S1_Aula 1_Liderança para negocioas e empresas

LIDERANÇA E
DESENVOLVIMENTO DE
EQUIPES
Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais
Prof. Msc. Filipe Dorneles

Liderança
• Linha do tempo do desenvolvimento do conceito de
Liderança
Teoria dos
traços (até final
dos anos 40)
1900 1920 1940 1960 1980 2000 2020
Teorias de
Contingência e
Teorias Interativas de
liderança
Teorias
comportamentais
(até final dos anos
60)
Abordagens
contemporâneas: Teorias
de liderança carismática,
liderança transformacional,
liderança autêntica

Liderança autêntica
Líderes agem conforme
valores e crenças; forma
aberta e honesta. Ética e
confiança.
Teoria dos traços
Qualidades e
características pessoais;
traços de personalidade.
Teorias comportamentais
2 dimensões: liderança para a
produção e para as pessoas. É
possível treinar pessoas para
serem líderes.
Liderança transformacional
Liderança carismática
Líderes inspiram seus
seguidores por palavras,
ideias, comportamentos.
Teorias contingenciais
Líderes conduzem ou
motivam seus seguidores
em direção às metas
esclarecendo as funções e
exigências
Propõe que os líderes criem
grupos “de dentro” e “de
fora”, estabelecendo um
vínculo especial com um
diferenciado de liderados
Teorias
de
liderança
Inspiração dos liderados a
transcenderem seus
próprios interesses pelo
bem do grupo.
Enfoque na influência da
situação da liderança
Liderança transacional
Teorias de troca (líderes -
liderados

Teoria dos traços
Na visão da teoria dos traços diferencia líderes de não líderes com base em qualidade
e características pessoais ou de personalidade do indivíduo.
Entre as características levantadas, podemos apontar: ambição, energia, desejo de
liderar, boa comunicação, honestidade, integridade, autoconfiança, inteligência e
extroversão.
Grandes líderes como Buda,
Napoleão, Churchill e Getúlio
Vargas foram descritos com base
em seus traços de personalidade.

Teoria dos traços
Divisão dos traços supostamente apresentados por líderes, conforme Faria e
Meneghetti (2011):
- Traços físicos: energia, aparência, estatura e peso;
- Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
- Traços sociais: cooperação, habilidade interpessoal e habilidade administrativa;
- Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

Teoria dos traços
Modelo big five de Personalidade (Cinco grandes fatores)
Um número considerável de pesquisas indica
que são cinco dimensões básicas que
fundamentam todas as outras e englobam
as variações mais significativas na
personalidade humana;
O Modelo Big Five é um modelo de
personalidade de cinco fatores que
englobam tais dimensões;
Os Cinco Grande Fatores são encontrados
em diversas instâncias (crianças, idosos,
falantes de diferentes línguas, estudantes,
etc.)

Teorias dos Traços
Fatores do Modelo Big Five (Cinco Grandes Fatores) de Personalidade
De modo geral, os líderes:
• gostam de estar rodeados por pessoas,
• são assertivos (extrovertidos), disciplinados,
• conseguem manter os compromissos que
assumem (conscienciosos), e
• são criativos e flexíveis (abertos a mudanças)
parecem levar vantagem quando a
questão é liderança, sugerindo que os
líderes eficazes de fato possuem
alguns traços em comum.

Teorias dos Traços:
conclusões
Há duas
conclusões
em relação
às teorias
dos traços:
Os traços de personalidade podem auxiliar a
identificação da liderança;
Os traços funcionam para prever o
surgimento da liderança, mas não para
distinguir entre líderes eficazes e ineficazes
(o fato de um indivíduo apresentar
determinados traços e ser considerado um
líder pelos demais não significa,
necessariamente, que será bem-sucedido em
liderar seu grupo no alcance dos objetivos).

Teorias Comportamentais
Estrutura de Iniciação: refere-se ao grau com que um líder é capaz de
definir e estruturar o próprio papel e o dos funcionários na busca do
alcance dos objetivos.
Consideração: é o grau em que uma pessoa é capaz de manter
relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua,
respeito às ideias dos funcionários e cuidado com seus sentimentos.

Duas dimensões comportamentais (Universidade de Michigan):
Líder orientado para a Produção:
enfatiza os aspectos técnicos e
práticos do trabalho, ou seja, revela
uma preocupação direcionada à
execução das tarefas e ao
cumprimento das metas do grupo.
Líder Orientado para Pessoas:
enfatiza relações interpessoais por
meio do interesse pessoal pelas
necessidades do funcionários e
aceitação das diferenças pessoais
entre os membros do grupo.

Considerações Finais
Apesar de a teoria dos traços e
as teorias comportamentais
serem importantes para a
identificação dos líderes eficazes
elas não garantem que um líder
tenha sucesso.
O contexto tem também muita
relevância!

Teorias Contingenciais
Prever o sucesso da liderança é muito mais complexo do que
identificar alguns traços ou comportamentos;
A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os
pesquisadores, na segunda metade do século XX, a enfocar
as influências da situação na qual a liderança é exercida.

• Quarto abordagens que buscaram identificar a
influência da situação na qual a liderança é exercida:
Fonte: Robbins et al. (2010), ComportamentoOrganizacional, pág. 363-368.
Tipos de liderança: Teorias Contingenciais
Modelo de Contingência
de Fred Fiedler
Teoria Situacional
de Paul Hersey e
Kenetth Blanchard
Teoria do Caminho-Meta
(Path-Goal Theory)
de Robert House
Teoria da Participação e Liderança
de Victor Vroom e Phillip Yetton

de Fred Fiedler
Teoria Situacional
de Paul Hersey e
Kenetth Blanchard
(Path-Goal Theory)
de Robert House
©2020 USP – Carina Campese – carina.c@usp.br

Teorias Contingenciais – Fred Fiedler
44
Modelo de Contingência de Fred Fiedler
• Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da
adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a
situação lhe proporciona;
• Ou seja, é uma teoria que sustenta que os grupos eficazes
dependem da adequação entre o estilo do líder na interação
com os liderados e o grau de controle que a situação lhe
proporciona.
©2020 USP – Carina Campese – carina.c@usp.br
Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 363-368.

Teorias Contingenciais – Fred Fiedler
Modelo de Contingência de Fred Fiedler
• Fiedler parte do princípio de que o estilo de liderança de uma
pessoa é fixo:
Isso significa que, se uma situação requer um líder
orientado para a tarefa e a pessoa na posição de liderança é
orientada para o relacionamento, ou se modifica a situação
ou se substitui o líder, para que a liderança possa ser eficaz!
• Há, no entanto, teóricos e praticantes que acreditam que uma
pessoa pode mudar seu estilo!

de Fred Fiedler
Teoria Situacional
de Paul Hersey e
Kenetth Blanchard
(Path-Goal Theory)
de Robert House
Teorias
Contingenciais

Teorias Contingenciais – Hersey & Blanchard
Teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard
Esta teoria diz que a liderança
bem-sucedida é adquirida por
meio da escolha do estilo de
liderança correto dependendo
do nível de prontidão ou
maturidade dos seguidores,
ou seja, o nível de desejo e
habilidade para cumprir
determinada tarefa.
Enfoca no nível de prontidão
ou maturidade dos liderados.
Um líder deve escolher um
dos quatro comportamentos
de acordo com a prontidão
(ou maturidade) do liderado.

Teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard
Seguidores incapazes e/ou
desmotivados
Líder precisará dar orientações claras e precisas
Seguidores incapazes,
porém motivados
Líder precisará oferecer orientação na execução da tarefa para
compensar a lacuna de habilidade dos liderados, além de
demonstrar apoio para “conquista-lo”
Seguidores capazes, porém
desmotivados
Líder precisará usar um estilo apoiador e participativo
Seguidores capazes e
motivados
Líder não precisa se preocupar em fazer muita coisa

Teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey e
Kenneth Blanchard
Apesar do apelo intuitivo e da grande
popularidade dessa teoria, devemos ter
cautela e consciência em sua aplicação.
Os resultados de pesquisa que buscam
testar e validar essa teoria ainda não
têm sido muito animadores.

de Fred Fiedler
Teoria Situacional
de Paul Hersey e
Kenetth Blanchard
(Path-Goal Theory)
de Robert House

Teorias Contingenciais – Caminho-meta
Teoria do Caminho-Meta (Path-Goal Theory) de Robert House
• Teoria que sustenta que é função do líder ajudar os liderados no
alcance de suas metas, fornecendo orientação e apoio necessários
para assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos da
organização.
• Ou seja, é função do líder ajudar os liderados a alcançar suas metas,
fornecendo informações, apoio ou outros recursos necessários para
tal.

Teorias Contingenciais – Caminho-meta
Teoria do Caminho-Meta (Path-Goal Theory) de Robert House
• A expressão “caminho-meta” implica que o líder eficaz deve
esclarecer o caminho dos seguidores em direção aos objetivos
de trabalho, tornando essa jornada mais fácil ao reduzir os
obstáculos e barreiras.
• Um líder deverá ser diretivo ou apoiador, ou apresentar outro
comportamento, dependendo de uma análise complexa da
situação.

Teorias Contingenciais – Vroon & Yetton
•
Teoria da Participação e Liderança de Victor Vroom e
Phillip Yetton
• Teoria que oferece uma sequência de regras que devem ser seguidas
para a determinação da forma e do volume de participação dos
liderados no processo decisório de acordo com diferentes situações.
• Ou seja, essa teoria relaciona o comportamento da liderança com a
participação dos liderados no processo decisório.
• Esse modelo sustenta que o comportamento do líder deve se ajustar à
estrutura da tarefa.
• Ele oferece uma árvore decisória que incorpora:
• sete contingências, e
• cinco estilos alternativos de liderança
... para determinar a forma e o volume de participação dos liderados
no processo decisório.

• Sete contingências:
• A qualidade da decisão é importante? (sim / não)
• A equipe está compromissada com a decisão? (sim / não)
• Você tem informações suficientes para tomar a decisão
sozinho? (sim / não)
• O problema é bem estruturado? (sim / não)
• Se você decidir sozinho, terá o apoio da equipe? (sim / não)
• A equipe compartilha os mesmos objetivos organizacionais?
(sim / não)
• A decisão provavelmente gerará conflito na equipe? (sim /
não)
Fonte: http://www.luisfigaro.com/techblog/proj_mgmt/tomada-de-decisoes-o-modelo-de-decisoes-vroom-yetton-jago/

• Estilos de Liderança:
Fonte: https://claudiomoreira.com.br/o-modelo-de-decisao-vroom-yetton-jago/
Autocrático
você toma a decisão e
informa os outros da mesma;
existem duas formas
Consultivo
você coleta informações do
time e então toma a decisão;
duas formas
Colaborativo
você e sua equipe trabalham
em conjunto para chegar a
um consenso.
Estilo
Você usa as informações que você já tem e toma a decisão.
A equipe toma uma decisão em conjunto. O seu papel é
principalmente facilitador e ajudar a equipe a chegar a uma
decisão final que todos concordem.
Processo
Você consulta os membros da equipe sobre informações
específicas e uma vez que você as tem, você toma a decisão.
Você não precisa se justificar.
Você informa os membros da equipe o que você está
fazendo e pode, individualmente, pedir opiniões, no entanto,
o grupo não é reunido para discussão.
Você é responsável pela tomada de decisão, no entanto,
vocês se reúnem como um grupo para discutir a situação,
ouvir outras perspectivas e solicitar sugestões.
AI
GII
Sigla
AII
CI
CII

Teoria da Participação e Liderança de Victor
Vroom e Phillip Yetton
• Muitas críticas - complexidade geral do modelo.
• Não é muito realista esperar que um gestor, na prática,
considere 7 variáveis contingenciais e 5 estilos de
liderança antes de selecionar o processo decisório mais
adequado a determinado problema.

Teorias Contingenciais:
conclusões
A liderança é uma relação simbiótica entre líderes e liderados!
Essas teorias anteriores pressupõem, de certa forma, que os líderes
usam um estilo homogêneo com todos os seus seguidores.
Mas isso é razoável? Pense sobre suas experiências como grupo!
Os líderes costumam agir de maneira diferente com diversas pessoas?
É preciso também considerar as diferenças na forma como o líder se
relaciona com seus vários liderados.

Conceito de Liderança
Liderança é a capacidade de
influenciar um conjunto de
pessoas para alcançar metas e
objetivos;
A liderança diz respeito ao
gerenciamento da mudança;
Os líderes estabelecem direções
por meio do desenvolvimento de
uma visão de futuro; depois
engajam as pessoas,
comunicando-lhes essa visão e
inspirando-as a superar os
obstáculos.

Liderança e Papel do Líder
Existe uma divergência entre liderança e chefia.
Há duas formas de liderar:
- Liderança formal: acontece quando a pessoa se torna líder por ter passado a
ocupar uma posição ou um cargo que lhe confere autoridade.
- cumpre-se funções de coordenação de pessoas e gestão de negócios (chefia)
- Liderança informal: acontece quando a pessoa exerce a liderança
independentemente do cargo que ocupa ou da estrutura da organização; é um lidar
que surge naturalmente dentro de um grupo.
- -
- tem capacidade de inspirar e motivar pessoas e atingir e superar metas (líder)

Alguns elementos básicos do conceito de liderança:
- Liderança é relacional: ninguém é líder sozinho. Para existir liderança, é preciso
existir relacionamento entre pessoas; logo, a liderança é um fenômeno grupal.
- Liderança está ligada à influência: a liderança é exercida por meio de atos
capazes de influenciar outra(s) pessoa(s).
- A liderança necessita de aceitação: o(s) liderado(s) precisa(m) aceitar a
influência do líder, ou seja, só existe um líder enquanto o grupo permitir que ele
atua como tal.

Para que as pessoas se engajem na visão do líder, é importante que exista uma relação
de confiança. Nessa relação, existem as seguintes dimensões básicas:
- Integridade
- Competência
- Consistência
- Lealdade
- Abertura

ESTILOS DE LIDERANÇA
Estilos de
Liderança
Autocrático Democrático Liberal

ESTILO AUTOCRÁTICO
•Personalidade forte, dominadora.
•Quer que as coisas sejam feitas do seu modo, pensado sempre estar certo.
•Vê os subordinados como empregados e não como pessoas.
•Os melhores subordinados são os que obedecem sem questionar.
•Mantém distância dos subordinados; não quer que se aproximem muito.
•Não gosta de ver muita amizade ou companheirismo entre os membros da equipe.
•Orientado para tarefas e resultados.
•O trabalho em primeiro lugar.
•Coloca a culpa pelos insucessos nos subordinados que não cumpriram as ordens
recebidas.

ESTILO AUTOCRÁTICO
• Autoelogios
✓Eu sei o que é melhor fazer aqui, afinal,
tenho muitos anos de experiência.
✓Os outros esperam isso de mim.
✓Essa é minha função como líder.
✓Tenho que ouvir o que dizem, mas as
coisas vão ser feitas do meu jeito.
• Como os membros da equipe percebem esse
estilo:
✓O líder é o único porta-voz do grupo, fala
em nome de todos.
✓Sabe o que é melhor para nós.
✓Tem mais experiência.
✓Não gosta de perder tempo em reuniões
para decidir ou discutir algum problema.
✓Pode contar com ele sempre.
✓Fica furioso quando erramos.
✓Leva as pessoas a se sentirem sem
importância.

ESTILO DEMOCRÁTICO
•Preocupa-se com a eficiência do grupo para terminar as tarefas.
•Incentiva a equipe a manifestar suas ideias e opiniões.
•Não foge de conflitose problemas.
•Encoraja a tomada de decisões em conjunto e o estabelecimento de metas da equipe.
•Busca apresentar e explicar as políticas internasdo setor.
•É aberto a sugestõese críticas.
•A responsabilidade pela boa execução das tarefas é algo conjunto (chefia e subordinados).
•Permite liberdade na execução das tarefas, desde que tenham demonstrado capacidade para
isso.
•Está sempre aberto a mudanças e a descobrir novas maneiras de fazer as coisas.
•Acredita na eficiência da equipe – pessoas trabalhando juntas têm melhores resultados que
trabalho isolado..

ESTILO LIBERAL (laissez-faire)
•Laissez-faire – expressão francesa “deixe fazer”.
•Líder que deixa os colegas prosseguirem com o que fazem.
•Pode ser eficaz se o líder controlar o que é conseguido e der conhecimento disso à
equipe de forma regular.
•Normalmente, a liderança laissez-faire funciona em equipes nas quais os indivíduos
têm muita experiência e espírito de iniciativa válido.
•Infelizmente, também pode resultar em situações em que os gestores não exercem
controle suficiente.

ESTILOS DE LIDERANÇA
Aspectos Liderança Autocrática Liderança Democrática Liderança Liberal
Tomada de decisões
Apenas o líder decide e fixa
as diretrizes, sem qualquer
participação do grupo
As diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo, que é
estimulado e orientado pelo
líder
Total liberdade ao grupo
para tomar decisões, com
mínima intervenção do
líder
Programação
dos
trabalhos
O líder dá ordens e determina
providências para a execução
de tarefas sem explicá-las ao
grupo
O líder aconselha e dá
orientação para que o grupo
esboce objetivos e ações. As
tarefas ganham perspectivas
com os debates
Participação limitada do
líder. Informações e
orientações são dadas
desde que solicitadas pelo
grupo
Divisão do trabalho
O líder é dominador e
pessoal nos elogios e nas
críticas
O grupo decide sobre a
divisão das tarefas e cada
membro tem liberdade para
escolher os colegas
A divisão das tarefas e
escolha dos colegas que
são do grupo. Nenhuma
participação do líder
Comportamento
do Líder
O líder é dominador e
pessoal nos elogios e nas
críticas ao grupo
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nos elogios ou
críticas.
Trabalha como orientador
da equipe
O líder assume o papel de
membro do grupo e atua
somente quando é
solicitado

COMUNICAÇÃO
- Comunicação assertiva
Comunicação criativa, transparente, por meio da qual as
pessoas expressam suas necessidades, seus pensamentos
e sentimentos, de forma honesta e direta, sem violar os
mesmos direitosdos outros.

COMPORTAMENTOS NA COMUNICAÇÃO
• Agressivo
• Passivo
• Passivo-agressivo
• Assertivo

COMPORTAMENTO AGRESSIVO
• Objetivo: vencer, depreciando e ignorando o outro.
• Não é bom ouvinte.
• Não é empático.
• É intolerante e impaciente com a necessidade do
outro.
COMPORTAMENTO PASSIVO
• Não expressa suas necessidades, seus sentimentos
e pensamentos.
• Sente-se impotente e frustrado por não alcançar
seus objetivos.
• Tem a sensação de ter “engolido mais um sapo”.

COMPORTAMENTO ASSERTIVO
• Fornece informações;
• Expressa sentimentos;
• Escuta o que as pessoas falam;
• Busca mudanças no comportamento do outro.
COMUNICAR-SE DE FORMA ASSERTIVA É...
• Dizer a coisa certa...
• da forma certa...
• na hora certa...
• no local certo...
• para a pessoa certa.

A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK
FEEDBACKNA GESTÃO DEPESSOAS
Um líder utiliza esta ferramenta para orientar seus
colaboradores sobre:
• Alterações de atitudes
• Comportamentos
• Resultados obtidos
• Novas habilidades a serem desenvolvidas.

FEEDBACK NA GESTÃO DE PESSOAS
É um processo de ajuda para mudança de comportamento.
É o ato de comunicar uma pessoa ou grupo no sentido de
fornecer-lhes informações sobre como sua atuação está
afetando outras pessoas ou algum resultado esperado.
É uma ferramenta voltada ao crescimento e
desenvolvimento das pessoas.
FEEDBACK NA GESTÃO DE PESSOAS
Características:
• ser direto;
• específico;
• baseado em fatos verdadeiros;
• fornecido no local apropriado;
• fornecido no momento adequado;
• oferecido para a pessoa certa.

TIPOSDE FEEDBACK
Inadequado
•Falta de consenso sobre os resultados
esperados
•Sem propósitos claros
•Julgamento
•Genérico
•Emocional
•Falta de clareza
•Baseado em preferências pessoais
•Contaminado por sentimentos em
relação à pessoa
•Invasivo
•Descontextualizado
Eficaz
•Definir o propósito
•Contextualizar
•Definir o padrão (resultados ou
desempenhos)
•Identificar fatos ou ocorrências
•Identificar o impacto, a consequência
•Ser oportuno
•Empatia e compaixão para
reconhecer e lidar com as reações do
outro ao receber o feedback
•Certificar-se de que foi entendido
•Oferecer ajuda e propor alternativas
de apoio e solução.

DIFICULDADES NO FEEDBACK
Ao FORNECER o Feedback:
• Medo de chocar o receptor;
• Receio de receber críticas ou punição;
• Ser mal interpretado;
• Não saber como falar;
• Desconhecimento total de como falar no assunto.
Ao RECEBER o Feedback:
• Receio de admitir que errou;
• Falta de confiança em quem está fornecendo o
feedback;
• Receio de perder a imagem ou o status conquistado;
• Medo do autoconhecimento.

PLANO DE DESENVOLVIMENTO E MELHORIA
• O que deve continuar fazendo
• O que deve fazer mais
• O que deve começar a fazer
• O que deve fazer menos
• O que deve parar de fazer
• Ações de desenvolvimento
• Apoio necessário

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