenso. Existe ainda um menos empenhamento individual. Grupo coletivo Existe uma maior abertura para a defesa de ideias e conceções individuais e, por conseguinte surgem os chefes de frações, originando os grupos conflituais. Há uma tensão assumida no grupo. Grupo maduro Depois os indivíduos que compõem o grupo terem baixado as defesas e terem defendido pontos de vista diferentes, chega ai momento da aceitação das diferentes com a coresponsabilidade nas decisões. Continua a tendência para a competição do grupo, sem prejuízo do espirito de cooperação. Nesta fase do grupo é fundamental serem definidos e distribuídos os papéis de cada elemento. Com a maturidade do grupo, o sentimento de pertença e a implicação pessoal no mesmo aumenta. Tipos de Grupo Dependendo da sua constituição, os grupos, podem ser: Homogéneos Quando os seus elementos têm características comuns quer a nível pessoal (etário, género, raça, entre outros), social, cultural ou moral... Características de grupos homogéneos Maior identificação com a autoridade; Integração mais rápida; Tarefas de grupo facilitadas; Menor resolução criativa; Orientados para v desempenho médio.
  • 8. Heterogéneos Quando os elementos de um grupo apresentam uma diversidade de características. Embora cada caso seja um caso, existe a convicção de ser mais fácil trabalhar num grupo homogéneo, no entanto, quando se trata d3e tarefas que carecem de um grande impulsionamento criativo, os grupos heterogéneos são os que melhor respondem a essa necessidade. Características de grupos heterogéneos Mais lenta a identificação com a autoridade e com a tarefa; Integração lenta; Mais momentos de tensão e conflito; Maior complementaridade e riqueza de ideias; Orientadas para maior nível de desempenhos. Trabalho de grupo Vantagens Decisões de maior risco; Nenhum elemento sente individualmente a responsabilidade do fracasso; O mérito do sucesso é assumido por todos em conjunto; Maior rapidez e eficácia na caracterização de objetivos; As decisões são enriquecidas; Divisão de tarefas; Criação de laços de amizade tornando-o mais coeso e produtivo; Aumenta o poder e influência face ao exterior. Desvantagens No pensamento do grupo impõe-se que se rejeite toda a informação divergente oriunda de grupos concorrentes. O grupo torna-se ineficaz na consecução dos objetivos. O risco de se transformar o eu em nós. O grupo pode condicionar a ação dos indivíduos que o compõem. À medida que o grupo se desenvolve corre-se o risco da aniquilação dos sujeitos em detrimento do funcionamento do grupo e obrigando-os à sujeição do eu ao nós. Aspetos relevantes na formação de grupos de trabalho Tamanho Número ideal de componentes depende dos objetivos do grupo de trabalho. Grupos excessivamente grandes não são recomendáveis. Regras A definição de padrões morais, valores e regras de funcionamento nos grupos auxilia os seus elementos a saber o que é esperado, válido e legitimo em termos de comportamento.
  • 9. Papéis A definição e esclarecimento auxilia no entendimento das expectativas mútuas e a se situar no trabalho em conjunto. Ritmo Cada grupo pode apresentar ritmos diferentes, interferindo na relação e na interdependência na procura dos resultados. (ex.: áreas funcionais da empresa) Linguagem Definição de padrões de comunicação. (ex.: verbal, não-verbal e simbólica) Coesão de grupo A coesão grupal é uma força atrativa que une as pessoas e lhes confere sentimento de pertença ao grupo. Fatores que fortalecem a coesão de grupo Competição intergrupos; Homogeneidade; Acordo quanto aos objetivos; Ameaça exterior; Boa comunicação; Interações frequentes; Tamanho reduzido; Sucesso. Grupos coesos produzem melhores resultados, entusiasmam-se na ação e orgulham-se da concretização. Grupos menos coesos têm dificuldade de se fixar e agir segundo metas coletivas. A participação torna-se desequilibrada. Constituição e gestão das equipas de trabalho Descrição e análise de funções Existem várias formas de conduzir uma análise de funções de entre as quais se destacam as entrevistas e os questionários. A descrição de funções pode ser descrita: Em termos de tarefas; Em termos de comportamentos. Análise de funções: investigação sistemática das tarefas, obrigações e responsabilidades de uma função e dos conhecimentos, capacidades e experiencia de que uma pessoa necessita para desempenhar as funções de forma adequada.
  • 10. A descrição de funções: sumários/retrato fiel das tarefas, objetivos e responsabilidades de uma determinada função. Funções de um gestor desportivo: são as funções de um gestor de empresas, adaptadas às particularidades de uma empresa desportiva, que está condicionada pela especificidade da atividade que se desenvolve no seio de um clube desportivo. No desempenho das suas funções, os gestores desportivos deverão ter especial atenção a 4 pontos-chave: 1) Planeamento estratégico; 2) Gestão de Recursos humanos; 3) Planeamento financeiro; 4) Gestão dos sistemas de informação. Liderança Conceito de Liderança Capacidade de um indivíduo para controlar ou dirigir o comportamento dos membros de um grupo. Pressupõe uma relação ente pessoas em que a influência e o poder estão distribuídos de forma desigual, mas legítima. Os líderes distinguem-se sobretudo pela sua visão, pela confiança que conseguem transmitir a um grupo e pela adesão ou colaboração que conseguem obter de todos os elementos. Além disso, os líderes devem evidenciar grande autoconfiança e capacidade de iniciativa. Tipos de liderança Podemos distinguir três tipos de liderança: Liderança autoritária O líder autoritário decide e comanda sozinho, todas as atividades do grupo, mas não participa ativamente na sua execução. Utiliza regularmente a crítica destrutiva e o elogio e não aceita opiniões por parte dos elementos do grupo. Esta conduz a uma maior produtividade, mas os seus elementos apresentam num baixo nível de satisfação pessoal. Liderança democrática O líder democrático aceita opiniões e discute os problemas e os objetivos com o grupo. Acompanha solidariamente as tarefas do grupo, embora não participe ativamente. Esta resulta uma produtividade inferior à liderança autoritária e um elevado nível de satisfação pessoal.
  • 11. Liderança permissiva O líder permissivo atua de uma forma passiva. Não toma iniciativas, não critica nem elogia os elementos do grupo e dá-lhe total autonomia na definição das atividades. Resulta uma menos produtividade relativamente aos outros dois tipos de liderança e a satisfação pessoal também é baixa. Liderança – objetivos para o gestor desportivo Definir princípios de gestão entendidos e aceites pelos recursos humanos; Demonstrar preocupação pela defesa dos interesses dos recursos humanos (atuar/discutir); Criar vias de comunicação estáveis com os recursos humanos. Motivação Conceito de Motivação Conjunto de impulsos que orientam o comportamento em direção a um determinado objetivo. Tipos de motivação Podemos distinguir três de motivação: Motivação Intrínseca Inerente à própria prática e sentimentos dos sujeitos (motivos internos); Colabora com os ouros tipos de necessidade humana: competência, autonomia; É duradoura e persistente (normalmente) Motivação Intermédia Área intermédia entre o desejo interior e a afirmação exterior. Motivação Extrínseca Refere-se à recompensa que a prática pode proporcionar. Motivação e Liderança A confiança parece ser um atributo essencial da liderança. O sentimento de confiança integra elementos como: Honestidade e confiabilidade; Habilidades e conhecimentos; Segurança e previsibilidade; Lealdade e abertura.
  • 12. Gestão de Conflitos O conflito é uma situação que ocorre quando duas ou mais pessoas têm objetivos mutuamente exclusivos. Um conflito só ocorre quando alguém viola bens materiais ou imateriais que outro indivíduo julga ter direito (poder, estatuto, crenças, moral, realização, dinheiro, etc.). Em grupos é frequente gerarem-se conflitos entre os membros, quer seja em reuniões, em negociações, ou nas relações interpessoais. Os conflitos resultam normalmente devido a interpretações diferentes por parte de indivíduos ou devido a desacordos relativamente à origem de fenómenos, objetivos e formas de os resolver. Um gestor pode resolver conflitos através de: Confrontação Consiste em converter um conflito em problema e é a estratégia mais utilizada, uma vez que é a única que permite lidar realmente com o conflito; Repressão Consiste em ignorar um conflito ou impor uma solução; Diluição Outras vezes o gestor tenta suavizar o conflito ou incutir nas pessoas objetivos mais elevados, através da diluição; Mediação Consiste num processo em que uma terceira pessoa ajuda as partes envolvidas a resolver o conflito; Delegação As partes envolvidas no conflito têm total liberdade para o resolverem, sem intervenção do gestor; Arbitragem É a resolução do conflito através de uma solução imposta por uma pessoa não envolvida na discussão.