Liderança

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Gestão de Recursos Humanos II | Gestão de Organizações Desportivas | Escola Superior de Desporto de Rio Maior | Gerson Queiroz, João Vitorino, Tiago Almeida e Tiago Reis

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Liderança

  1. 1. Gerson Queiroz, João Vitorino, Tiago Almeida e Tiago Reis Gestão de Recursos Humanos do Desporto II Doutor Paulo Sousa Malico
  2. 2. Perfil de Liderança Dificuldade em definir ou até traçar um
  3. 3. Eleição para um Líder Mundial Exercício Formativo
  4. 4. Candidato A  Associado a políticos corruptos e consulta astrólogos.  Teve duas amantes.  Fuma que nem uma chaminé e bebe entre 8 a 10 martinis por dia.
  5. 5. Candidato B  Foi expulso da escola duas vezes.  Enquanto estudante universitário consumiu ópio.  Dorme até ao meio dia.  Bebe um quarto de uma garrafa de whisky todas as noites.
  6. 6. Candidato C  Foi um herói de Guerra condecorado.  É vegetariano  Não fuma e só de vez em quando bebe uma cerveja.  Não manteve quaisquer relações fora do casamento.
  7. 7. Que Candidato Escolheriam? Candidato A Candidato B Candidato C
  8. 8. CANDIDATO FRANKLIN ROOSEVELT 32º PRESIDENTE DOS EUA - DURANTE A 2ª GM
  9. 9. CANDIDATO SIR WINSTON CHURCHIL PRMEIRO MINISTRO BRITÂNICO DURANTE A 2ª GM
  10. 10. CANDIDATO ADOLF HITLER DITADOR ALEMÃO E LÍDER DO PARTIDO NAZI
  11. 11. Como Definir o conceito Liderança?
  12. 12. “Capacidade de um individuo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações de que são membros” (House et al., 1999)
  13. 13. “ É a capacidade de conseguir a participação voluntária do membro de trabalho” (Pelletier, 1999)
  14. 14. Líder Formal
  15. 15. Líder não Formal
  16. 16. Liderança VS Gestão
  17. 17. Carismáticos
  18. 18. Carismáticos Inspiradores
  19. 19. Carismáticos Inspiradores Tomam Riscos
  20. 20. Carismáticos Inspiradores Tomam Riscos Dinâmicos
  21. 21. Carismáticos Inspiradores Tomam Riscos Dinâmicos Criativos
  22. 22. Carismáticos Inspiradores Tomam Riscos Dinâmicos Criativos Visionários
  23. 23. Racionais
  24. 24. Racionais Trabalham mais com a “cabeça”
  25. 25. Racionais Trabalham mais com a “cabeça” Lidam com a eficiência
  26. 26. Racionais Trabalham mais com a “cabeça” Lidam com a eficiência Lidam com o planeamento
  27. 27. Racionais Trabalham mais com a “cabeça” Lidam com a eficiência Lidam com o planeamento Lidam com procedimentos
  28. 28. Racionais Trabalham mais com a “cabeça” Lidam com a eficiência Lidam com o planeamento Lidam com procedimentos Lidam com regulamentos
  29. 29. Gerir: comandar, provocar, realizar, e assumir responsabilidades. [sabem o que devem fazer] Liderar: exercer influência, guiar e orientar. [sabem o que é necessário fazer]
  30. 30. Gestão: modo de lidar com a complexidade e é uma resposta à emergência das grandes organizações Liderança: Forma de lidar com a mudança.
  31. 31. Neste artigo, Zaleznik (1977), responde negativamente a esta questão, aduzindo desta forma que gestores e lideres são pessoas muito diferentes.
  32. 32. Gestores são:
  33. 33. I. Conservadores
  34. 34. Emocionalmente II Não se envolvem
  35. 35. III. Analíticos
  36. 36. Líderes são:
  37. 37. I.Criativos
  38. 38. II. Imprevisíveis
  39. 39. III. Intuitivos
  40. 40. Combina sinergicamente as duas orientações viabilizando desta forma a empresa/organização a longo prazo sem a hipotecar a curto prazo. Rowe (2001) Liderança Estratégica Liderança Visionária (Líderes) Dupla Lideranças* * Liderança Gestionária (Gestores) 1 1
  41. 41. Liderança e Eficácia Organizacional
  42. 42. “Os líderes são a matéria-prima da excelência dos negócios assim como dos fracassos organizacionais” Edgeman et al. (1999)
  43. 43. Pfeffer (1997) e Meindl et al. (1985) sugerem que a liderança exerce reduzidos efeitos no desempenho da organização.
  44. 44. Relação entre a actividade do líder e os resultados organizacionais
  45. 45. Líder formula uma visão
  46. 46. Colaboradores mais empenhados
  47. 47. Melhoram o seu esforço e competências
  48. 48. Qualidade e Quantidade produtiva aumenta
  49. 49. Mais vendas, mais lucros e melhores resultados
  50. 50. Factores internos e externos à Organização Este factores influenciam todo o processo e estão fora de controlo do Líder
  51. 51. As Abordagens dos Traços e Competências para a eficácia dos gestores Adaptado de Kirkpatrick & Locke (1991); Gregersen et al. (1998); Yukl (1998); Mumford et al. (2000)
  52. 52. Energia e Tolerância ao stress (inclui robustez física, resiliência emocional, tenacidade)
  53. 53. Auto - Confiança
  54. 54. Maturidade EmocionalBarack Obama
  55. 55. Honestidade e Integridade Nelson Mandela
  56. 56. Motivação para o êxito
  57. 57. Motivação para o Poder Social
  58. 58. A Considerar:  Tão ou mais importante do que cada traço pode ser o modo como eles se combinam em padrões.  Uma dada característica pode ser irrelevante quando considerada isoladamente, mas adquirir pertinência quando combinada com outros atributos.  A Ausência de um dado traço pode ser compensada com a posse de outro.  Diferentes características podem ser apropriadas para diferentes papéis ou situações - logo uma organização necessita de líderes com diferentes traços
  59. 59. Extroversão Amabilidade Autoconfiança Consciência Estabilidade Emocional Modelo Big Five
  60. 60. Extroversão Amabilidade Autoconfiança Consciência Estabilidade Emocional Modelo Big Five
  61. 61. Extroversão Amabilidade Autoconfiança Consciência Estabilidade Emocional Modelo Big Five
  62. 62. Extroversão Amabilidade Autoconfiança Consciência Estabilidade Emocional Modelo Big Five
  63. 63. Extroversão Amabilidade Autoconfiança Consciência Estabilidade Emocional Modelo Big Five
  64. 64. Extroversão Amabilidade Autoconfiança Consciência Estabilidade Emocional Modelo Big Five
  65. 65. Teorias Comportamentais “Contrariamente à teoria dos traços, esta defende que os actos, características e qualidades nos líderes SÃO TREINÁVEIS, podendo desenvolver determinados valores.” (Autor) John Maxwell
  66. 66. observação directa e sem pressupostos teóricos. Universidade Estadual de Ohio Universidade Estadual de Ohio Tentaram identificar o estilo ideal de liderança a partir da
  67. 67. Universidade Estadual de Ohio Estrutura de iniciação Consideração
  68. 68. Universidade Estadual de Michigan Orientação para o funcionário Orientação para a produção
  69. 69. Grid Gerencial 9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Orientado para as pessoas Orientado para a produção
  70. 70. Grid Gerencial 9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Orientado para as pessoas Orientado para a produção Clube de amigos
  71. 71. Grid Gerencial 9 1,9 9,9 8 7 6 5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Orientado para as pessoas Orientado para a produção Empobrecido
  72. 72. Grid Gerencial 9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Orientado para as pessoas Orientado para a produção Autoritário
  73. 73. Grid Gerencial 9 1,9 9,9 8 7 6 5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Orientado para as pessoas Orientado para a produção Gestor de equipas
  74. 74. Grid Gerencial 9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Orientado para as pessoas Orientado para a produção Homem organizacional
  75. 75. Teoria das Contingências 5 Modelos
  76. 76. Eficácia do desempenho do grupo
  77. 77. Menciona vários aspectos negativos Apenas menciona aspectos positivos Orientado para o relacionamento Orientado para a tarefa
  78. 78. Situação requer um líder orientado para o relacionamento Líder é orientado para a tarefa “…o estilo de liderança de uma pessoa é fixo.” A situação tem que ser modificada, ou então o líder substituído para que se possa obter uma boa eficácia
  79. 79. Relação líder e liderados Boa Má Grau de estrutura da tarefa Alto Baixo Poder da posição Forte Fraco Quanto mais altas as 3 variáveis, mais condições e controle o líder apresenta.
  80. 80. Teoria de Hersey e Blanchard Enfatiza a relação entre líderes e liderados Líder Liderado HerseyBlanchard Incapazes e desmotivados Orientações claras e especificas Incapazes mas motivados Capazes e motivados Orientação para a tarefa Sem tarefa aparente Estilo apoiador e participativoCapazes mas desmotivados
  81. 81. Trocas entre Lídere Liderados  Diante das pressões do tempo, líderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo dos seus liderados. Grupo Interno  Liderados são escolhidos pela similaridade de atitudes e características da personalidade. • Tem toda a confiança • Atenção demasiada • Privilégios Especiais Grupo Interno • Menos atenção • Menos recompensa • Interacções formais de autoridade Grupo Externo
  82. 82. Robert House “É função do líder apoiar e conduzir os liderados, de forma a que estes atinjam os objectivos propostos.” Tipos de comportamento do Líder Líder Directivo
  83. 83. Robert House “É função do líder apoiar e conduzir os liderados, de forma a que estes atinjam os objectivos propostos.” Tipos de comportamento do Líder Líder Apoiador
  84. 84. Robert House “É função do líder apoiar e conduzir os liderados, de forma a que estes atinjam os objectivos propostos.” Tipos de comportamento do Líder Líder Participativo
  85. 85. Robert House “É função do líder apoiar e conduzir os liderados, de forma a que estes atinjam os objectivos propostos.” Tipos de comportamento do Líder Líder Conquistador
  86. 86. Modelo de Participação e Liderança Victor Vroom & Phillip Yetton “Relaciona o comportamento da liderança com a participação no processo decisório.” Sequências de regras Volume & Participação
  87. 87. Competências potencialmente mais relevantes para a eficácia dos líderes Construído a partir de Gregersen et al. (1998); Yukl (1998); Marshall-Mies et al. (2000); Mumford et al. (2000); Zaccaro et al. (2000) Adaptado de Pina e Cunha et al. (2006)
  88. 88. Competências Técnicas  Conhecimentos acerca do modo de realizar as tarefas especializadas da unidade organizacional.  Capacidade para usar as técnicas e equipamentos que permitem realizar tais actividades
  89. 89. Competências Interpessoais Conhecim16:50
  90. 90. Competências Conceptuais (Cognitivas)  Capacidade analítica, pensamento lógico, capacidade de conceptualizar relações complexas e ambíguas, pensamento divergente, intuição, raciocínio indutivo e dedutivo
  91. 91. É impossível descortinar características aplicáveis a todas as situações.
  92. 92. Os líderes eficazes numa situação… … podem não sê-lo noutras situações
  93. 93. Tipos de liderança
  94. 94. Líder carismático “Os liderados vêm nos líderes heróis, devido às suas acções.” “Os líderes podem criar-se e desenvolver-se.”
  95. 95. Líder Transformacional “Este tipo de liderança continua a ser carismática, no entanto trata os liderados individualmente.”
  96. 96. Elementos essenciais à liderança Q.I. (Quociente de Inteligência)
  97. 97. I.E. (Inteligência Emocional) Elementos essenciais à liderança
  98. 98. Competências Emocionais dos Líderes
  99. 99. “ Inteligência Emocional Representa a capacidade para conciliar eficazmente as emoções e a razão, usando as emoções para facilitar a razão e raciocinando inteligentemente acerca das emoções
  100. 100. Seis Estilos de liderança Emocional Adaptado de Goleman et al. (1998,1999,2000)
  101. 101. Coercitivo / Dirigista “Tens que Fazer deste modo” Competências Emocionais Subjacentes:  Motivação para o sucesso Iniciativa Auto-controlo Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos): A Organização está em crise , e/ou carece de reestruturação rápida Exige imediata obediência
  102. 102. ExemplodeLíder Coercitivo/Dirigista Hugo Chavez
  103. 103. Autoritário / Visionário “Vem Comigo, segue esta missão/visão e realizar-te-ás” Competências Emocionais Subjacentes:  Auto-Confiança Empatia Catalisador de Mudança Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos): A Organização “anda à deriva” e necessita de alguém que trace um novo rumo Mobiliza as pessoas através de uma visão
  104. 104. Líder Visionário José Mourinho
  105. 105. Afiliativo / Relacional “As Pessoas em primeiro lugar” Competências Emocionais Subjacentes:  Empatia Construção de Relacionamentos Comunicação Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos): O Moral das Equipas é fraco. A organização carece de melhorias na comunicação, harmonia e confiança Cria Harmonia e constrói laços emocionais
  106. 106. Líder Relacional Martin Luther King
  107. 107. Democrático “O que pensa disto?” Competências Emocionais Subjacentes:  Colaboração Liderança de Equipa Comunicação Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos): O líder está inseguro quanto ao curso de acção apropriado. Problemas inéditos carecem de soluções criativas Fomenta o Consenso através da participação
  108. 108. Líder Democrático Barack Obama
  109. 109. Cabeça de pelotão / Pressionador “Faz o que eu faço, Já!” Competências Emocionais Subjacentes:  Conscienciosidade Motivação para o sucesso Iniciativa Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos): É Necessário obter resultados rápidos de pessoas altamente motivadas, competentes e de que necessitam de pouca direcção ou coordenação Enfatiza Padrões de desempenho
  110. 110. Líder Pressionador Jorge Jesus
  111. 111. Tutorial / Conselheiro “Tenta fazer deste modo” Competências Emocionais Subjacentes:  Desenvolvimento de outros Empatia Auto-consciência Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos): Os colaboradores têm consciência das suas fraquezas, desejam ser treinados e almejam melhorar o desempenho Desenvolve as pessoas no sentido do seu futuro
  112. 112. Líder Conselheiro Giovanni Trapattoni
  113. 113. A Liderança Estratégica Habilidade para Influenciar os membros da organização Efectuar mudanças organizacionais Líderes eficazes Lideres Estratégicos Como eles são? Quadros de referência
  114. 114. Actividades Características
  115. 115. Tomada de Decisão Estratégica
  116. 116. Criação e Comunicação de uma Visão
  117. 117. Desenvolvimento de Competências
  118. 118. Desenvolvimento de Estruturas
  119. 119. Processos e Controlos Organizacionais
  120. 120. GestãodeStakeholders
  121. 121. Nova Geração de Líderes Selecção & Desenvolvimento
  122. 122. Sustentação de uma Cultura Organizacional Eficaz
  123. 123. Cultura Organizacional Infusão de Valores Éticos
  124. 124. Líderes de Fase do Individualismo Autoritário; Dominador; Desconfiado; Controlador; Impaciente.
  125. 125. Líderes de Fase do Individualismo Líderes de Fase de Grupo ACTUALIZAÇÃO
  126. 126. Líderes de Fase de Equipa • Paciência; • Confiança; • Não autoritário; • Compreender quando tem e deve intervir.
  127. 127. Lealdade Consistência Abertura Confiança Questões Contemporâneas sobre a Liderança Integridade Competência Seguem o líder Respeitam e elogiam o Líder Aceitam o Líder Duvidam do líder Não partilham ideias Receiam o líder
  128. 128. Confiança por Intimidação3TiposdeConfiança
  129. 129. Confiança Baseada no Conhecimento
  130. 130. Confiança Baseada na Identificação
  131. 131. Diferentes Situações Diferentes Estilos Liderança Partilhada
  132. 132. Um líder pode construir uma equipa cujo os membros empreguem os estilos de que ele carece. ““ Goleman (2000) Liderança Partilhada
  133. 133.  Mais frequentes;  Menor grau de autoridade;  Menor grau de Responsabilidade. Elevado grau de autoridade;  Mini organização dentro da organização mais complexa;  Pode tomar decisões de grande importância. Equipas Auto-geridas Grupos Trabalho Autónomos Grupos Trabalho Semi - Autónomos Liderança Partilhada
  134. 134. Liderança e Género Eagly & Johnson (1990) e Druskat (1994) Existem cargos de gestão que estão mais relacionados com as características dos homens do que com as mulheres; Os comportamentos que são aceites/expectáveis num homem são muito diferentes aos da mulher; Afirmam também que as mulheres são mais participativas e transformacionais do que os homens. Contudo ainda existem outros estudos que afirmam não haver qualquer diferença entre os dois géneros.
  135. 135. Obrigado pela vossa atenção!

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