21 10 - liderança em instituições públicas habilidades comportamentais - joel dutra

2015
Liderança em Instituições Públicas:
Habilidades Comportamentais
Joel Dutra
jdutra@usp.br

Consultor: Joel Souza Dutra
2
PERFIL:
• Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo – FEA-USP,
onde ministra cursos de graduação e pós-graduação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas FGV-SP e
doutorado na FEA-USP
• Coordenador do Programa de Gestão de Pessoas – PROGEP/FIA-FEA-USP e Vice Coordenador do Curso
MBA/RH
• Atuação como do consultor em gestão de pessoas para as principais empresas do país
• Implantação de sistemas de gestão de pessoas com base em competência em mais de 250 empresas no país
(setores público, privado e terceiro setor)
• Diretor-Instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e Organizações
PRINCIPAIS PUBLICAÇÕES:
• Processo Sucessório – 2015 – Ed. Atlas – prelo
• Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea – 2014 – Ed. Atlas
• Desafios na Gestão de Carreiras – 2013 – Ed. Atlas
• Remuneração e Recompensas – 2012 – Elsevier
• Gestão de Pessoas: Práticas Modernas e Transformações nas Organizações – 2010 – Ed. Atlas
• Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea – 2009 – Ed. Atlas
• Gestão de Pessoas: Desafio Estratégicos das Organizações Contemporâneas - 2009 – Ed. Atlas
• Competências: Conceitos, Métodos e Experiências – 2008 - Ed. Atlas
• Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna – 2004 – Ed. Atlas
• Gestão de Pessoas – 2002 Ed. Atlas
• As Pessoas na Organização – 2002 Ed. Gente
• Gestão por Competência – 2001 – Ed. Gente

Objetivo de Aprendizagem
3
Estimular a reflexão acerca do papel da
liderança e sua importância no
desenvolvimento da organização no
contexto contemporâneo;
Oferecer referenciais teóricos e
instrumentais sobre o aprimoramento da
liderança.

Conteúdo
4
Desafios para a Liderança
Gestor x Líder
Resignificando o Papel do Líder
Diálogo de Desenvolvimento

MAIOR NÍVEL
DE EXIGÊNCIA
DAS PESSOAS
DIÁLOGO
ENTRE
DIFERENTES
GERAÇÕES
Desafios Presentes

INSTITUIÇÃO
ESTRATÉGIA
NEGÓCIO
EMPREGADORA
GESTORES
OUTRAS PESSOAS
PROCESSOS DE
GESTÃO
PROCESSOS DE
TRABALHO
IDENTIDADE
SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO
LIDERANÇA
APRENDIZADO E
DESENVOLVIMENTO
RELAÇÕES IMPACTO COMPORTAMENTAL
PESSOA
EXPERIÊNCIAS
PERCEPÇÃO
Desafios Presentes

O que faz de uma empresa um excelente lugar para se trabalhar?
2011 2012 2013 2014

Índices 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Identidade 89,52 88,50 88,52 87,30 86,85 84,84
Satisfação e Motivação 82,35 80,52 80,68 79,78 79,61 78,30
Aprendizado e Desenvolvimento 79,06 78,77 79,15 78,55 78,54 77,26
Liderança 82,51 81,50 81,92 81,16 80,96 79,86
IQAT 82,88 81,60 81,84 80,98 80,80 79,46
Evolução do IQAT

Empresa Privada 2013 2014
Identidade 86,85 84,84
Satisfação e Motivação 79,61 78,30
Aprendizado e Desenvolvimento 78,54 77,26
Liderança 80,96 79,86
IQAT 80,80 79,46
Média do IQAT
Instituição Pública 2013 2014
Identidade 77,95 78,40
Satisfação e Motivação 71,95 75,11
Aprendizado e Desenvolvimento 65,13 70,44
Liderança 72,01 74,96
IQAT 71,40 74,57

Marcas Geracionais
Baby Boomer de 1945 a 1967 de 1946 a 1964
X de 1968 a 1979 de 1965 a 1985
Y de 1980 a 1991 a partir de 1986
Gerações Europa e EUA Brasil
Fonte: Rodrigo C. Silva – Tese de Doutorado - 2013

Ambiciosos e
insatisfeitos;
“quero sempre mais”
Disponíveis e
flexíveis
“estou sempre pronta”
Objetivos e ágeis
“não perco tempo”Dedicados e pró-
ativos
“não sou mão cansada”
Agressivos e
ousados;
“aposto naquilo que
acredito”
Organizados e
meticulosos
“sou chata e organizada”
Antenados e
criativos;
“sempre procuro ser
inovador”
Características e qualidades que procuram
destacar:
Pontos que reconhecem a necessidade de aprimoramento /
desenvolvimento:
Saber vender as ideias
/ fazer o marketing
pessoal;
Respeitar ‘lidar com
hierarquias;
Ter auto-crítica
condizente com a
realidade;
Ser menos ansioso
e paciente com
processos e
pessoas;
Ser + persistente /
tolerante a
frustração;
Delegar tarefas,
dividir trabalhos;
Ser mais organizado
e menos dispersivo
(homens);
Como Esses Jovens se Autodefinem como profissionais?

Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação:
Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para a nutrição da
auto-estima;
“é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H)
Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores sociais
relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento;
“Faz o papel dos pais na idade adulta” (H)
É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência:
Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas vezes, de
moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos;
“eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M)
É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia do jovem;“Moro
só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H)
Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens):
Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece;
“com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que trabalhar. Estaria
viajando, curtindo a vida” (H)
O que Significa Trabalho para os Entrevistados?

Há os que priorizam obter
estabilidade financeira:
Não se preocupar com dinheiro no
futuro;
Sustentar a família;
Sair da situação financeira
precária.
“cansei da degustação do prazer”
(H)
Outros priorizam obter a realização e
prazer:
Fazer o que gostam da melhor
forma;
Executar muito bem o que fazem.
“fico mais feliz e com energia
quando faço o que gosto”(M)
Há os que colocam a frente status
e reconhecimento- social, familiar
“Quero ser importante”(H)
“Quero que meus filhos tenham
orgulho de mim”(H)
“quero que minha família veja que
venci”(M)
Mas muitos hoje priorizam obter
boa qualidade de vida e tempo livre
“Quero ganhar bem e fazer o que
gosto, mas sem qualidade de vida
nada disso adianta”(M)
“quero poder curtir a vida (H)
Mas, invariavelmente há sempre um fator que ‘fala mais alto’...
É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores:
Estabilidade
financeira
Realização
e prazer
Status e
reconhecimento
- social, familiar.
Qualidade
de vida
Maior presença
entra amostra
Na Visão dos Jovens, o que o Trabalho Deve Proporcionar?

Por quanto tempo você se vê trabalhando nesta
empresa?
%
Por menos de 1 ano 6,62
Entre 1 e 3 anos 18,46
Mais de 10 anos 37,06
Por quanto tempo você se vê
trabalhando nesta empresa?
Jovem Empregado (%) Estagiários (%)
Por menos de 1 ano 4,66 18,59
Entre 1 e 3 anos 18,48 18,32
Entre 3 e 5 anos 18,66 18,13
Entre 5 e 10 anos 19,51 17,76
Mais de 10 anos 38,68 27,20
Coerência da Empresa

Você se sente valorizado e
respeitado, como jovem
profissional, por esta empresa?
Por mais quanto tempo você se vê trabalhando nesta empresa?
Por menos de 1
ano (%)
Entre 1 e 3 anos
(%)
Entre 3 e 5 anos
(%)
Entre 5 e 10
anos (%)
Mais de 10
anos(%)
Sempre 12,99 17,16 27,98 36,20 49,56
Muitas vezes 41,73 51,98 56,24 53,45 43,16
Poucas vezes 37,99 28,95 15,50 10,01 6,89
Nunca 7,28 1,91 0,28 0,34 0,39
Você se sente valorizado e respeitado, como jovem profissional, por esta empresa? (Indique apenas uma alternativa.)
Valorização do Funcionário

GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO
MERCADO
CICLOS DE CARREIRA MAIS CURTOS
DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS
IMPACTO DA TECNOLOGIA NA
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS
PESSOAS NA RELAÇÃO COM O
TRABALHO
Desafios Futuros

Fonte IBGE – população -projeção
Desafios Futuros

Desafios Futuros
Fonte IBGE – população -projeção

Ciclos de Carreira mais Curtos

MERCADO
DIVERSIDADE NA GESTÃO DE
PESSOAS
MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS
PESSOAS NA RELAÇÃO COM O
TRABALHO
Desafios Futuros

Diversidade na Gestão de Pessoas

Impacto da Tecnologia na Organização do Trabalho

MERCADO
DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS
MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO
DAS PESSOAS NA RELAÇÃO COM O
TRABALHO
Desafios Futuros

Mudanças no Comportamento das Pessoas em Relação ao Trabalho

INPUTS OUTPUTS
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
CAPACIDADES
Contribuição
Agregação de
Valor
MOBILIZAÇÃO
DAS CAPACIDADES
Conceito de Competência

Sistema de Gestão por Competências
GESTÃO DE
DESENVOLVIMENTO
Níveis de
Agregação
de Valor
 NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
 REQUISITOS DE
ACESSO
 COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS
OCUPACIONAIS

Baixo nível
de
autonomia
Autonomia e
Grau de Supervisão
Eixo de
Desenvolvimento
Estratégica
Tática
Operacional
Organização
Várias
unidades
de negócio
Unidade
de negócio
Área
Atividades
Baixo nível de
padronização,
estruturação
e rotina
Alto nível de
padronização,
estruturação
e rotina
Decide /
Responde
Participa da
decisão
Analisa e
Recomenda
Sistematiza /
Organiza
Coleta
Nível de
Atuação
Escopo de
Responsabilidade
Nível de Estruturação das
Atividades
Tratamento da
Informação
Internacional
Nacional
Regional
Local
Abrangência
da Atuação
Baixo nível de
autonomia
Alto nível de
autonomia
I
II
III
IV
V
VI
Variáveis Diferenciadoras

Sistema de Gestão por Competências Remuneração
Remuneração
Níveis de Agregação
de Valor

GESTÃO DE CARREIRA
Níveis de
Agregação
de Valor
 NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
 REQUISITOS DE
ACESSO
 COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS
OCUPACIONAIS
ESPAÇO
OCUPACIONAL
NA
ORGANIZAÇÃO
COMPETÊNCIA
INPUTS OUTPUTS
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Entrega
Agregação de Valor
$
Níveis de Agregação
de Valor
AGREGAÇÃO DE VALOR
Níveis de Complexidade de Atribuições e Responsabilidades
Níveis de Agregação de Valor
Competências Individuais
ESPAÇO OCUPACIONAL
Necessidades
da Organização
Competências
Individuais
e Coletivas
Conceitos Básicos do Novo Modelo

Atribuições e
responsabilidades de
mesma natureza
Trajetória
A
Trajetória
B
Caracterização da trajetória

Espaço de disputa de recursos
escassos – orçamento, investimentos,
massa salarial, espaço físico etc.;
Formação das regras de convivência e
de acesso aos recursos escassos;
Criação de regras de relacionamento
entre áreas e com parcerias externas;
Disputa contínua por espaço político –
mais poder de influência na relação
com pares, superiores, público interno
e externo e parceiros.
Arena Política - Características

Resignificando o Papel de Líder

Tendências Organizacionais e a Liderança
Novas arquiteturas organizacionais e
de negócio – poder organizacional mais
diluído e descentralizado;
Globalização – influência de diversos
atores sociais sobre as organizações;
Maior complexidade organizacional –
aumento da qualificação e nível de
informação do trabalhador;
Turbulência ambiental – aumento da
importância da liderança organizacional.

Desafio da década – a liderança organizacional
como um fator de diferenciação competitiva:
• Ambiente incerto e ambíguo;
• Menor espaço para a dominação política e
econômica;
• Diversidade cultural - valores, idioma, visão de
mundo etc.;
• Mobilidade intensa da equipe;
• Conciliação de interesses diversos.
Liderança Organizacional

Momento de Liderar – Michael Useem
• Ter visão clara dos objetivos e transmiti-las - criar um projeto comum;
• Guiar-se por seus valores e pelos valores da organização e manter a
coerência na adversidade;
• Estimular e criar as condições objetivas para o compartilhamento de
informações, conhecimento e experiências - ajudar a equipe a aprender
com a própria experiência;
• Preparar as pessoas para as situações adversas, capacitando-as para tanto
e criando o suporte da equipe para cada um de seus integrantes;
• Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe;
• Manter as pessoas focadas no que é essencial;
• Estimular o uso dos pontos fortes das pessoas e ampliação dos mesmos;
• Conquistar aliados para apoiá-lo nas situações difíceis;
• Possuir coragem para tomar as decisões necessárias. A indecisão pode ser
tão danosa quanto decisões ineptas.

Aspectos Importantes da Liderança na Empresa Moderna
Transformações na postura do líder:
Aceitar e gerir a diversidade - aceitar as pessoas
como elas são, mesmo quanto diferentes de nós.
Delegar - confiar nas pessoas mesmo correndo
riscos.
Ouvir e comunicar-se – estimular e oferecer
suporte às pessoas para que encontrem alternativas
e caminhos para alcançar objetivos e metas.
Construir e sustentar parcerias – construir pontes
e estradas na relação com contrapartes internos e
externos.

Ciclo de Desenvolvimento
Baseado no Modelo de Processo de Aprendizagem de David Kolb
Reflexão sobre a nova experiência
alinhando ao repertório individual já
existente e busca por novos
conhecimentos relacionados.
FormaçãoExperimentação
Vivência prática que apoia a
construção do novo saber.
Surgimento de uma nova
experiência/ realidade
Nova
Experiência
Reflexão
Reflexão sobre a prática da
nova experiência e sobre as
lições aprendidas.

Feedback ou Feedforward
Revisão do papel do gestor e do
colaborador
Foco para o diálogo
Preparação para o Diálogo
Cuidados na realização do diálogo
Ações e acompanhamentos
resultantes do diálogo
46
Diálogo de Desenvolvimento

O futuro será sempre o principal foco do
diálogo
Ênfase nos desafios a serem enfrentados
pelo colaborador
Ênfase nos projetos de futuro do
colaborador
O gestor deve se posicionar como um
parceiro e facilitador do desenvolvimento
dos membros da equipe
Privilegiar nas discussões os interesses
pessoais e profissionais do colaborador
47
Foco do Diálogo

Construir uma visão sobre o futuro do colaborador
na área e na organização
Listar os principais desafios a serem enfrentados
pela área e pelo colaborador
Refletir sobre os pontos positivos do colaborador
para enfrentar os desafios e sobre as
oportunidades de aprimoramento profissional
Refletir sobre possíveis ações de
desenvolvimento e indicadores de sucesso
Avaliar a possibilidade de parcerias internas e
externas para ajudar no desenvolvimento do
colaborador
48
Preparação para o Diálogo – Gestor

Refletir sobre suas expectativas em relação ao
seu futuro na área e na organização
Analisar os desafios profissionais a serem
enfrentados
Avaliar pontos positivos e oportunidades de
aprimoramento diante dos desafios profissionais e
das expectativas em relação ao futuro
Refletir sobre possíveis ações de
desenvolvimento
Refletir sobre o suporte que necessita receber de
seu gestor
49
Preparação para o Diálogo – Colaborador

Posicionar-se como um ouvinte e buscar
estimular a reflexão do colaborador em relação ao
seu desenvolvimento
Apontar as oportunidades de desenvolvimento
profissional na área ou na organização
Sinalizar pontos positivos do colaborador para
enfrentar seus desafios e para alcançar seu
propósitos pessoais e profissionais
Sinalizar para o colaborador oportunidades de
aprimoramento através do enfrentamento dos
desafios e da busca de seus propósitos
Indicar possíveis ações de desenvolvimento e
indicadores de sucesso
50
Cuidados na Realização do Diálogo – Gestor

Tomar a iniciativa do diálogo e apresentar suas
expectativas de desenvolvimento pessoal e
profissional
Apresentar sua percepção dos desafios
profissionais a serem enfrentados e dos seus
pontos positivos e oportunidade de
aprimoramento
Apresentar possíveis ações de desenvolvimento
Refletir, em conjunto com seu gestor, sobre o
suporte necessário para enfrentar os desafios e
para concretizar seus propósitos pessoais e
profissionais
51
Cuidados na Realização do Diálogo – Colaborador

Privilegiar ações de desenvolvimento no próprio
trabalho
Oferecer maior espaço por meio de delegação
e/ou de desafios mais exigentes
Criar espaço de desenvolvimento para todos os
integrantes da equipe, observando a capacidade
de cada e os contratos firmados no diálogo de
desenvolvimento
Reunir-se periodicamente com cada membro da
equipe para averiguar os progressos efetuados.
Recomendação de pelo menos uma reunião a
cada três meses
Acompanhar os indicadores de sucesso das
ações de desenvolvimento
52
Ações e Acompanhamento Resultantes do Diálogo – Gestor

Assumir o protagonismo da gestão de seu
desenvolvimento
Buscar maior espaço através de desafios mais exigentes
e do desenvolvimento de uma visão mais sistêmica de
seu trabalho
Analisar a necessidade de capacitação para enfrentar os
desafios e para realizar seus propósitos e criar
condições para sua realização no próprio trabalho, por
meio de cursos e/ou por meio de orientação de pessoas
mais experientes
Buscar periodicamente indicações de seu gestor,
colegas e profissionais sobre seu desenvolvimento.
Recomendação de pelo menos uma verificação
estruturado a cada três meses
Acompanhar os indicadores de sucesso das ações de
desenvolvimento
53
Ações e Acompanhamento Resultantes do Diálogo – Colaborador

Fechamento
54
Do conteúdo discutido neste encontro, o que posso utilizar imediatamente para aprimorar
meu papel como líder?
Que ações e/ou projetos posso implantar imediatamente?

Indicações de Leitura
55
COMPETÊNCIAS:
• Fleury, M. T. e Fleury, A. - Estratégias Empresariais e a Formação de
Competências – ed Atlas;
• Zarifian, P. - Objetivo: Competência – ed. Atlas;
• Dutra, Joel S. - Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de
Pessoas – ed. Atlas.
CARREIRAS:
• Dutra, Joel S. - Administração de Carreiras – ed. Atlas;
• Dutra, Joel S. – Gestão de Carreira na Empresa Contemporânea – ed. Atlas;
• Dutra, Joel S. – Desafios na Gestão de Carreira – ed. Atlas
• Martins, Hélio T. – Gestão de Carreira na Era do Conhecimento – ed.
Qualitymark.

Indicações de Leitura
56
LIDERANÇA:
• Useem, Michael – O Momento de Liderar – Negócio;
• Useem, Micahel – Liderando para o Alto – Negócio;
• Charan R., Drotter, S. e Noel, J. – The Leadership Pipeline – Jossey-Bass;
• Coleman D. e Boyatzis R. – O Poder da Inteligência Emocional: Primal Leadership –
Campus;
• Northouse, Peter G. – Leadership Theory and Practice – Sage;
• Blanchard, Ken – Liderança de Alto Nível – Bookman.

OBRIGADO!
e-mail – jdutra@usp.br

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