O documento discute como o Programa de Desenvolvimento Individual (PDI) da empresa Você S.A. auxilia na construção da visão de futuro ao fornecer ferramentas de autoconhecimento e planejamento de carreira. O PDI inclui diagnósticos pessoais e profissionais que ajudam os funcionários a entender suas habilidades, interesses e objetivos de curto, médio e longo prazo.

1. COMO O PDI DA VOCÊ S.A. AUXILÍA NA CONSTRUÇÃO DA VISÃO DE
FUTURO¹
Vitor Suzart²
Milton Sampaio³
RESUMO
Este artigo foi realizado como parte da atividade avaliativa desenvolvida pela
disciplina Fundamentos de Tecnologia da Informação. O objetivo deste documento é
esclarecer o quão importante e auxiliar é o PDI da Você S.A. em relação a
construção da visão de futuro. Este artigo será utilizado em classe para ser corrigido
e avaliado pelo professor Milton Sampaio. Após isso poderá ser utilizado como
exemplo para futuros trabalhos, auxiliando na construção do mesmo ou do tema.
Palavra-Chave: Visão, PDI, Futuro.
1 Introdução
As organizações estão diante de um macrosistema marcado pela incerteza
que provoca a necessidade de mudanças inter e intraorganizacionais. O
administrador como um agente de transformação dessas relações necessita de um
novo perfil, caracterizado pela necessidade emergente de mudar a sua maneira de
vislumbrar o processo de aprendizagem como uma forma de qualificação e
requalificação profissional, passando a concebê-la como um instrumento de
renovação dos seus conhecimentos que acontece no dia-a-dia das organizações.
Toda organização aprende como implementar estratégias, atingir objetivos, mas
essa aprendizagem pode ser dificultada pela falta de visão dos administradores que
ao utilizarem as ferramentas da educação podem ajudar as organizações a alcançar
a excelência empresarial.
Nesse sentido, torna-se importante fazer uma análise de como esse
administrador pode se tornar o principal elemento capaz de manter as organizações
competitivas e rentáveis, através da gestão do conhecimento.
A maioria dos estudos na área de administração apresenta um cenário
baseado na competitividade, na busca pela qualidade e pela produtividade. Para
isso, o administrador precisa de uma série de qualidades individuais e profissionais
para ajudar as organizações a alcançar seus objetivos.

2. Nesse novo discurso gerencial, as habilidades pessoais e interpessoais vêm
se tornando cada vez mais importantes, já que finalmente as empresas estão
começando a entender que a principal vantagem competitiva de uma organização
está nos seus Recursos Humanos. Aparentemente, esta conclusão muda todo um
processo de desvalorização do homem, passando a considerá-lo como um ser
dinâmico e sistêmico, capaz de interagir, de participar ativamente da vida na e da
organização.
2 A Busca de um Perfil para o Administrador que Aprende
Muitas organizações e instituições de ensino superior discutem um novo perfil
para o administrador. Pesquisas foram realizadas e indicam que o administrador
deve possuir uma formação humanística, técnica e científica, atuando com princípios
éticos, de responsabilidade e justiça social, com competência para analisar
criticamente ações, de forma proativa, interdisciplinar, num processo de
aperfeiçoamento contínuo.
É um perfil profissional que muitas vezes não é alcançado em virtude de um
processo de formação educacional que não é condizente com um novo ambiente
empresarial.
É tempo de mudanças e temos que começar um processo de renovação. O
momento é de aprendizado contínuo, que se processa através da exploração de
novos conhecimentos e da difusão do que já foi aprendido para que todos possam
desenvolver visões compartilhadas sobre como melhorar o seu desempenho
profissional.
Como adquirir visões compartilhadas ? Através de um processo de
aprendizagem que provoque a necessidade de compartilhar ideias, discuti-las e
gerar conhecimento. É um processo que começa no indivíduo, que tem uma ideia e
que a compartilha com um grupo, que a interpreta e gera um pensamento grupal
comum.
Se esse processo for exercitado constantemente podem-se criar indivíduos
capazes de gerar conhecimento e torná-lo explícito para todo um sistema social,
promovendo assim o seu desenvolvimento. Não é uma tarefa fácil transformar o
conhecimento tácito em explícito, pois requer um conjunto de habilidades e aptidões
pessoais e de uma gestão empresarial que facilite a ampliação das capacidades

3. humanas através da integração do saber e do fazer, de modo que um processo
exploratório de ideias seja estimulado, promovendo essa transformação.
O aprendizado é um processo contínuo e que deve ser exercitado para
promover a renovação do sistema.
O aprendizado ocorre através da compreensão da experiência e da sua
transformação e pode ser efetivado através de quatro estágios, que são
caracterizados, segundo Gold (1995) da seguinte forma:
- Capacidade para se envolver de forma plena e aberta, sem preconceitos,
em novas experiências (EC);
- Capacidade para refletir a respeito das experiências e observá-las de
diferentes perspectivas (ER);
- Capacidade para criar conceitos que integrem as reflexões e observações
em teorias lógicas (CA);
- Capacidade para usar teorias para fazer planos e implementar ações (EA).
Vale ressaltar, que concluir o ciclo do aprendizado é muito difícil, pois requer
um ambiente propício a esse aprendizado e exige que o indivíduo tenha um perfil
que englobe vários requisitos como capacidade para refletir e agir, para
correlacionar o teórico com o concreto e, sobretudo ter a capacidade de conexão, ou
seja saber como conectar fatos, ideias e pensamentos.
Além disso, pode existir uma série de barreiras em cada um dos estágios de
aprendizado, que podem estar ligadas com experiências passadas, armazenadas no
subconsciente, vividas na escola e no trabalho podem levar as pessoas a se
sentirem incapazes de aprender. Além disso, segundo Temporal apud Gold (1995),
podem existir bloqueios "intrínsecos ou internos" ao aprendizado, que podem ser
classificados da seguinte forma:
- perceptivo: quando o aprendiz é incapaz de ver o problema;
- cultural: quando o aprendiz se desliga de uma gama de atividades através
da aceitação de normas relativas ao que ‘fazer’ ou ‘não fazer’, ser certo ou errado;
- emocional/cultural: quando o aprendiz sente-se inseguro em certas
situações, relutando, assim, em agir com base em suas ideias e crenças;
- intelectual: quando o aprendiz não desenvolveu as aptidões de aprendizado
corretas, a competência mental para resolver problemas e abordar situações de
forma correta;
- expressiva: quando o aprendiz não tem boas aptidões de comunicação.

4. 3 A evolução das práticas de gestão de pessoas
O panorama do desenvolvimento ocorrido na Gestão de Pessoas é
evidenciado a partir dos anos de 1940, quando se iniciaram as práticas de relações
trabalhistas e de recrutamento e seleção. Em 1950 foi introduzido o uso do
treinamento, direcionado especialmente para formação de aprendizes e operários
semiqualificados. Nas décadas de 1960 e 1970 foram contempladas as questões de
legislação e regulamentação, sendo implementadas as práticas de cargos e salários,
benefícios e avaliação de desempenho. Nos anos 80, teve início a ênfase em
assistência médica, projeto organizacional, trabalho em equipe, comunicação, riscos
ocupacionais e ergonometria no trabalho. Na década de 90, as práticas passaram a
interagir com fusões, aquisições, downsizing e diversidade (ULRICH, 2000).
Atualmente, a concepção e implementação das práticas de Gestão de
Pessoas estão sobre a influência de dois importantes vértices: a empresa e as
pessoas. Segundo Dutra (2002), há interferências na configuração do instrumental
de Gestão de Pessoas, as quais advêm do impacto das mudanças no ambiente em
que as empresas estão inseridas, como também das transformações ocorridas nas
expectativas das pessoas em relação ao seu trabalho. Da mesma forma, Paauwe
(2004) enfatiza a importância da influência das forças macro ambientais sobre a
concepção das práticas destinadas a gerir as pessoas.
Castanha e Santos (2003) corroboram as perspectivas apresentadas por
Dutra (2002), quando relatam que o posicionamento da área de Gestão de Pessoas,
bem como suas práticas, está sendo reavaliado por muitas empresas em face da
necessidade de respostas efetivas às atuais demandas organizacionais.
Consequentemente, tais demandas passam a exercer influências sobre a
configuração dessas práticas.
4 Diagnóstico pessoal/profissional
O Diagnóstico Organizacional é um sistema constituído por algumas
atividades que ajudam os alunos a avaliar suas habilidades, seus interesses, seus
valores e seu temperamento, baseadas em ferramentas que contribuem para o
descobrimento do tipo de trabalho a que se adaptam melhor, assim como a análise
de seu perfil pessoal/profissional. Esse sistema os ajuda a entender a si próprios e

5. ao trabalhado que poderá desenvolver, permitindo que sejam capazes de encontrar
empregos certos e atualizar suas competências rotineiramente, através de um
planejamento de carreira.
Ulrich (2000) salienta que se os indivíduos não entenderem o ambiente que
os permite brilhar, os interesses que os motivam e as habilidades que os ajudam a
se destacar, como podem escolher uma empresa ou um emprego em que possam
contribuir bastante? Se não entenderem como seus estilos pessoais afetam os
outros, como podem funcionar com eficiência máxima? Diz ainda que, conhecer a si
próprio é o primeiro passo para se tornar flexível na carreira.
Conhecer a si próprio não requer apenas uma auto-avaliação, uma
articulação de seus pontos fortes, ou descobrir qual é o seu valor que pode trazer
para o trabalho. As pessoas podem precisar de auxílio de programas de
desenvolvimento constituído de ferramentas como testes, dinâmicas de grupo,
elaboração de plano de carreira e ainda, sessões individuais com profissional
capacitado para interpretar seus resultados.
De acordo com pesquisa realizada por Dutra, em 1990 (apud Boog, 2002, p.
196), foi constatado que, apenas 2% dos entrevistados tinham um projeto
profissional estruturado, enquanto que 98% deixavam suas carreiras a cargo da
empresa ou do acaso, demonstrando assim, que no Brasil ainda é baixíssimo o
percentual de profissionais que pensam em suas carreiras de forma estruturada.
Dutra (2002, apud Boog) aborda o fato de que a baixa atenção das pessoas
em relação à própria carreira pode ser explicada por aspectos como, as
características culturais do brasileiro que não valoriza o planejamento da carreira, o
mercado de trabalho pouco competitivo para pessoas com maior nível educacional
e, a inexistência de estímulos à reflexão sobre o futuro profissional nos lares, nas
escolas e nas empresas.
Dutra (1996) traz informações extraídas de estudos elaborados com
estudantes de graduação da FEA/USP, constatando o baixo nível de estímulo
recebido pelos jovens para pensar em carreira de maneira estruturada. Diz ainda
que a maioria não recebe nenhum tipo de incentivo em casa, nem no ensino médio,
e que raras são as faculdades que possuem programas nesse sentido.
Diante deste quadro de constatações e da incessante busca por orientação
informal com relação a carreira dos jovens estudantes, foi desenvolvido o

6. Diagnóstico Pessoal/Profissional. Segundo London e Stumph (1982), o
planejamento de carreira depende de três tarefas de responsabilidade do indivíduo.
A auto-avaliação, o estabelecimento de objetivos de carreira e a
implementação do plano de carreira. Esses autores afirmam que as pessoas podem
conduzir seu planejamento de carreira de várias formas, sendo duas delas as mais
importantes, como formar uma visão realista, clara e apurada de suas qualidades,
interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferências
profissionais.
5 Considerações finais
Diante todos os tópicos citados neste artigo, percebe-se que todos eles
ajudam na construção da visão de futuro, sendo eles todos presentes no PDI Você
S.A.
Sendo assim o trabalho do PDI auxiliou grandemente no estabelecimento de
metas, e objetivos de curto, médio e longo prazo.
6 Referências
DA SILVA, Anielson Barbosa. O desafio do administrador do futuro: ser um
eterno aprendiz. Disponível em:
http://www.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/ead/uea4/Leitura1_aula1.asp
VANALLE, Rosangela Maria; SANTOS, E.T.T. Práticas de gestão de pessoas: um
estudo de casos múltiplos em empresas de bem de capital. Disponível em:
http://www.redalyc.org/pdf/810/81021138004.pdf
PIMENTA, Mônica Barciela; DA ROCHA, M.H.P. Gestão de pessoas: uma reflexão
para as organizações. Disponível em:
http://www.sbgc.org.br/kmbrasil2011/anais/pdf/TC56.pdf
MALSCHITZKY, Nancy. A importância da orientação de carreira na
empregabilidade. Disponível em:
http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/IIseminario/organizacoes/organiacoes_16.pdf

7. MALSCHITZKY, Nancy. Empregabilidade: um modelo para a instituição de ensino
superior orientar e encaminhar a carreira profissional dos acadêmicos. Disponível
em:
https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/86703/206605.pdf?sequence=
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SALVADOR/2015