4/5 MOTIVAÇÃO: aspectos conceituais da motivação / teorias de conteúdo / teorias de processo / gestão do sentido / envolvimento com a tarefa / diversidade e subjetividade / frustração no ambiente de trabalho

1. +
Treinamento
em
Liderança
e
Motivação
1/5 O CONTEXTO DA LIDERANÇA: desafios
atuais / crise de liderança / mudança de
paradigma / o líder em tempos de mudança
2/5 CONCEITOS DE LIDERANÇA: aspectos
conceituais de liderança / teoria dos traços /
teorias comportamentais / teorias
contingenciais
3/5 COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA:
gerenciamento e liderança / habilidades de
um líder / modelo de desenvolvimento das
habilidades de liderança / habilidades
intrínsecas: a sensibilidade do líder
4/5 MOTIVAÇÃO: aspectos conceituais da
motivação / teorias de conteúdo / teorias de
processo / gestão do sentido / envolvimento
com a tarefa / diversidade e subjetividade /
frustração no ambiente de trabalho
5/5 ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS:
liderança carismática / liderança visionária /
liderança transformacional / liderança baseada
em princípios / autodesenvolvimento e
autoconhecimento
Farm.Waine Ferreira

2. +
TREINAMENTO EM
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação
4/5

3. +LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação
4/5
“Sem motivação os dons mais raros permanecem estéreis, as
capacidades adquiridas ficam em desuso, as técnicas mais
sofisticadas sem rendimento. Adicionalmente, a motivação afeta o
próprio aprendizado, ou seja, as respostas a programação de
capacitação.”
Lévy-Leboyer
"Não se trata de um problema de motivação. O fato é que as
pessoas não sabem, automaticamente, como resolver problemas
em grupo, chegar a decisões consensuais ou fazer apresentações,
ao vivo, de suas idéias. Até que suas habilidades, nesses aspectos,
se desenvolvam, ao ponto de se sentirem confortáveis, elas irão
evitar a realização dessas tarefas a qualquer custo."
Wellins, Byham & Wilson

4. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação
Aspectos conceituais da motivação 3. Gestão do sentido
1.Teorias de conteúdo 4. Envolvimento com a tarefa
 Teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow
 Teoria das necessidades socialmente
adquiridas de McClelland
 Teoria da motivação-higiene de Herzberg
 Profecia auto-realizadora
2.Teorias de Processo 5. Diversidade e subjetividade
 Teoria do estabelecimento de metas
 Teoria das expectativas
 Teoria da equidade
6. Frustração no ambiente de
trabalho

5. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação
Aspectos conceituais da motivação 4. Gestão do sentido
1.Teorias de conteúdo 5. Envolvimento com a tarefa
 Teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow
 Teoria das necessidades socialmente
adquiridas de McClelland
 Teoria da motivação-higiene de Herzberg
 Profecia auto-realizadora
3.Teorias de Processo 6. Diversidade e subjetividade
 Teoria do estabelecimento de metas
 Teoria das expectativas
 Teoria da equidade
7. Frustração no ambiente de
trabalho

6. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – teorias de conteúdo: Maslow (1954)
A pirâmide de necessidades de Maslow e suas implicações. Fonte: CHIAVENATO, 2004.
Também denominada de
Teoria de Maslow
(responsável por sua
proposição) determina que,
em cada pessoa, existe uma
hierarquia de 5 necessidades
humanas, de modo que,
quando uma necessidade é
relativamente satisfeita, a
próxima necessidade mais
elevada torna-se dominante
no comportamento da pessoa.
Todavia, vale destacar que,
enquanto esta teoria salienta
que a pessoa focaliza uma
única necessidade de cada
vez, outros pensadores
afirmam que mais de uma
necessidade pode ser ativada
ao mesmo tempo.

7. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – teorias de conteúdo: McClelland (1990)
Davis e Newstrom
(1992) assinalaram
que funcionários
orientados para a
realização dão valor a
trabalhar com pesso_
as tecnicamente capazes e a
receber informação detalhada
de seu gerente sobre seu com_
portamento no
trabalho, bem como
são estimuladas por
discursos em que a
tônica seja a superação
de desafios e a busca
da excelência.

8. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – teorias de conteúdo: McClelland (1990)
Necessidades motivacionais nos indivíduos
Poder Procura controlar ou influenciar outras
pessoas e dominar os meios que lhe
permitem exercer essa influência.
Tenta assumir posições de liderança
espontaneamente.
Necessita/gosta de provocar impacto.
Preocupa-se com o prestígio.
Assume riscos elevados.
Construída a partir de: McClelland (1987), Koestner & McClelland (1992),
Veroff (1992), Winter (1992)
Indivíduos com orientação
para o poder buscam criar um
impacto em suas
organizações, assumindo
riscos ao fazê-lo.

9. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – teorias de conteúdo: McClelland (1990)
Necessidades motivacionais nos indivíduos
Realização Procura alcançar sucesso perante
uma norma de excelência pessoal.
Aspira alcançar metas elevadas,
mas realistas.
Responde positivamente à
competição.
Toma iniciativa.
Prefere tarefas cujos resultados
possa ser pessoalmente.
responsável.
Assume riscos moderados.
Relaciona-se preferencialmente
com peritos.
Construída a partir de: McClelland (1987), Koestner & McClelland (1992),
Veroff (1992), Winter (1992)
Um indivíduo com grande
necessidade de realização não
será, necessariamente, um
bom gerente, pois as pessoas
com tal necessidade estão
interessadas na eficácia com
que trabalham e não em
influenciar os outros a ter um
bom desempenho.

10. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – teorias de conteúdo: McClelland (1990)
Necessidades motivacionais nos indivíduos
Afiliação Procura relações interpessoais
fortes.
Faz reforços para conquistar
amizades e restaurar relações.
Atribui mais importância às pessoas
do que às tarefas.
Procura aprovação dos outros para as
suas opiniões e atividades.
Construída a partir de: McClelland (1987), Koestner & McClelland (1992),
Veroff (1992), Winter (1992)
Pessoas com motivação para
afiliação trabalham melhor
quando elogiadas por atitudes
de cooperação, valorizando
trabalhar entre amigos.

11. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – teorias de conteúdo: Herzberg (1997)

12. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – teorias de conteúdo: Herzberg (1997)
UMA CONCENTRAÇÃO NOS FATORES HIGIÊNICOS
APENAS IMPEDE A INSATISFAÇÃO NO TRABALHO.
FALHA: NAO LEVA EM CONSIDERAÇÃO QUE AS
PESSOAS TENDEM A ATRIBUIR SEUS SENTIMENTOS
DE SATISFAÇÃO A SI MESMOS E A INSATISFAÇÃO,
AOS OUTROS (VERGARA, 2003).

13. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação
Aspectos conceituais da motivação 3. Gestão do sentido
1.Teorias de conteúdo 4. Envolvimento com a tarefa
 Teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow
 Teoria das necessidades socialmente
adquiridas de McClelland
 Teoria da motivação-higiene de Herzberg
 Profecia auto-realizadora
2.Teorias de Processo 5. Diversidade e subjetividade
 Teoria do estabelecimento de metas
 Teoria das expectativas
 Teoria da equidade
6. Frustração no ambiente de
trabalho

14. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – teorias do processo: estabelecimento de metas
Pessoas concentram seus esforços
em direção a objetivos, de modo
que o estabelecimento de metas
energiza um indivíduo, dirigindo
seus pensamentos para uma
finalidade.

15. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – teorias do processo: estabelecimento de metas
Inicialmente metas devem ser aceitáveis, de
modo que façam sentido para o indivíduo
(1)
As metas devem ser desafiadoras,
porém exequiveis
(3)
As pessoas devem
saber o quanto estão
avançando rumo às
suas metas.
(5)

16. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – teorias do processo: atendimento de expectativas
A motivação é vista como função
de 3 componentes:
1. Expectativa – crença de que um
esforço maior trará bom
desempenho. Para atuar sobre
expectativa, devem-se escolher
pessoas com habilidades
adequadas, treiná-las bem, apoiá-
las com os recursos necessários e
definir metas de desempenho
alcançáveis.
Expectativa Instrumen_
talidade
Valência
Adaptado de Verlag Dashöfer, 2015

17. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – teorias do processo: atendimento de expectativas
A motivação é vista como função
de 3 componentes:
2. Instrumentalidade – percepção
de que um bom desempenho
trará certa recompensa. Para
influenciar a instrumentalidade, é
preciso esclarecer as relações
entre desempenho e recompensa
e, principalmente, cumprir o
estabelecido, sob pena de tanto o
gerente quanto a organização
perderem a credibilidade.
Expectativa Instrumen_
talidade
Valência
Adaptado de Verlag Dashöfer, 2015

18. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – teorias do processo: atendimento de expectativas
A motivação é vista como função
de 3 componentes:
3. Valência – valor ou atração da
recompensa para a pessoa. Para
maximizar as valências, devem-se
identificar as necessidades que
são importantes para cada pessoa
e tentar combinar as
recompensas disponíveis com
essas necessidades.
Expectativa Instrumen_
talidade
Valência
Adaptado de Verlag Dashöfer, 2015

19. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – teorias do processo: sentimento de eqüidade
A Teoria da Equidade,
geralmente atribuída a J. Stacy
Adams, é uma das várias
teorias sobre motivação que
coloca a ênfase na percepção
pessoal do indivíduo sobre a
razoabilidade ou justiça
relativa na sua relação laboral
com a organização. De fato,
esta teoria parte do princípio
de que a motivação depende
do equilíbiro entre o que a
pessoa oferece à organização
através do sistema produtivo
(o seu desempenho) e aquilo
que recebe através do sistema
retributivo (a sua
compensação).

20. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação
Aspectos conceituais da motivação 3. Gestão do sentido
1.Teorias de conteúdo 4. Envolvimento com a tarefa
 Teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow
 Teoria das necessidades socialmente
adquiridas de McClelland
 Teoria da motivação-higiene de Herzberg
 Profecia auto-realizadora
2.Teorias de Processo 5. Diversidade e subjetividade
 Teoria do estabelecimento de metas
 Teoria das expectativas
 Teoria da equidade
6. Frustração no ambiente de
trabalho

21. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – Gestão do Sentido
Muitos percebem as tarefas
realizadas apenas sob a
dimensão operacional, sem
ter as perspectivas de que
forma aquilo que realizam é
significativo na vida de
outros, clientes externos e
internos.

22. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – Gestão do Sentido
Um analista de GP de
uma indústria
farmacêutica
perguntou a
fucionários de uma
fábrica, durante um
treinamento, se já
haviam visto oss
produtos que
fabricavam nas
prateleiras das
farmácias.
Surpresa: a maioria nunca
tinha visto. Muito
possivelmente, eles não
possuíam a dimensão do
impacto que seu trabalho
tinha na vida das pessoas.
O líder precisa ter esta
consciência prévia, para
que possa transmitir isso!

23. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – Gestão do Sentido
"A meta é encontrar a resposta para a seguinte pergunta: como descobrir
algo que mobilize o meu coração, de modo que os aborrecimentos que
fazem parte da rotina sejam suportáveis?"
"Em meu trajeto, deparei com funcionários de organizações burocráticas e
setores insossos da economia, os quais, a despeito disso, mostravam-se
absolutamente comprometidos com o que faziam."
"Permanecemos apegados à idéia de que o trabalho deve ser não apenas
desafiador e significativo, mas também estimulante e divertido. A verdade,
contudo, é que o trabalho deve ser como a vida: às vezes comovente, com
freqüência frustrante e definido por acontecimentos cheios de significado.
As pessoas que encontraram seu lugar no mundo não dizem que fazem um
trabalho excitante, desafiador e estimulante. Seu discurso invoca outra
trinca: significado, importância e realização.E raramente falam sobre o
trabalho sem entrelaçá-lo com suas histórias pessoais."
Po Bronson, 2003

24. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação
Aspectos conceituais da motivação 3. Gestão do sentido
1.Teorias de conteúdo 4. Envolvimento com a tarefa
 Teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow
 Teoria das necessidades socialmente
adquiridas de McClelland
 Teoria da motivação-higiene de Herzberg
 Profecia auto-realizadora
2.Teorias de Processo 5. Diversidade e subjetividade
 Teoria do estabelecimento de metas
 Teoria das expectativas
 Teoria da equidade
6. Frustração no ambiente de
trabalho

25. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – Envolvimento com a tarefa
Como vimos, perceber o significado do trabalho que
realiza é elemento fundamental para um real
envolvimento do funcionário com a tarefa. E o que
mais é importante e deve ser gerenciado?
A alocação dos indivíduos às tarefas e a definição dos
parâmetros destas são elementos críticos. Se, por um
lado, o ser humano busca o sentido da vida – e por isso é
necessário que cada um saiba o significado daquilo que
faz - , por outro, ele busca experiências em que se sinta
vivo.
Po Bronson, 2003

26. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – Envolvimento com a tarefa
Po Bronson, 2003

27. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – Envolvimento com a tarefa
Ainda citando Po Bronson (2003):
"Esse engajamento lhes servia de
apoio para atravessar os períodos
de baixa e os ajudava a enfrentar
eventuais reveses. Jamais
consultavam o relógio nem
sentiam aversão pelas segundas-
feiras. Não se perguntavam qual
seria seu lugar no mundo. Eram
extraordinariamente produtivos e
seguros de seu valor. Haviam
encontrado suas vocações em
atividades inusitadas. E foi então
que tive meu segundo grande
lampejo: a vocação não é uma
espécie de destino, ninguém sabe
instintivamente qual é a sua
vocação.Todos acabaram por
descobrir em si mesmos talentos
latentes que não figuravam em seu
rol de aptidões quando tinham 25
anos."
Neste estado, chamado
EXPERIÊNCIA DE FLUXO, as
horas passam como minutos,
havendo uma integração total
de corpo e mente.
Os gestores devem estar
atentos às atividades que
provoquem tal estado emo_
cional em seus colaboradores e,
mais especificamente, estimular
a criatividade no ambiente de
trabalho

28. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – Envolvimento com a tarefa

29. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – Envolvimento com a tarefa

30. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – Envolvimento com a tarefa – Profecia
auto-realizadora
Este fenômeno consiste no fato de um acontecimento tornar-se
realidade porque se espera que ele aconteça.
INTRAGRUPO – membros
mais próximos do líder,
recebem deste mais
confiança, atenção e
privilégios. Tendem a ter
melhor desempenho,
menor rotatividade e
maior satisfação do que
os funcionários
extragrupo.
EXTRAGRUPO –
membros que obtem
menos tempo e
recompensas do líder,
mantendo com ele
relações baseadas em
interações formais de
autoridade.
Os líderes investem seus recursos naqueles em quem esperam maior
desempenho e, muitas vezes, a profecia de concretiza (Robbins, 2002)

31. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – Envolvimento com a tarefa – Profecia
auto-realizadora

32. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação: até agora, baseada em conhecimentos
sobre relações humanas

33. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação
Aspectos conceituais da motivação 3. Gestão do sentido
1.Teorias de conteúdo 4. Envolvimento com a tarefa
 Teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow
 Teoria das necessidades socialmente
adquiridas de McClelland
 Teoria da motivação-higiene de Herzberg
 Profecia auto-realizadora
2.Teorias de Processo 5. Diversidade e subjetividade
 Teoria do estabelecimento de metas
 Teoria das expectativas
 Teoria da equidade
6. Frustração no ambiente de
trabalho

34. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – Diversidade e Subjetividade
Vergara (2003) as_
sinala que muitos ge_
rentes não entendem
porque determinada
pessoa não se sente
motivada para fazer
alguma coisa quando
eles se sentem.
Será que cometi um
erro tentando tratar
cada um deles como
se fossem a mesma
pessoa?

35. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – Diversidade e Subjetividade
ATRIBUTOS
DEMOGRÁFICOS
idade , etnia, gênero,
características físicas,
religião, educação.
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
CAPACIDADES
RELATIVAS À
TAREFA
VALORES, CRENÇAS
E ATITUDES
PERSONALIDADE
ESTILOS COGNI_
TIVOS e COM_
PORTAMENTAIS
STATUS NO GRUPO
DE TRABALHO DA
ORGANIZAÇÃO:
Nível hierárquico
Especialidade
ocupacional
Departamento
funcional
Tempo de casa
McGraph et al, citado por Hanashiro et al., 2004

36. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – Diversidade e Subjetividade
Com o passar dos tempos, o
movimento que buscava
assegurar através da legalidade
a diversidade nas organizações
encontrou eco em outros países,
como no Brasil, em que hoje
contamos com as tão discutidas
cotas nas universidades e com a
Portaria 1.199/2003 do
Ministério do Trabalho e
Emprego, que determinou que
as empresas com 100 ou mais
empregados sejam obrigadas a
preencher de 2 a 5% dos seus
cargos com pessoas portadoras
de deficiência, ou beneficiários
reabilitados.

37. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação – Diversidade e Subjetividade
Daniel e Vergara, 2001
Competências
de
Liderança
Autoconhe_
cimento do
líder e busca
de supera_
ção de suas
reatividades.
Conhecimen_
to sobre singu_
laridades dos
liderados, via
pesquisa de
clima organi_
zacional.

38. +
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação
Aspectos conceituais da motivação 3. Gestão do sentido
1.Teorias de conteúdo 4. Envolvimento com a tarefa
 Teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow
 Teoria das necessidades socialmente
adquiridas de McClelland
 Teoria da motivação-higiene de Herzberg
 Profecia auto-realizadora
2.Teorias de Processo 5. Diversidade e subjetividade
 Teoria do estabelecimento de metas
 Teoria das expectativas
 Teoria da equidade
6. Frustração no ambiente de
trabalho

39. +
LIDERANÇA E DESMOTIVAÇÃO
Frustração no ambiente de trabalho

40. +
LIDERANÇA E DESMOTIVAÇÃO
Frustração no ambiente de trabalho
A falta de motivação e/ou a
desmotivação, são causas
de frustração e sofrimento
no ambiente de trabalho.

41. +
LIDERANÇA E DESMOTIVAÇÃO
Frustração no ambiente de trabalho, pode advir de:
Chefias que
não se
mostram
interessadas
nem
apoiadoras
Pouca
transparên_
cia e um
clima de
insegurança
Normas restritivas
Inconsistências
entre discurso e
ação por parte
dos superiores
Um
relacionamen_
to difícil entre
os pares
Moscovici, 1999

42. LIDERANÇA
E
DESMOTIVAÇÃO
Frustração
no
ambiente
de
trabalho
e
suas
consequencias

43. +
LIDERANÇA E DESMOTIVAÇÃO
Frustração no ambiente de trabalho e suas consequencias:
Conflitos
intrapessoais e
interpessoais
geram
Tensão
Insatisfação
Ansiedade
Depressão
Insônia
Distúrbios
Gastrintestinais
Alergias
Hipertensão
Moscovici, 1999

44. +
LIDERANÇA E DESMOTIVAÇÃO
Frustração no ambiente de trabalho
.
Moscovici, 1999

45. +
LIDERANÇA E DESMOTIVAÇÃO
Frustração no ambiente de trabalho
.
Como motivar estes
indivíduos? Ouvindo-
os, estabelecendo
metas, capacitando-os,
recompensando-os
com equidade e
justiça. Quanto às
necessidades de cada
um, Maslow,
McClelland e Herzberg
oferecem importantes
pontos de vista.

46. + LIDERANÇA PARA DESFAZER A FALTA DE
MOTIVAÇÃO E/OU DESMOTIVAÇÃO
O Líder deve
transmitir aos
membros de sua
equipe o
significado do
trabalho de cada
um
Buscar alocar os
indivíduos em
tarefas que, por si
só, valham a pena
Fornecer
autonomia na
medida em que
os funcionários
passem a
assumir mais
responsabilidade
e desenvolvam
competências
Compreender as
experiências de
frustração e sofri_
mento, buscando
minimizá-las

47. +
TREINAMENTO EM
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação
4/5
Referências
CAVALCANTI, Vera Lúcia;CARPILOVSKI, Marcelo; LUND,
Myriam et all. Liderança e Motivação. 2ª. Edição. Rio de
Janeiro, RJ: Editora FGV, 2007
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos
temposRio de Janeiro, 2004.

48. +
TREINAMENTO EM
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Motivação
Farm.Waine Ferreira
4/5
Referências na WEB
Figuras: google imagens e vídeos: youtube.
http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cd
noticia=458
http://gestao-
qualidade.dashofer.pt/?s=modulos&v=capitulo&c=19417
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/teoriadae
quidade.htm
http://administracaonoblog.blogspot.com.br/2013/10/ge
stao-da-diversidade-nas-organizacoes.html