Este documento discute os conceitos de liderança, poder e mudança no contexto escolar. Aborda três tipos de liderança: voltada para a cultura, transações e transformação. Também discute a liderança cooperativa e o empoderamento dos professores, destacando que a delegação de poder requer capacitação e cooperação. Por fim, enfatiza que a liderança cooperativa depende de um contrato social que defina funções e responsabilidades de forma coletiva.

1. Inov
a
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Ior d
a
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Ga
thurl ther
er

2. Capít
Modo ulo 5 – Li
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5.1. Po d e
Intro
r
dução
5.2. –
Po d e
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luênc
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Auto
ridad
e
5.3. –
Lidera
nça e
Mud
ança
5.4. –
Lidera
nça e
Empo
werm
ent
5.5. –
Lidera
nça
Coop
erativ
aeC
ontra
to
Socia
l

3. MUDANÇA nos
estabelecimentos
escolares
5.1. Introduçã
o
“ As influências não provêm unicamente daqueles que detêm uma
autoridade formal”
Liderança
Líderes

4. Directores, chefes e comandantes
Não esgotam a
diversidade dos
lideres e das formas
de liderança
5.1. Introduçã
o
Não exercem, pelo
simples facto do
seu estatuto, uma
influência real e
durável
Liderança
Líder
O estatuto da liderança e
dos lideres invade a questão
da inovação.

5. Mudar ou não
mudar, eis a
questão?
5.1. Introduçã
o
- Levar um gr
upo de atore
sa
projectar-se
colectivamen
te
no futuro, co
ncebendo e
construindo,
activamente
o
seu dever.
- Influencia a
orientação d
o
projecto, a fo
rmulação do
s
objectivos, o
justo equilíbr
io
entre a utop
ia e o realism
o.
- Exerce a su
a influência
durante a ap
licação do
projecto cole
ctivo

6. Liderança
Varia consoante
Contextos e
Estatutos dos
superiores
“Quadros”
Na prática
Como principio e
dinâmica
5.1. Introduçã
o
Define Prioridades
A entrada dos lideres nos quadros
define a instituição da autoridade
formal.
Não têm um papel decisivo nos
processos de inovação.
Fazem parte da configuração da
liderança formal e informal

7. 5.1. Introduçã
o
Escolas eficazes
e inovadoras
“nenhuma mudança importante pode ser realizada sem a intervenção de
alguns “lideres” afirmados e reconhecidos.”
Levam a ambicionar o cargo de lideres
Porque…
O facto de ocuparem este tipo de cargo irá fazer com que a simples
indiferença poderá levar a mudança ao fracasso, a curto ou médio prazo.
(Papel Inibidor)
No entanto,…
A amplitude da mudança: depende da ponte activa que eles assumem, da
maneira como se identificam com o projecto, da competência com que dirigem
a sua aplicação, negociam as margens de manobra, mobilizam recursos,
garantem a legitimidade do projecto junto a diversos parceiros.

8. Chefes estatuários são os lideres mais
convincentes?
5.1. Introduçã
o
São incontornáveis forças potenciais de bloqueio ou aliadas eventuais
“Quadros”
Reacções dos
Professores
Vantagem
Associar a liderança com a função e
as responsabilidades da autoridade
formal evitam que façam a si
próprios muitas perguntas
A influência confere responsabilidades e
trabalho
O que desejam
Rejeitam
Que alguns “indivíduos”
bastante dotados e
inspirados ajam como todopoderosos.
(Totalitarismo)

9. 5.1. Introduçã
o
Actualmente
Os
atores
Apoiam os
diferentes
caminhos e
rejeitam a
burocracia
São mais
realistas
Aceitam a
liderança
Dos acordos com as
fontes de legitimidade
Diferença
s ao nível:
Os modos de exercício
Grau de controle democrático
Carácter reversível da liderança
Percebem e
aceitam as
ambiguidades dos
jogos de poder e
os riscos que
correm os grupos
que rejeitam
qualquer liderança
quando se trata
de controlar a
complexidade dos
processos de
mudança

10. Na área Escolar e
outras…
5.2. – Pod
er,
Influência
e
Autoridad
e
As representações de poder, influência, autoridade e liderança estão OMNIPRESENTES
Estar implicado num processo de inovação
É tomar consciência das diferentes fontes e formas de liderança,
avaliá-las, hierarquiza-las faze-las funcionar e fixar o “preço” que cada
um tem de paga inclusive o líder
Se as autoridades escolares têm
poder é porque possuem “o
monopólio da violência legitima”.
Max
Weber
PODER
Desejo de reconhecimento e de auto-estima.

11. Liderança: assunto de
quem?
Objectivo
5.2. – Pod
er,
Influência
e
Autoridad
e
Assegurar a evolução da totalidade dos actores, ou seja o
seu estatuto.
Mudança
Não é fácil aceitar a ideia de negociar e renegociar
as relações de autoridade referindo-se mais aos
objectivos comuns e ás competências profissionais
do que ás hierarquias formais
Potencialidades
invisíveis e não
exploradas.
Liderança
(Inovação)
Plano mais abstracto e intelectual
Gestão e apanágio de autoridade formal
A qualidade e grau de
realização -» Quadros

12. 5.2. – Pod
er,
Influência
e
Autoridad
e
Liderança intelectual voltada para a
inovação é conciliável com a posição
de director de escola?

13. As
equipas
5.2. – Pod
er,
Influência
e
Autoridad
e
Têm que ser capazes de
formular e defender o seu
ponto de vista
Coerência com que os quadros conseguem pôr em
prática , as ideias que defendem
Nos
projectos
Liderança
Lideres e questões de liderança: liderar uma pessoa ou
repartir responsabilidades?
Liderança e Identidade das Equipas
Equipa da
Prioridade
Conservação
do Status quo

14. Reestruturação dos
sistemas escolares e
novos desafios
Management
Da planificação à flexibilidade
Ampliar o papel dos
Quadros (especialmente
dos directores)
5.2. – Pod
er,
Influência
e
Autoridad
e

15. 5.2. – Pod
er,
Influência
e
Autoridad
e
Como que é que os quadros se
reconhecem e se experimentam nessa
nova figura de autoridade se equilibram
em dupla tarefa que consiste em
garantir o funcionamento e pilotar a
mudança?

16. 5.2. – Pod
er,
Influência
e
Autoridad
e
Tarefas favorecedoras da mudança:
definir funções da equipa
Dilema ao escolher ente mudança
e continuidade
Director
Tarefas gestionárias
Desnível?
Defende que o reforço do papel de liderança das equipas
tende a esquecer , as atitudes e praticas dos responsáveis
fazem parte do próprio sistema de cultura e da sua concepção
do poder burocrático

17. 5.2. – Pod
er,
Influência
e
Autoridad
e
Liderança e Identidade dos
professores
- Inovadora,
- Centrada no processo de mudança;
- Irrigadora de grupos de tarefas;
- Identidade base do professor: não intervir no debate
Estrutura de poder –
Longe de
corresponder a um
organograma
Destinados a tornarem-se
lideres inovadores
-los
me á
No

18. Ao exercer a profissão de
professor em concordância
com a equipa e com a
direcção é possível inovar?
Tendência para uma divisão mais
compartilhada e equitativa de liderança
5.2. – Pod
er,
Influência
e
Autoridad
e

19. 5..3.– Liid
5 3. – Lde
errançae
ança e
“Não existe mudança, sem liderança!”
Mudança
Mudança
Fontes
externas
Fontes
internas
Fontes Formais
(1)
Fontes Informais
(2)
Estatuto de autoridade (1);
Estatuto de autoridade (1);
Estatuto electivo (1);
Estatuto electivo (1);
Habilidade profissional (2);
Habilidade profissional (2);
Carisma pessoal (2);
Carisma pessoal (2);
Sentido de organização (2);
Sentido de organização (2);
Posição no sistema social;
Posição no sistema social;
(2)
(2)

20. Modalidades de exercício de
poder
Voltada para a
formação ou
acompanhamento
Factor de mudança nos estabelecimentos
escolares;
Líderes centrados na classe e no progresso
dos alunos;
Oferecem conselhor e produzem soluções
aos problemas
5..3.– Liid
5 3. – Lde
errançae
ança e
Mudança
Mudança

21. 5..3.– Liid
5 3. – Lde
errançae
ança e
Mudança
Mudança
Southworth
(1998):
aborda duas
dimensões:

22. 5..3.– Liid
5 3. – Lde
errançae
ança e
Mudança
Mudança
Liderança voltada para a cultura
Os líderes direccionam a maneira como os
professores agem consoante os seus valores e crenças;
 Schein (1990) aborda três funções essenciais:
Criação
Manutenção
Desconstrução de
uma cultura
Liderança voltada para as transacções
Troca de serviços/competências entre professores;
Coerência entre processo do projecto e finalidades do sistema;
Facilitar a aplicação do projecto comum;
Regular o fluxo de informação
Cooperação dentro dos subgrupos e entre eles;
Objectivos
de mudança
claramente
definidos

23. Liderança voltada para a transformação
5..3.– Liid
5 3. – Lde
errançae
ança e
Mudança
Mudança
Modificação das práticas
Mudança durável da maneira de pensar e agir;
Cultura existente, representações, emoções, atitudes e
crenças;
Intervêm sobre a cultura organizacional;
Inchauspé (1998) : liderança da transformação é uma boa
síntese das correntes actuais, organização humana e um
ajuste progressivo da linguagem quotidiana, hábitos,
estruturas, regulamentos e prática pedagógicas

24. 5..3.– Liid
5 3. – Lde
errançae
ança e
Mudança
Mudança
Quando falamos do estatuto de autoridade, definimos liderança
como…
a)
…o direito e responsabilidade de definir prioridades,
transmitir a informação e assegurar que todos “caminhem na
mesma direcção”.
b)
…reconhecimento das competências desenvolvidas num
certo terreno profissional.
c)
…forma de habilidade voltada para o desenvolvimento
organizacional.

25. 5..3.– Liid
5 3. – Lde
errançae
ança e
Mudança
Mudança
A liderança voltada para as transacções define que o director de
escola interfere nas práticas nas salas de aula?
a)
Sim, pois como órgão de gestão têm o direito de intervir nas
práticas dentro da sala de aula.
b)
Não, pois neste tipo de liderança cada órgão exerce a sua
função, e assim sendo é o professor quem deve interferir
nas práticas nas salas de aula.
c)
Sim, pois é um método moderno de gerenciamento.

26. Transformação  Professores como
donos do currículo
Empowerment  Autonomia aos
professores
Problema  Motivação; interesse;
vontade
5..4.– Liid
5 4. – L de
erança
ranç a
e Empow
e Empow
errmentt
e m en
Estudo Norte - Americano
Delegação de poder  Capacidade; gestão e cooperação

27. 5..4.– Liid
5 4. – L de
erança
ranç a
e Empow
e Empow
errmentt
e m en
Poder ao subalterno = Destituir o cargo do Director
“A concepção do actor colectivo e portador de mudança é compatível com
diversas formas de liderança. (...) ver emergência em diversos processos de
mudança”
Novas e
inovadoras
soluções
Empowerment
Delegação de
poder

28. A liderança cooperativa, uma liderança
sem lideres?
5..4.– Liid
5 4. – L de
erança
ranç a
e Empow
e Empow
errmentt
e m en
Questão delicada
Questão delicada
eedifícil
difícil
“Tomar iniciativas desejadas para levar os professores a explorar e valorizar
seu espaço de autonomia individual e colectiva;
Tomar decisões necessárias para favorecer a organização interna da escola
e o desenvolvimento profissional dos professores”
“E poderia ser difícil conciliar a vontade de liderar o progresso dos alunos e
da transformação que isso iria abarcar, com a função de director mas…”

29. 5..4.– Liid
5 4. – L de
erança
ranç a
e Empow
e Empow
errmentt
e m en
No entanto,…
Mesmo com a liderança
Mesmo com a liderança
cooperativa…
cooperativa…

30. “Contracto social une o conjunto dos actores
numa responsabilidade colectiva (…) processo
que visa”:
5..5.– Liid
5 5 . – L de
erança
ranç a
Cooperrat
Coope at v
iivae
a e
Conttracto
Con rac to
Sociial
Soc al
-Explorar a autonomia;
-Ter em atenção uma organização interna que permita o
desenvolvimento dos alunos e professores;
-Intervenção dos professores enquanto grupo/equipa;
-“Resolução de problemas, pela estimulação da
controvérsia e a tomada de decisões colectivas”;
-Envolver os professores num “processo de avaliação
contínua e de planificação evolutiva”.
Gestão colectiva: várias tarefas específicas para cada um dos indivíduos
“ O contracto social e as regras da reciprocidade concedem direitos e até
mesmo definem funções nas quais outras de liderança só ingressam
excepcionalmente.”

31. Liderança
Cooperativa
5..5.– Liid
5 5 . – L de
erança
ranç a
Cooperrat
Coope at v
iivae
a e
Conttracto
Con rac to
Sociial
Soc al
Contempla a igualdade de cada interveniente
Em situação de um processo de mudança:
“desencadeia uma forma de efervescência, discussões e negociações
permanente, múltiplas iniciativas, riqueza que, às vezes, de ser
canalizada para não perder de vista o objectivo comum.”

32. Liderança Cooperativa
5..5.– Liid
5 5 . – L de
erança
ranç a
Cooperrat
Coope at v
iivae
a e
Conttracto
Con rac to
Sociial
Soc al
* Criação de coordenação que assegura:
- Se estão a fazer esforços para realizar a mudança;
- Informar acerca do ponto da situação do processo;
- “Aproximar e ligar os diferentes grupos de trabalho”;
- Gerir as reuniões ; “organizar e animar as sessões de
acordo”;
- Criar instâncias/situações de conversa que criem distância
face ao que acontece na realidade (Thurler, 2001);
- Decidir e regular em caso de conflito;
- Avaliação externa.

33. Liderança Cooperativa
5..5.– Liid
5 5 . – L de
erança
ranç a
Cooperrat
Coope at v
iivae
a e
Conttracto
Con rac to
Sociial
Soc al
• A liderança cooperativa vê os problemas (p.e. dificuldades nas
aprendizagens dos alunos) como oportunidades para desenvolver
competências e procedimentos de análise e decisão.
• Permite: alargar o leque de soluções lidar melhor com a incerteza
Liderança Cooperativa no
processo de Mudança
Escolas em mudança permitem que mais profissionais
liderem o processo de mudança e secundarizem a prática
docente.
Êxito só é possível pelo sentimento da luta comum pelo
projecto de mudança

34. Liderança Cooperativa no
processo de Mudança
5..5.– Liid
5 5 . – L de
erança
ranç a
Cooperrat
Coope at v
iivae
a e
Conttracto
Con rac to
Sociial
Soc al
“A liderança implica um processo constante de (re) construção do
sentido durante o qual os líderes estão constantemente analisando [as]
suas próprias acções, bem como as dos outros actores, para melhor
compreender o processo em curso e as significações que este assume
para o conjunto dos actores envolvidos”
“O papel dos líderes leva-os a verificar constantemente se os diferentes
membros do grupo conseguem aderir aos objectivos visados, se estão
convencidos de que as apostas valem a pena e pensam que eles têm
mais a ganhar do que a perder”
A observação é essencial em período de mudança: regulação,
controlo e avaliação

35. Trrabalho
T abalho
rreallizad
ea izado
oporr:
po :
Bruno Almeida
Joana Gonçalves
Letícia Dias
Maria Gomes
Marisa Jesus

36. FIM