1) O documento discute o conceito de cultura organizacional, definindo-a como um conjunto de valores, crenças e pressupostos compartilhados que influenciam o comportamento dos membros da organização. 2) A cultura organizacional é influenciada principalmente pelos fundadores da organização e se desenvolve ao longo do tempo por meio de processos como socialização de novos membros. 3) Elementos-chave da cultura organizacional incluem valores, políticas de recursos humanos, comunicação e estrutura do trabalho.

1. Cultura Organizacional - Introdução e Conceitualização
CULTURA ORGANIZACIONAL
INTRODUÇÃO E CONCEITUALIZAÇÃO
“Toda organização, qualquer que seja, tem na sua cultura
elementos que têm que ser tratados com mais profundidade e
outros que podem ser tratados com mais superficialidade.”
- R. Ritti e G. Funkhouser
A idéia de ver organizações como culturas é um fenômeno
relativamente recente. Até meados dos anos 80, as organizações
eram, em sua maioria, simplesmente tidas como um meio racional
pelo qual coordenar e controlar um grupo de pessoas. Mas
organizações são muito mais do que isso. Elas têm personalidade
também, como os indivíduos. Elas podem ser rígidas ou flexíveis,
hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras.
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Cultura Organizacional X Satisfação no emprego
É importante, nesse momento, explicar que o conceito de
cultura organizacional se distingue do conceito de satisfação no
emprego. A cultura organizacional quer saber como os empregados
percebem as características da cultura de sua organização, não se
eles gostam ou não dela. É extrair os padrões culturais de uma
organização a partir da somatória de opiniões e percepções de seus
membros. A pesquisa procura respostas para perguntas do tipo: A
sua organização estimula o trabalho em equipe? Ela recompensa a
inovação? Ela restringe a iniciativa?
O termo cultura organizacional é essencialmente descritivo,
enquanto satisfação no emprego é avaliador.
Definição:

2. 5
Para Edgar
pressupostos
desenvolveu
Schein, cultura organizacional é “o conjunto de
básicos que um grupo inventou, descobriu ou
ao aprender como lidar com os problemas de
adaptação externa e integração interna, e quefuncionaram bem o
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a
novos membros como a forma correta de perceber, pensar e
sentir em relação a esses problemas”.
Outros pesquisadores também se aproximam do tema,
questionando-se a respeito do significado do universo simbólico das
organizações, como Janice Beyer e Harrison Trice: “a cultura é uma
rede de concepções, normas e valores, que são tão tomadas por
certas (taken for granted) que permanecem submersas à vida
organizacional”. Os autores afirmam que: “para criar e manter a
cultura, estas concepções, normas e valores devem ser afirmados e
comunicados aos membros da organização de uma forma tangível.”
A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores
e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em
sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a
identidade organizacional, tanto agem como elemento de
comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as
relações de dominação.
Entretanto, para que se possa dizer que a cultura organizacional
refere-se a um sistema de significados, valores, crenças partilhadas
mantidas por seus membros, é necessário que seja feito um exame
mais detalhado, como estabelecer um conjunto de características -
chave que a organização valoriza.
Essência da cultura de uma organização
Segundo Stephen P. Robbins, em “Comportamento
Organizacional”, a pesquisa mais recente sugere que há sete
características básicas que, agregadas, apreendem a essência da
cultura de uma organização:
1. Inovação e tomada de riscos. O grau em que os empregados
são estimulados a serem inovadores e assumir riscos.

3. 2. Atenção a detalhes. O grau em que se espera que os
empregados demonstrem precisão, análise e atenção a detalhes.
3.Orientação para resultados. O grau em que a administração
concentra-se em resultados ou produção mais do que em técnicas e
processos usados para atingir esses resultados.
4.Orientação para pessoas. O grau em que as decisões da
administração levam em consideração o efeito de resultados nas
pessoas dentro da organização.
5.Orientação para equipes. O grau em que as atividades de
trabalho estão organizadas mais em torno de equipes do que em
torno de indivíduos.
6.Agressividade. O grau em que as pessoas são agressivas e
competitivas mais do que sociáveis.
7.Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais dão
ênfase à manutenção do status quo em comparação com o
crescimento.
Segundo Edgar Schein, a cultura de uma organização pode ser
aprendida em vários níveis:
Nível dos artefatos visíveis: o ambiente construído da organização,
arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões
de comportamento visíveis, documentos públicos: cartas, mapas.
Este nível de análise, segundo Schein, é muito enganador porque
os dados são fáceis de obter, mas difíceis de interpretar.
Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas:
como esses são difíceis de observar diretamente para identificá-los,
é preciso entrevistar os membros - chave ou realizar a análise de
conteúdo de documentos formais da organização.
Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos
que determinam como os membros de um grupo percebem,
pensam e sentem. Na medida em que o pressuposto vai se
tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o
nível do inconsciente.
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Culturas Fortes X Culturas Fracas
Numa cultura forte, os valores centrais da organização são
intensamente mantidos e amplamente partilhados. Quanto mais

4. 7
membros aceitam os valores centrais e quanto maior seu
compromisso com esses valores, mais forte é a cultura. De acordo
com essa definição, uma cultura forte terá uma grande influência no
comportamento de seus membros porque o alto grau de
compartilhamento e intensidade criam um clima interno de alto
controle comportamental. Culturas fortes tem um impacto maior
sobre o comportamento do empregado e estão mais diretamente
relacionadas a redução de rotatividade.
Cultura Organizacional x Cultura Nacional
A Cultura Nacional tem um impacto maior nos empregados do que
a cultura de sua organização. Por mais influente que seja a cultura
organizacional para o entendimento do comportamento das
pessoas no emprego, a cultura nacional o é ainda mais.
DESVENDANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO
Como começa uma cultura
Recuperar o momento de criação de uma organização e sua
inserção no contexto político e econômico da época propicia o pano
de fundo necessário para compreensão da natureza da
organização, suas metas e objetivos.
Os costumes, tradições e maneira geral de fazer as coisas atuais de
uma organização são grandemente devidos ao que foi feito antes e
ao grau de sucesso obtido com esses esforços. Isto nos leva à fonte
suprema da cultura de uma organização: seus fundadores.
O fundador desempenha um papel fundamental, pois ao mesmo
tempo em que detém a concepção global sobre o projeto da
organização, tem o poder para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer
elementos simbólicos consistentes com essa visão. Ele tem uma
visão do que a organização deve ser, não tem restrições de
costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que
geralmente caracteriza novas organizações facilita depois a

5. 8
visão dos fundadores a todos os membrosimposição da
organizacionais.
É importante também investigar os incidentes críticos por que
passou a organização: crises, expansões, pontos de inflexão, de
fracassos ou sucessos. Nestes momentos, o tecido simbólico se
revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores
importantes de ser preservados ou, pelo contrário, questionados,
emergem com maior rapidez.
O processo de socialização de novos membros
O momento de socialização é crucial para a reprodução do universo
simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo à
organização que os valores vão sendo transmitidos e incorporados
pelos novos membros. As estratégias mais usuais são os
chamados programas de treinamento e integração de novos
funcionários, que assumem formatos e durações diversas conforme
a organização.
As Políticas de RH
As políticas de RH
Ao mediar a relação entre capital e trabalho em uma organização,
as políticas de recursos humanos desempenham um papel
relevante no processo de construção da identidade de uma
organização.
Não só as políticas de captação e desenvolvimento de recursos
humanos, em seus processos de recrutamento, seleção,
treinamento e desenvolvimento, mas também as políticas de
remuneração e carreira desempenham um papel um papel
fundamental neste sentido.

6. 9
O processo de comunicação
A comunicação constitui um dos elementos essenciais do processo
de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de
uma organização. O mapeamento dos meios de comunicação
possibilita desvendar as relações entre categorias, grupos e áreas
da organização.
A organização do processo de trabalho
No processo de investigação da cultura de uma organização, ela se
coloca como uma categoria metodológica importante para
desvendar aspectos formadores da identidade organizacional; por
outro lado, ao definir as bases materiais sobre as quais se
assentam as relações de poder, esta categoria fornece o referencial
para se decifrar a dimensão política constitutiva do elemento
simbólico.
Elementos da Cultura Organizacional
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Valores
As normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos pela
organização. Ainda, segundo Deal & Kennedy, valores são as
crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam o
coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados
na organização. Algo como: "se você faz isso, você também será um
sucesso". Os administradores nas companhias bem-sucedidas falam
abertamente sobre os valores e não toleram desvios a eles
relacionados. Elas têm neles uma fonte de força. Enfim, os valores
fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e
um guia para um comportamento diário.
Os autores descrevem algumas influências dos valores no desenho
da organização formal. Por exemplo:

7. Os valores e as crenças de uma organização indicam que questões
são, prioritariamente, observadas.
Os valores também desempenham um importante papel na
determinação de quão longe alguém pode ascender na
organização.
Os valores e crenças compartilhados também exercem um
importante papel em comunicar ao mundo exterior o que ele pode
esperar da companhia (os slogans, por exemplo)
Posner, Kouzes e Schmidt realizaram uma pesquisa envolvendo
1500 administradores norte-americanos, para investigar a
importância da ligação entre valores pessoais e valores
organizacionais. Comprovou-se que valores compartilhados fazem
diferença, e que estão relacionados a:
sentimentos de sucesso pessoal;
comprometimento organizacional;
autoconfiança no entendimento pessoal e valores organizacionais;
comportamento ético;
sentimentos de stress pessoal e profissional;
objetivos organizacionais;
acionistas da empresa.
Podemos notar que, em corporações de culturas fortes, uma vez
definidos seus valores, a organização não deve mudá-los, razão
pela qual eles devem conter mensagens que agüentem à passagem
do tempo. Neste sentido, os valores definidos devem ser
compatíveis com a adaptação e orientação de mudança, expansão,
crescimento, aliados à perseguição de uma perfeição técnica
(produtos e desempenho humano).
Quanto maior for a durabilidade dos valores, mais forte será seu
poder de penetração e de reforço a partir de outros elementos
culturais nele baseados.
Por exemplo, segundo a CEO (Chief Executive Office) da Unilever
(faturamento de US$ 48 bilhões/ano), há somente três coisas que
uma pessoa no topo da companhia pode fazer: estabelecer metas
estratégicas, determinar valores para o negócio e ter certeza de que
tem as pessoas certas para implementar as estratégias de acordo
com os valores.
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8. 11
Entretanto, como sugere o empresário Ricardo
perfeitamente possível, mas deveras trabalhoso,
Semler, é
compor a
declaração de princípios da empresa através de uma metodologia
participativa, talvez indo até o chão da fábrica. Para cada princípio
estabelecido, ainda segundo o empresário, devem ser feitas as
seguintes perguntas:
Exercemos este princípio na prática?
Isso é
com
um ideal, ou é
o
factível no
tempo?
dia-a-dia?
1.
2. Se não exercemos, podemos assumir o compromisso de fazê-
lo
3.
4. Se envolver uma questão crucial, ou muito dinheiro, vamos
poder cumprir esse princípio?
O exercício é demorado e complexo. Testá-los antes de divulgar é
uma maneira muito mais segura do que fazer estardalhaço assim
que ficam prontos.
A direção das empresas precisa estar comprometida com a meta de
ser uma grande empregadora. Assim como produtos de qualidade
não aparecem por acaso, as empresas também não se tornam
ótimas empregadoras por acaso. Para que isso aconteça, é preciso
um engajamento declarado. A direção da empresa deve expressar
seu compromisso com a criação de um bom local de trabalho por
meio de declarações claramente compreendidas de valores ou de
visão. A Accor Brasil, por exemplo, explica sua filosofia em relação
aos funcionários com o slogan “Pessoas, Serviço, Lucros”. O
conceito é simples: a direção da empresa se compromete a voltar
sua energia à criação de um bom ambiente de trabalho para as
pessoas da organização. Estas, por sua vez, oferecem serviço de
qualidade superior, beneficiando o cliente. Finalmente, o serviço de
qualidade superior resulta em rentabilidade maior para os
investidores.
Noel Tichy, professor da University of Michigan Business School,
afirma que os valores de uma organização são um fator crítico de
competitividade. Por isso as empresas vencedoras possuem
valores fortes, claramente definidos e praticados pelos seus
líderes.
Contudo, ainda existem outros tipos de problemas, digamos, mais
modernos. Em uma época em que a única certeza é a mudança, e

9. 12
que as novas tecnologias de comunicação (como a Internet)
estabelecem a possibilidade de interligação empresa-empresas e
colaborador-empresa de modo inimaginável há somente alguns
anos atrás, alguns problemas podem surgir. Peguemos o exemplo
do trabalho remoto (por vezes chamados de home office), onde o
funcionário trabalha "em casa". A questão é que todas as empresas
têm uma cultura e escala de valores. Como embuti-las em um
funcionário remoto?. Não à toa, evangelizar é um dos verbos mais
conjugados pelos gestores de empresas que possuem empregados
nesta situação (normalmente as de tecnologia de informação).
Evangelizar quer dizer tornar todos dentro e fora da empresa
comprometidos com uma visão comum. A dificuldade é que essa
visão pode mudar a todo instante. Em um mundo veloz, as
respostas precisam ser velozes. Mais importante que não errar é
mudar rapidamente de direção se houve erro.
Outro problema frequente advém do processo de fusões e
incorporações. Afinal, são duas entidades com culturas e valores
diferentes. Por exemplo, muitas empresas brasileiras têm encarado
a alternativa de abrir seu capital para estrangeiros, sejam
investidores capitalistas ou grupos que operam no mesmo setor.
Segundo levantamento da consultoria KPMG, o número de fusões e
aquisições no mercado brasileiro envolvendo o capital externo
chegou a 221 em 1998. Cinco anos antes foram registradas apenas
68. Em parte os empresários brasileiros que aceitam ter sócios
estão se rendendo a uma realidade implacável, a da globalização.
O que está em jogo é manter-se vivo — sintonizado com o mundo,
atualizado, competitivo. O que é preciso para uma sociedade desse
tipo dar certo?. Além de ser baseada nas possibilidades de agregar
valor ao negócio, aumentando faturamento, cortando custos ou
abrindo perspectivas futuras de mercado, é preciso haver
identidade de valores, práticas de negócio e cultura entre os
sócios.
Outro exemplo: o processo de profissionalização de empresas
familiares. As famílias querem resolver seus problemas particulares,
enquanto as empresas exigem valores universais. As estatísticas
mostram que as empresas familiares que tiveram mais êxito em
realizar a sucessão com a indicação de um dos filhos ou de algum
familiar ocorreram naquelas onde valores, cultura e princípios são
firmes, enraizados e bem delineados. Tais fatores são a base que

10. 13
sustenta e dá firmeza à empresa, especialmente em épocas de
turbulência e transição. A organização deve criar condições para
que as suas raízes (valores, cultura, princípios) possam crescer
sempre fortes e saudáveis, durante e após a transição.
Case: "C & A - Os valores, os dilemas e as posturas de uma das
empresas brasileiras mais admiradas por sua atuação social"
O programa Capacitar (capacitação de educadores leigos) atende a
100 entidades que reúnem 30.000 crianças e adolescentes de São
Paulo. Não está ligado a nenhum governo. O dinheiro investido na
formação desses educadores vem de uma empresa cujo foco há
mais de um século é vender roupas a famílias e — principalmente
— para jovens da classe média.
A educação de crianças carentes e o apoio às comunidades fazem
parte da missão e da visão estratégica da C&A, uma das maiores
redes de varejo de roupas do mundo. Assim como fazem parte
dessa estratégia ações como um programa de voluntariado que
reúne quase 1 000 dos cerca de 7 000 funcionários da empresa no
Brasil, um código de conduta que proíbe o trabalho infantil entre os
fornecedores, e autonomia para que os funcionários decidam, por
exemplo, como administrar da melhor maneira o orçamento para
refeições. É esse tipo de postura que hoje faz da C&A um dos
maiores exemplos de responsabilidade social no país. E de como
só é possível chegar a esse ponto se crenças e valores corporativos
forem mais do que um pedaço de papel colocado na parede da sala
do presidente.
Na C&A, parte dessa visão de integração com a comunidade foi
herdada dos fundadores da empresa. Apoiar a comunidade é um
dos princípios da cultura da empresa. No Brasil e na Argentina, a
empresa tem 75 lojas e fatura mais de 1 bilhão de dólares ao ano.
O ritmo anual de expansão é de cinco novas lojas. “Nossos valores
vêm do passado”, diz Luiz Antônio de Moraes Carvalho, vice-
presidente e membro do conselho da C&A no Brasil e na Argentina.
“Estamos nesse negócio para ganhar dinheiro. Acreditamos no
capitalismo. Mas queremos ter resultados da maneira mais coerente
e correta possível. Sempre acreditamos que o que determina o
sucesso de uma empresa são suas atitudes.” A mudança da C&A
de hoje em relação à empresa criada pelos irmãos Brenninkmeyer
se traduz na forma como os valores são vistos. Não se trata mais

11. 14
de altruísmo. Responsabilidade social hoje não é mais uma questão
de opção, mas de sobrevivência corporativa a longo prazo.
Os funcionários-voluntários têm tantos compromissos
resultados quanto os funcionários-colaboradores. Em
com
média,
algumas horas da jornada mensal de trabalho são dedicadas à
comunidade. Nem um minuto desse tempo é descontado do salário
no final do mês. Também não há privilégios para aqueles que
escolhem o voluntariado. O pagamento, as obrigações e a
avaliação de desempenho são iguais para todos os funcionários.
“As pessoas produzem mais e melhor quando dão o coração”, diz
Evandro Ferrer, diretor de recursos humanos da empresa. “É um
resultado natural.”
“Nossa cultura é baseada no exemplo”, diz Carvalho. “Tratamos
nossos funcionários da maneira como gostaríamos que eles
tratassem nossos clientes. Conhecemos suas necessidades e o
peso de suas tarefas porque todos nós um dia tivemos que executá-
las. Qualquer executivo sabe que tem de descarregar caminhão se
for necessário”, diz ele. “Isso é a cultura do exemplo.” A carreira dos
executivos da empresa costuma ser longa. O tempo médio de casa
dos gerentes é de 15 anos. A maioria deles é formada dentro da
cultura C&A. Todos os anos, cerca de 500 alunos recém-formados
nas melhores faculdades do país são entrevistados por diretores e
gerentes da empresa.
Os selecionados um dia serão gerentes de loja ou de compras.
Talvez cheguem a diretores da empresa ou membros do conselho.
Mas antes terão de passar por um treinamento com duração de até
dois anos. Durante esse período, vestem uniformes de vendedores
e vão para trás do balcão, descarregam caminhões, arrumam a
área de vendas, dão informações a clientes e ajudam na
manutenção. Trabalho em equipe, consenso e cooperação fazem
parte do código de conduta para executivos da C&A, quatro páginas
de papel azul distribuídas a todos os que iniciam uma carreira na
empresa. O código de conduta é um espelho da cultura de
austeridade corporativa. Executivos não aceitam brindes ou
convites para almoços (a menos que eles paguem a fatura) de
quem quer que seja. O diretor financeiro não pode manter sua conta
pessoal no banco que tem negócios com a companhia. A vida
acadêmica é a única atividade profissional permitida fora da C&A.
Compras só podem ser acertadas dentro dos escritórios do