Liderança e coaching - desenvolvendo pessoas, recriando organizações

Revista de Ciências LIDERANÇA E COACHING
Gerenciais
Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 Desenvolvendo pessoas, recriando organizações

RESUMO
Denis Juliano Gaspar
Centro Universitário Anhanguera As constantes mudanças que ocorrem no mundo globalizado aumentam
unidade Pirassununga cada vez mais a competitividade nas organizações, exigindo delas inovações
denis.gaspar@uol.com.br
incessantes e a necessidade de se criar novas habilidades e atitudes que
visem alcançar seus objetivos. Entre outras medidas adotadas para enfrentar
o desafio da sobrevivência no mercado, criar novas perspectivas de trabalho
através de novos conhecimentos e habilidades passou a ser o diferencial nas
Renato Mehler Portásio
organizações de sucesso. O foco atualmente é a pessoa, o ser humano. Surge
Centro Universitário Anhanguera então um estudo que avalia a liderança exercida através do processo coaching
unidade Pirassununga (treinador), uma ferramenta gerencial para as organizações. Este artigo
rmehler@bol.com.br pontua reflexões sobre a liderança, a figura do líder, destacando a
importância do método coaching, com objetivo de criar novas perspectivas
dentro das empresas. Para o desenvolvimento deste trabalho, optou-se pela
pesquisa bibliográfica.

Palavras-Chave: liderança; líder; coaching; diferencial.

ABSTRACT

Increasingly, as constant changes that occur in the globalized world, increase
competitiveness, requiring the organizations innovations and incessant need
to create new skills and attitudes aimed achieving their goals. Among other
measures adopted to face the challenge of survival in the market is creating
new possibilities of working through new knowledge and skills are the
differential. The focus now is on person, human being. As a result comes a
study that evaluates leadership exercised through the coaching process
(coach), a management tool for organizations. In this article, a brief report on
leadership, it is a reflection on the leader’s figure and the importance of
leadership through coaching method, aiming to create new opportunities
within companies. Finally the development of this research, it was decided
to bibliography.

Keywords: leadership; leader; coaching; differential.

Anhanguera Educacional S.A.
Correspondência/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000
Valinhos, São Paulo
CEP 13.278-181
rc.ipade@unianhanguera.edu.br
Coordenação
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Artigo Original
Recebido em: 31/08/2009
Avaliado em: 12/05/2010
Publicação: 22 de setembro de 2010 17

18 Liderança e coaching desenvolvendo pessoas, recriando organizações

1. INTRODUÇÃO

As organizações cada vez mais possuem a necessidade de ter um alinhamento estratégico
que envolva, não só posicionamento de produtos e mercado, como pessoas e
desenvolvimento para alcançar as metas desejadas. Frente a isso, alinhar caminhos,
preparar e acompanhar pessoas, numa visão integrada de resultados coletivos, tem sido
um grande desafio para as lideranças.

Krausz (2007) aponta que entre as medidas adotadas para enfrentar este novo
desafio do mercado é criar novas perspectivas de trabalho através de novos
conhecimentos e habilidades. Surge então um estudo que avalia a liderança exercida
através do processo coaching (treinador), uma ferramenta gerencial para as organizações.

O coaching é um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar
outra a atingir um determinado resultado, seja ele o de adquirir competências e/ou
produzir uma mudança específica. Não significa apenas um compromisso com os
resultados, mas sim com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e sua realização
(PORCHÉ; NIEDERER, 2002).

Através do processo de coaching novas competências surgem, tanto para o coach
(aquele que treina e desenvolve) quanto para seu cliente, o coachee (aquele que é treinado
passando pelo processo de desenvolvimento), não só apenas em termos de competências
ou capacidades específicas, das quais um bom programa de treinamento poderia dar
conta perfeitamente. Coaching é mais do que treinamento, o coach permanece com a pessoa
até o momento em que ela atingir o resultado. É dar poder para que a pessoa produza,
para que suas intenções se transformem em ações que, por sua vez, se traduzam em
resultados (CHIAVENATO, 2002).

Em suma, o termo coaching atualmente é bastante difundido nas organizações,
tendo se tornado uma saída estratégica para as empresas, uma vez que possibilita a
formação de equipes de alta performance, atuando em função dos resultados esperados e
ajustando-se às exigências do mercado.

O presente estudo se justifica no sentido de abordar os pontos relevantes sobre o
coaching, uma vez que, por excelência, trata-se de um profissional que demanda poder a
outra pessoa no sentido de efetivar as mudanças necessárias em seu ambiente de trabalho
ou em sua conduta.

Desta forma, visa promover uma compreensão geral e um amplo panorama
sobre a relevância e a importância dos processos de coaching dentro das organizações e
seus respectivos benefícios, bem como explorar as tendências do coaching que estão

Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 17-41

Denis Juliano Gaspar, Renato Mehler Portásio 19

redefinindo o papel dos funcionários em suas empresas transformando-os, cada vez mais,
em facilitadores e gestores responsáveis por suas ações e suas conseqüências.

Para tanto, será realizado uma revisão bibliográfica sobre a figura do coaching,
para melhor compreensão desta filosofia, disponibilizando-o para as pessoas interessadas
na área ou como fonte de pesquisa para futuros estudos.

2. CONSIDERAÇÕES SOBRE A LIDERANÇA

A liderança é um dos temas mais importantes e abordados da administração, e, portanto,
costuma ocasionar muita discussão.

De acordo com Soto (2002) a palavra liderança está associada à função de líder
que significa capacidade de liderar, na forma de dominação firmada no prestígio pessoal e
acolhida pelos dirigidos. O conceito de líder se refere a um processo que motiva as
pessoas a colaborarem na direção dos seus objetivos.

Em suma, a definição do termo liderança consiste em uma característica pessoal,
como carisma e segurança, consolidada na relação entre a figura do líder e na sua maneira
de liderar. Portanto, o líder é um servidor da organização.

O coaching na liderança é um processo muito focado, no qual o gestor orienta seu
colaborador no desenvolvimento do seu desempenho, empregando metas claras para
criar alvos mensuráveis (PORCHÉ; NIEDERER, 2002).

2.1. Visão Histórica

Os primeiros estudos relativos à Liderança ocorreram antes mesmo da época da
burguesia, já que nesse período já ocorria o controle de grupos direcionados à execução de
certas tarefas. Suas práticas ocorriam em sistemas não capitalistas e surtiam em grandes
resultados.

No século XVIII, com o surgimento do capitalismo e com o advento da Revolução
Industrial, estas práticas foram reforçadas, irrompendo-se numa dinâmica própria de
constantes buscas de aumento de capital investido. Os grupos começaram a se reunir e
foram sentindo uma necessidade muito grande de uma coordenação, que organizasse as
operações, priorizasse ações e delegasse responsabilidades (JORDÃO, 2004).

Com o passar do tempo, houve uma evolução da função gerencial para a
supervisão do trabalho, estabelecendo, desta forma, um sutil controle do capitalismo. O
Gerente Profissional (assalariado) passou a existir com o capitalismo industrial e firmou-



se a partir da inviabilidade de uma empresa ser gerida por membros da família. O
resultado disso foi que a evolução das empresas acabou por dar origem às estruturas
hierárquicas, especialização de funções, profissionalização e superioridade do gerente
profissional na gestão da empresa. A partir deste momento, deram-se os primeiros
estudos sobre essa prática tão discutida em alguns pontos e adaptada à realidade
empresarial.

Marques (1994) salienta que o papel do gerente teve muitas interpretações, com o
intuito de identificar um perfil que se conciliasse com as políticas e com o contexto da
época. O papel gerencial independia da área da atividade do profissional. Segundo o
autor, é neste momento que surgiram as questões referentes ao líder e à liderança. A
Liderança passou a ser vista como uma ferramenta de comando e controle negociáveis na
organização. O conceito de comando e controle nasceu das organizações militares, que
dividiam as tarefas de forma mais organizada, sendo este termo em seguida, transportado
para o ambiente empresarial.

Segundo Bennis (2004) no ambiente empresarial, nos dias de hoje, o que ocorre é
um ritmo agitado, impaciente e de muitas mudanças. Novos valores são despontados
como a auto-estima, responsabilidade individual e uma cultura empresarial que valoriza a
capacidade para se arrumar emprego acima do emprego, ou seja, as maneiras “comando e
controle” de gerenciar foram substituídas.

Na visão de Jordão (2004) a verdadeira liderança fundamenta-se em propósitos,
visão e valores, portanto não é uma qualidade que possa ser racionada ou controlada.

Ainda de acordo com Jordão (2004, p. 89), “os líderes têm como missão guiar a
organização e desenvolver outros líderes. Buscando isso, o líder se destaca, acima de tudo,
influenciando as pessoas. Liderar é um fenômeno social”.

Bennis (2004) acompanha o entendimento:
A liderança sempre existiu e ao defini-la verifica-se que está ligada a um fenômeno
grupal, consiste em uma influência exercida intencionalmente por parte do indivíduo
que lidera sobre as outras pessoas. O processo de liderança tem mão-dupla. Não abrange
apenas o cargo do líder, necessita da cooperação das pessoas, e o objetivo final só se
concretizará se as ações pretendidas pelo líder forem assimiladas e correspondidas pelos
subordinados. (BENNIS, 2004, p. 29).

No geral, é importante reforçar que um verdadeiro líder preocupa-se com as
relações humanas.



2.2. Conceito

Para que se possa entender melhor o significado e a utilização do termo liderança, sua
utilização usual, prática e seu conceito no meio empresarial, é oportuno conhecer a sua
etimologia.

A palavra liderar vem do inglês, to lead, que significa: “conduzir, dirigir, guiar,
comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar”. Seu registro está
datado em 825 d.c. Há, no entanto, uma relação entre os diversos conceitos de liderança
com a palavra procedente do latim, ducere, cujo significado é conduzir (no português -
duzir, precedido de prefixos), que influenciou as derivações de to lead. Em 1300,
documentou-se leader, “condutor, guiador, capitaneador”, sendo aquele que exerce a
função de conduzir e guiar. Nesta mesma época, surge o leading, substantivo de to lead,
traduzido por “ação de conduzir”. No ano de 1834, emerge a palavra Leadership
significando “dignidade, função ou posição de guia, de condutor, de chefe”. Já na
segunda metade do século XIX, o vocábulo lead e seus derivados passam a fazer parte da
língua portuguesa. Somente por volta das décadas de 30 e 40, o radical foi integrado à
morfologia, adaptando-se o termo à língua portuguesa: líder, liderança, liderar
(ENCICLOPÉDIA MIRADOR INTERNACIONAL, 1987).

O verbete liderança, segundo o Dicionário Aurélio (FERREIRA, 1999, p. 1211) é
entendido como a “forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos
dirigidos”.

Os estudos sobre a Liderança têm se tornado uma preocupação constante por
distintos autores que versam sobre a Administração, bem como vários aspectos, no
entanto, aponta algumas semelhanças com relação às exigências necessárias para o
desenvolvimento do papel do líder em sua função.

No entender de Kotter (2000), a liderança consiste no desenvolvimento de uma
visão e ações. Neste processo há, portanto, a congregação de pessoas relevantes por trás
das ações e a concessão de autonomia para os indivíduos que façam a visão acontecer.

Bowditch e Buono (2002) acrescentam que a liderança tem sido definida de várias
maneiras desde o início da evolução do homem. Os dirigentes das organizações a vêem
como um instrumento poderoso para influenciar pessoas e conservar o poder.
[...] a liderança pode ser considerada como um processo de influência, geralmente uma
pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e
atingimento de metas. Portanto, a liderança é uma relação entre pessoas através da
influência e do poder e são distribuídos de maneira desigual numa base legítima
(contratual ou consensual). A liderança não ocorre no isolamento, ou seja, não há líderes
sem seguidores. (BOWDITCH; BUONO, 2002, p. 118)



É possível observar que a atração pela liderança decorre de dois elementos,
primeiramente o de liderar, onde está sempre associado à idéia de grandes
personalidades da história e; segundo, saber utilizar com habilidade algumas qualidades
inatas tornando a capacidade de transformar pessoas, chefes, dirigentes, em grandes e
respeitáveis líderes. A idéia de liderar é vista com muito mais simpatia do que a de
administrar, comandar, dirigir ou gerenciar.

3. TEORIAS

Crainer (2000) divide as escolas de pensamento sobre liderança nas categorias: Teoria dos
Traços da Personalidade, 3.2. Teoria dos Estilos de Liderança Comportamental

3.1. Teoria dos Traços da Personalidade

A primeira sistematização dos estudos sobre liderança, hoje conhecida como enfoque ou
Teoria dos Traços, defende que a posse de certos traços de caráter e de personalidade
permitiria a certos homens, acesso ao poder. Dessa maneira, julgava-se ser possível
descobrir traços de personalidade universais nos líderes que se diferenciavam dos não-
líderes.
Um traço de personalidade é uma qualidade ou característica distintiva da
personalidade. Segundo estas teorias, o líder é aquele que possui alguns traços
específicos de personalidade que distinguem das demais pessoas. (CHIAVENATO, 1999,
p.172)

Os tipos de traços que a literatura mais aborda são os fatores físicos, as
habilidades características e os aspectos de personalidade. O que mais levantava interesse
aos estudiosos da época era poder escolher em meio a certos atributos, quais os que
melhor definiriam a personalidade do líder (BRYMAN, 1992).

O líder é aquele que possui um ou mais traços específicos que o distingue dos
demais elementos de um grupo, levando-o a influenciar o comportamento das demais
pessoas (ROBBINS, 2002).

O enfoque dos traços da personalidade teve predomínio até a década de
quarenta, tendo como grandes colaboradores para o seu êxito as pesquisas desenvolvidas
pelos testes psicológicos que tiveram grande destaque a partir de 1920 até 1950
(BERGAMINI, 1994).

Nos anos de 1904 a 1948, Stogdill e Mann apud Bergamini (1994) serviram-se dos
resultados das pesquisas disponíveis a respeito de liderança encontrando dessa forma
aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da liderança.



Com a revisão desses projetos foi plausível chegar a um resultado que permitiu listar em
média 34 traços de personalidade considerados como características típicas da
amostragem dos líderes eficazes. Alguns dos exemplos encontrados dos traços eram de
autoconfiança, sociabilidade e habilidades interpessoais, ascendência e domínio,
equilíbrio emocional e controle, busca de responsabilidade participação nas trocas sócias,
fluência verbal, dentre outros.

Na opinião de Chiavenato (1983) os traços diferentes de personalidade são
essenciais para o desempenho de determinado tipo de liderança, entretanto, não
garantem o sucesso absoluto, uma vez que os traços podem aparecer como sendo de
líderes, entretanto não necessariamente garantem sucesso.

A partir dessas considerações, vários estudiosos do assunto começaram a
observar melhor o comportamento habitual de seus líderes.

3.2. Teoria dos Estilos de Liderança Comportamental

Essas teorias estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em
relação aos seus subordinados, ou seja, são estudadas as maneiras pelas quais o líder
norteia sua conduta. Diz respeito ao que o líder faz, bem como o seu estilo de
comportamento para liderar.

De acordo com Robbins (202) esta teoria provém diretamente da Escola das
Relações Humanas e inclui como integrantes todos os indivíduos que dela recebem
incentivos e que trazem contribuições para a sobrevivência da organização.

De acordo com Ramos (2004), Chiavenato (2003) e Asanome (2001) os três estilos
de liderança que segundo eles definem o comportamento dos líderes em relação a seus
subordinados.

Estilo Autocrático

Este estilo representa aquele líder próprio de ambientes de trabalho repressivos, onde a
centralização da autoridade e as tomadas de decisões unilaterais acontecem ignorando
totalmente a opinião ou o desejo do funcionário. Este tipo de liderança pode ser usado
com empregados novos e que ainda não foram treinados, que desconheçam as tarefas que
vão executar ou quais procedimentos vão seguir; ou quando da realização de uma
supervisão efetiva, só possa ser proporcionada por ordens detalhadas; para empregados
que não respondem a qualquer outro estilo de liderança; e quando o poder de um gerente
é desafiado por um empregado (CHIAVENATO, 2003).



A liderança autocrática baseia-se no uso do poder de coerção e posição, que depende
alta quantidade de energia, procurando o maior controle possível sobre as ações e
reações do liderado, o que tende a gerar passividade e alienação. Ameaças, punições e
pressões por parte do líder se multiplicam, isso significa atenção contínua no sentido de
evitar desvios dos padrões rigidamente estabelecidos e presença física constante de uma
figura de autoridade para assegurar o cumprimento das atividades. (RAMOS 2004,
p.07).

Qualquer organização que atua em um mercado competitivo, onde a qualidade e
o custo dos bens ou serviços são essenciais para a sua sobrevivência, pode se dar ao luxo
de desperdiçar energia humana, seja de líderes ou de liderados.

Os pontos positivos da liderança autocrática é que pode ser empregada com
sucesso em relação a empregados novos, e até em caso de disciplina com subordinados; já
como pontos negativos, o estilo de líder autocrático possui característica centralizadora,
que impõe suas decisões ao grupo de forma autoritária, sem consultar os subordinados,
gera um ambiente de trabalho tenso e sem iniciativa (ASANOME, 2001).

Estilo Democrático

Neste tipo de liderança democrática o grau de controle exercido sobre os liderados é
menor.

Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqüentes. O liderado, por sua
vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a autoridade,
experiência, prestígio e conhecimento dos que ocupam posições de liderança. As normas,
regras e procedimentos normais são reduzidos, isso libera o líder da necessidade de
exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem consciência dos limites
tolerados pelo contexto social (RAMOS, 2004).

As características observadas neste estilo são interesses mútuos entre a empresa e
os liderados, a vontade da equipe resulta na disciplina, utiliza-se o aconselhamento, dar
confiança aos liderados, orientação, educação e motivação (ASANOME, 2001).

Estilo Liberal (laissez-faire)

É completamente inverso ao autocrático, uma vez que ocorre liberdade absoluta para as
decisões grupais ou individuais, com uma pequena participação do líder. A definição das
tarefas é realizada pelo próprio grupo, porém, é importante salientar que para que esse
tipo de liderança tenha êxito é imprescindível possuir um grupo com profissionais com
alto grau de maturidade e responsabilidade, uma vez que a liderança liberal proporciona
liberdade, criatividade, iniciativa, fazendo com que os funcionários se sintam importantes
dentro da empresa e normalmente as tarefas a serem desenvolvidas tem que ter prazo
para serem entregues (CHIAVENATO, 2003).



As características da liderança liberal segundo Chiavenato (2003) são: cooperação
voluntária resulta em autoridade, fixação das metas impostas pela própria equipe, as
equipes desenvolvem suas funções quase que sem controle ou autoridade, não ocorre
pressão constante.

O resultado da análise sobre os estilos autocrático, democrático e liberal, aponta
que não existe um estilo certo para se liderar, pois independente do estilo de cada um,
deve ser levado em conta a maturidade do grupo, as qualidades pessoais do líder, as
características dos liderados, como idade, sexo, nível de capacidade, personalidade,
experiência, e ainda os fatores situacionais, isto quer dizer, diferentes situações requerem
diferentes atuações de liderança. Quando se usa o bom senso, cada um dos estilos pode
trazer bons resultados, portanto, o importante é saber diferenciar o bom do mau líder,
saber usar o estilo certo no momento certo e com a pessoa certa. Portanto, flexibilidade de
estilo torna-se a palavra-chave.

Asanome (2001) colabora acrescentando que o uso do estilo certo no momento
certo e com a pessoa certa, cria a regra número um da liderança, de que não existe um
estilo de liderança ideal, e que serão os fundamentos básicos para o exercício desta
flexibilidade, que diferenciará o bom do mau líder. Na prática, o líder utiliza os três estilos
de liderança de acordo com a tarefa a ser executada, as pessoas e a situação. O desafio
consiste em saber quando aplicar cada estilo, com quem e em que circunstâncias as tarefas
devem ser desenvolvidas.

Hersey e Blanchard (1986) citam outras formas de liderança que combinam
diferentes critérios de classificação, baseados na origem dessa capacidade, em sua
extensão ou nas técnicas de executá-las:

Liderança Executiva

Esta forma de liderança encontra-se presente nas grandes organizações, caracterizada,
sobretudo, pela habilidade organizadora e capacidade de orientação das forças coletivas.

Liderança de tarefa e Sócio-emocional

A liderança de tarefa tem como característica principal a estruturação de idéias e a
iniciativa na solução de problemas, enquanto a liderança sócio-emocional funciona como
fator de escoamento de tensões e promoção do emocional.



Liderança Carismática

Indica em religião e sociologia, a capacidade de certos homens para liderar e conduzir
multidões, inspirando-lhes confiança. Segundo Max Weber apud Penteado (1986) em sua
obra ”Técnica de Chefia e Liderança”: “O carisma é sempre um poder fantástico, de
caráter quase mágico, reconhecido pelos seguidores na pessoa e na personalidade dos
grandes líderes”. O conceito de carisma está, portanto, ligado ao de autoridade e
liderança.

Liderança Reformista

Distingui-se pela imensa carga de hostilidade e agressão de que são possuidores. Um líder
com tais características tem tal capacidade de persuasão capaz de gerar grandes efeitos de
destruição dentro da organização e no meio social.

Liderança Coercitiva

Caracteriza-se pela concentração de poder de decisão, afastando a pessoa que a exerce da
coletividade sobre a qual atua.

Liderança Situacional

Ao contrário das teorias já mencionadas, as Teorias Situacionais de Liderança partem do
princípio de que não existe apenas um tipo de liderança válido para toda situação.
(CHIAVENATO, 2000).

A liderança situacional se baseia na distinção prévia entre a orientação às tarefas
e aos empregados e assinala que o estilo de liderança mais apropriado depende da
situação geral; se esta é favorável ou não, ou se está em uma etapa intermediária para o
líder. Assim como a situação varia, também variam os requisitos de liderança tendo
condições de indicar ao líder o papel que o mesmo deverá desempenhar. (SOTO, 2002,
P.221)

Hersey e Blanchard (1986) acrescentam que o comportamento é o enfoque da
abordagem situacional tal como é observado, e não alguma duvidosa habilidade ou
potencialidade inata ou adquirida de liderança. A ênfase incide sobre o comportamento
dos líderes e dos membros dos seus grupos (subordinados) e as distintas situações. Em
função dessa ênfase no comportamento e no ambiente, ocorre maior estímulo no sentido
de treinar pessoas e adaptar os estilos de parte do comportamento dos líderes as mais
diferentes situações. Acredita-se que a maioria das pessoas pode acrescentar mais eficácia
em funções de liderança através da educação, do treinamento e do desenvolvimento. É



possível desenvolver modelos teóricos para ajudar os líderes a fazerem certas previsões
quanto ao comportamento de líder mais apropriado na sua situação presente, a partir de
observações feitas sobre a freqüência (ou não-freqüência) de certos comportamentos de
um líder em numerosos tipos de situações.

De acordo com Levek et al. (2002) são considerados três fatores determinantes de
uma liderança eficaz:

• Apoio: apoio sócio afetivo do líder.
• Maturidade do liderado: preparo do liderado para atingimento de
objetivos.
• Supervisão: a quantidade de orientação e direção oferecidas pelo líder.

Em geral, segundo Chiavenato (2000) a Teoria da Liderança Situacional tem se
mostrado mais atrativa, uma vez que ajusta mais a situação a um modelo de liderança ou
vice-versa. Essa teoria, segundo ele também tem participação nos estudos e no campo da
teoria administrativa.

Pode-se verificar que a liderança é um tema de extrema complexidade, de
múltiplas definições e interpretações, faz-se conveniente, então, buscar explicações
conceituais sobre a figura do líder.

3.3. Modelos

De acordo com Fritz Reidl apud Penteado (1986), os tipos de líderes existentes dentro das
organizações, são:

• O Herói: vive em função da glória.
• O Modelo: todos querem imitá-lo.
• O Objeto de Amor: todos lhe querem bem.
• A Influência Boa: domina através da bondade.
• A Influência Má: domina através da corrupção.
• O Organizador: impõem-se pela ordem.
• O Patriarca: tem o prestígio pela idade.
• O Sedutor: ninguém lhe resiste.
• O Tirano: dominador.

Frente a esses motivos e singularidades, é possível concluir que a liderança é
efetivamente algo que pertence ao indivíduo, que ele traz para o grupo, produzindo
resultados sob as mais diferentes condições.



Chiavenato (2000) ressalta que é necessário ao líder assumir os riscos do que irá
fazer e observar os resultados de uma certa forma, cobrando-se e determinando o que é
prioridade. Deve ser um facilitador, ou seja, ter a função de facilitar contatos com pessoas
de outras áreas e ajudar a desenvolver planos de ação.

Embora todas as pessoas tenham capacidade de liderança, nem todos se tornam
líderes um dia. Tornar-se um líder não é fácil, muito embora aprender a liderar seja muito
mais fácil do que a maioria pensa. Muitas pessoas são apenas meros produtos de seu
contexto, faltando-lhes a vontade de mudar e desenvolver seu potencial. Tornar-se uma
pessoa com as características de um líder é um ato de livre arbítrio por excelência
(CHIAVENATTO, 2000, p.45).

De acordo com Ramos (2004) algumas condições são imprescindíveis para a
formação de um líder como a educação, tanto formal quanto informal; necessidade de
desaprender para poder aprender; necessidade de se refletir sobre o aprender para que o
significado das lições sejam assimiladas; necessidade de correr riscos; cometer erros;
necessidade de competência e de ter domínio das tarefas que podem ser assumidas.

Duarte (2000) salienta também que existem várias denominações do líder, muitas
vezes ele é chamado de chefe, coordenador, gerente, patrão, dono do capital, encarregado,
mestre, empresário, superintendente, monitor, e tantos outros adjetivos, que lhe são
atribuídos tanto para o bem como para o mal. Porém, segundo o autor, nem todo chefe é
necessariamente um líder, nem todo líder é necessariamente um chefe. O autêntico líder
levará sua equipe a atingir objetivos com maior eficiência e eficácia, mantendo sempre
esforçada, motivada e convicta de estar trabalhando por uma causa justa e necessária.

A maneira de liderar no mundo empresarial hoje em dia requer muita
competência, visto que simplesmente essas pessoas são responsáveis pelo
desenvolvimento e sucesso da organização. Para tanto, é preciso que o líder, segundo
Ramos (2004) conheça e pratique algumas das atribuições abaixo:

• Aberto às inovações.
• Ajudar os funcionários a gerenciar o seu trabalho.
• Conhecer toda a organização.
• Contratar pessoas.
• Dar feedback.
• Demitir pessoas.
• Fortalecer a missão e os valores da organização.
• Motivar pessoas.
• Pensar positivamente.



• Reconhecer os erros.
• Saber avaliar com razão e não com emoção.
• Saber ouvir as pessoas.
• Saber planejar.
• Ser criativo e talentoso.
• Ser ético.
• Ser humorado, comprometido, justo, respeitoso e parceiro.
• Ser profissional.
• Ter coragem.
• Tomar decisões.
• Visão preocupada com o futuro.

Na visão de Ramos (2004) toda e qualquer liderança, tanto dentro quanto fora da
organização, comunica-se com a parte racional e emocional das pessoas, portanto, antes
de nomear alguém para algum tipo de liderança, é necessário certificar-se que a mesma
possui conhecimentos e perfis para o cargo, caso contrário o prejuízo pode ser inevitável
para a organização.

3.4. Qualidades e Habilidades

O tipo de personalidade do líder depende de fatores relacionados de acordo com o
contexto que ele está relacionado. Parece impossível, qualquer depoimento sério sobre as
qualidades que os líderes devem ter, pois não somente os líderes diferem nas qualidades
que trazem para suas tarefas, como diferentes tarefas exigem diferentes grupos ou
padrões de qualidades.

Crainer (2000) expõe sua visão sistemática em relação a algumas qualidades
importantes para um líder:

• Autoridade: Autoridade consiste no direito de mandar e no poder de
fazer-se obedecer. O chefe que não inspira respeito não é digno do lugar
que ocupa, e para fazer-se respeitar, a primeira condição é ser respeitável;
• Competência: Consiste no conhecimento suficiente dos diferentes setores
de atividade da ação do líder, para estar a altura de organizar um
conjunto;
• Domínio de si mesmo: Perder o domínio de si próprio é sempre o meio
mais seguro de perder a autoridade sobre os demais.
• Energia realizadora: Considerar cada problema como uma oportunidade
nova para soluções construtivas;
• Espírito de decisão e iniciativa: O poder de decidir, aliado a iniciativa,
pode ser considerado a coragem de assumir responsabilidades;



• Espírito de disciplina: Disciplina é agir de acordo com as ordens
recebidas, onde toda ação disciplinar será construtiva, desde que seja
manejada devidamente. A disciplina desenvolve e estimula a
personalidade.
• Exemplo: Os olhos dos subordinados estão constantemente voltados para
o líder. O exemplo é decisivo; os exemplos arrastam.
• Fé na Missão: Não se faz bem senão o que se faz com paixão. A primeira
condição para se realizar qualquer coisa, é acreditá-la possível.
• Humildade: Sem humildade, a força não é maior que a violência. O líder
deve ser humilde e nunca pensar em ser grande demais, afinal, um
homem não é nada mais que um homem.
• Sentido de realidade: Ter o sentido da realidade é conhecer-se, conhecer
tanto as suas possibilidades como os seus limites, com perspectiva
suficiente para numa mudança de situação, adaptar-se às novas
circunstâncias.

Na liderança, quase tudo depende de fatores circunstanciais, ou seja, o indivíduo
para determinado momento e para determinado grupo, precisa possuir determinadas
qualidades. A única virtude constante na liderança é a autenticidade, necessidade do líder
ser realmente a pessoa e ter as qualidades reais que o grupo e as circunstâncias exigem
(CRAINER, 2000).

A motivação interior de realizar é característica do líder. O líder luta pela auto-
realização e, por isso, está sempre disposto a assumir novas e maiores responsabilidades.
O líder sabe que o sucesso lhe chega através de pessoas e esforça-se em conhecê-las, pois
será conhecendo as pessoas, compreendendo-as, que o líder será capaz de comandá-las.

O estudo das características pessoais ligadas à liderança nas organizações
formais tem grande ênfase no enfoque comportamental. Em grande parte essas
características podem ser desenvolvidas. Se há na liderança algo inato, que o líder trás em
seu patrimônio genético, é assunto que permanece polêmico e sem conclusão.

Em suma, para se obter resultado adequado é fundamental que o líder tenha um
bom relacionamento, contagie sua equipe, conheça seus liderados, converse com sua
equipe. Uma solução que está conquistando espaço no meio empresarial para melhorar o
desempenho relacionado às questões técnicas ou mesmo comportamentais, e se
propagando também na literatura, é o coaching (ULRICH, 2000).

4. COACHING: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA DA LIDERANÇA

As organizações cada vez mais possuem a necessidade de ter um alinhamento estratégico
que envolva, não só posicionamento de produtos e mercado, como pessoas e
desenvolvimento para alcançar as metas desejadas. Com isso, alinhar caminhos, preparar



e acompanhar pessoas, numa visão integrada de resultados coletivos, tem sido um grande
desafio para as lideranças (PRAHALAT, 2000).

A tendência é que líderes foquem a sua atuação no desenvolvimento de pessoas,
levando em conta seus interesses, motivação e talentos com as metas e direcionamento da
organização. Direcionar essas ações a fim de atingir estes objetivos e dar sua contribuição
é uma questão de descoberta, e o Coaching chega para auxiliar o profissional neste
processo de descoberta.

Segundo Chiavenato (2002) o Coaching é uma ferramenta, um instrumento
gerencial que se utiliza de técnicas não diretivas para estimular o executivo a refletir sobre
seu comportamento ou decisões, levando-o a escolher a melhor alternativa para uma
determinada situação de trabalho. Visa orientar e otimizar o desenvolvimento da carreira
executiva e o aperfeiçoamento pessoal.

4.1. Histórico

O coaching surgiu nos Estados Unidos como uma atividade profissional na década de
1980. De início era um misto de consultoria, aconselhamento, assessoria, prestada em
geral por pessoas experientes, maduras e dotadas de conhecimentos especializados, que
inspiravam confiança, seja por seus princípios éticos, seja por sua credibilidade
profissional (CHIAVENATO, 2002).

Essas pessoas eram procuradas informalmente por pessoas que necessitavam de
alguma informação, de um conselho, de uma orientação num período em que as empresas
estavam sendo impactadas por mudanças, consideradas radicais na época, num esforço
de elevar a sua produtividade e a qualidade de seus produtos para fazer frente à
concorrência invasiva dos produtos japoneses no mercado americano e europeu.
(CHIAVENATO, 2002, p.36).

Foi um período em que a filosofia e os princípios da qualidade e produtividade
iniciaram seu processo de expansão, ameaçando as sólidas pirâmides organizacionais e as
práticas administrativas apoiadas no princípio da autoridade/subordinação a elas
associadas.

Chiavenato (2000) salienta que o coaching, desde os seus primórdios, assumiu a
função de facilitar o processo de mudança para formas de administrar menos severas,
uma opção que até o momento era comentada pelos teóricos, no entanto jamais antes
exercitada.



Em suma, é possível observar que o coaching não é um processo recente, pois
apenas transformou uma técnica conhecida e a aprimorou. Atualmente existem
profissionais que trabalham apenas com este processo, e possuem formações e
certificações internacionais, e/ou tem apenas experiência profissional e foram se tornando
coaches de maneira gradativa.

4.2. Definição

O coaching entrou definitivamente no vocabulário moderno das empresas, e dos seus
recursos humanos.

O termo, proveniente do inglês, tem origem no mundo dos esportes e designa o
papel de professor, treinador, preparador, “o técnico”. Coaching é um exercício refinado
de liderança. Os coaches ganham um a escola prática de liderança e auto-conhecimento.
Para as equipes, o benefício do processo de coaching é um clima de maior confiança e
cooperação, aumentando o nível de satisfação no trabalho (PORCHÉ; NIEDERER, 2002).
Coaching não significa comprometer-se apenas com os resultados, mas com a pessoa
como um todo, com a sua realização e o seu desenvolvimento. Por meio do processo de
coaching, novas competências e possibilidades de aprendizagem surgem, tanto para o
coach quanto para o seu colaborador. Coaching é mais do que treinamento, o coach
permanece com a pessoa até ela atingir o resultado. Sua função é de lhe dar poder para
que ela produza, para que suas intenções se transformem em ações que, por sua vez, se
traduzam em resultados. Coaching é, essencialmente, empowerment. Dar poder para que
o outro adquira competências, produza mudanças específicas em qualquer área da vida
ou até, e principalmente transforme a si mesmo. (ARAÚJO, 1999, p. 26)

De acordo com esse mesmo autor, o coaching é um conceito que veio para ficar
não devendo ser encarado como simples modismo, daqueles que vem e logo
desaparecem.
Coaching é uma relação de assessoramento entre um executivo – com autoridade e
responsabilidade gerencial – e um consultor que usa práticas e métodos
comportamentais para assessorar seu cliente na conquista de um conjunto de metas que
possibilitem incrementar seu desempenho profissional e sua satisfação pessoal,
contribuindo para a efetividade da organização, por meio de um acordo formal entre os
envolvidos. (ARAÚJO, 1999, p. 48)

Tendo em conta o referido, o coaching pode ser tomado como um processo que
tem como objetivo fomentar no subordinado o conhecimento de si próprio e ajudar a criar
neste o desejo de melhorar ao longo do tempo. Na verdade, trata-se de uma filosofia de
liderança que acredita no pressuposto de que a aquisição e o desenvolvimento são
processos ininterruptos e da responsabilidade de todos, e não somente de acontecimentos
isolados e restritos no tempo e estimulados pelas chefias.

Na prática, o coach ajuda o seu colaborador a aprender, a descobrir as áreas de
maior potencial de desenvolvimento, a desenvolver a sua inteligência emocional, a fazer



opções, a definir os seus próprios objetivos, a analisar os seus próprios erros, bem como as
suas causas e as formas de os corrigir, faculta-lhe informações e pistas que lhe permitam
tomar opções e efetuar decisões: sucintamente, o coach coloca-se ao serviço do seu
subordinado - não o controla.

Na visão de Birch (2002) o coaching é uma abordagem sistemática de melhoria do
coachee (nome que se dá ao cliente) por meio de questionamento e de orientação com foco
em mudanças incrementais nos resultados atuais, orientada a uma meta previamente
definida. Já coaching para Dingman (2004) é um relacionamento de apoio entre um
executivo com autoridade e responsabilidades gerenciais em uma organização. O coach
que faz uso de um processo definido que facilitaria a obtenção do executivo de um
conjunto de objetivos mutuamente acordados para incremento dos resultados pessoais e
organizacionais.

Blanco (2006) comenta que o coaching caracteriza-se como um processo de
interação colaborativa voltado à promoção e ao estímulo da aprendizagem; onde o
objetivo não é ensinar, mas sim auxiliar o outro a aprender.

Apesar da diversidade de conceitos sobre coaching, Dingman (2004), Blanco
(2006) e Birch (2002) parecem concordar em alguns aspectos, quais sejam:

a) O coaching é orientado àqueles executivos em posições de liderança, que
não apresentam comportamento disfuncional.
b) O coach não necessita dominar a área de atuação do coachee.
c) O coach não oferece soluções, mas questionamentos por meio de perguntas
abertas e provocativas.
d) Os coach e o coachee devem estabelecer objetivos mensuráveis, definidos e
acordados prévia e mutuamente.
e) O coaching tem como alguns de seus propósitos facilitar o
desenvolvimento do coach, por meio de sua progressão profissional e
pessoal, contribuindo para os resultados organizacionais.
Dentre os inúmeros papéis do coach, Araújo (1999) destaca a necessidade de
instituir uma relação de confiança com o cliente, de forma que permita a identificação e
análise conjunta dos aspectos importantes de sua trajetória de vida pessoal e profissional,
bem como das características de perfil e do potencial que favoreça ou dificulte o alcance
de suas metas.

Krausz (2007) corrobora citando dentre as principais funções do coach, as que ele
acredita serem mais significativas dizem respeito a conectar os projetos organizacionais
de curto e longo prazo; a trabalhar com a totalidade do indivíduo e da organização a
partir de valores essenciais; bem como promover os atributos visionários imprescindíveis
à empregabilidade.



Chiavenato (2002) comenta algumas perspectivas que segundo ele são
imprescindíveis ao coach:

Ouvir e ensinar

Prestar atenção e perceber as necessidades das pessoas são fatores fundamentais para o
coach. Vários problemas podem ser reconhecidos por quem escuta com atenção. Muito
mais do estar atento ao conjunto de palavras, é necessário perceber os pedidos de ajuda,
muitas vezes, implícitos. Portanto, o coach deve ouvir com interesse o que diz colaborador,
especialmente se esta opinião for diferente da sua. O coach deve estar aberto para
transmitir seus conhecimentos sem ter medo da sombra, ou seja, sem temer que seus
ensinamentos possam ser uma ameaça para si próprio. Assim, deve buscar
constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para
estar atualizado e poder repassar essas informações aos demais.

Orientar as pessoas

A função do coach é analisar as situações que interferem na condução dos projetos e
redirecionar os planos de ação sempre que preciso. Em se tratando do direcionamento das
estratégias para a obtenção dos objetivos estabelecidos, o coach orienta para o melhor
caminho a seguir, seja com relação ao desenvolvimento técnico necessário para o
desempenho das tarefas, seja com relação ao comportamento eficaz que atenda às
necessidades do projeto. Para isso, deverá desenvolver algumas habilidades próprias a
fim de conseguir os objetivos necessários tais como determinação, paciência e persuasão.
Quando passamos por um processo de mudança, naturalmente tendemos a resistir a um
novo modelo, por variadas razões. Uma das principais é o desconhecido, que afeta a
rotina já estabelecida, e o aprendizado de coisas novas, que poderá interferir em nossa
zona de conforto e na acomodação a uma situação. O coach precisa ter argumentações
fortes que direcionem para a aceitação de novos modelos, diminuindo resistências e
conduzindo esforços para que um novo possa ser desenvolvido e implementado, de
acordo com a meta traçada.

Desenvolver o potencial de cada indivíduo

A rapidez com que as coisas mudam exige o aprendizado de coisas novas, direcionando o
desenvolvimento de novos métodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes,
buscando cada vez mais um diferencial para vencer a competitividade do mercado.

Motivar as pessoas para o auto-desenvolvimento: as pessoas são as primeiras
responsáveis pelo êxito de sua carreira e manutenção de seu emprego. A segurança



pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior
interesse e aptidão, e cabe ao coach direcionar o indivíduo à realização de atividades que
lhe tragam satisfação e que possam atingir seus objetivos.

Compartilhar responsabilidades

O coach deve tomar para si a responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador,
as situações inesperadas, e redirecionar os planos de ação sempre que for preciso. A
responsabilidade pela obtenção dos resultados nos projetos efetuados pelas pessoas deve
ser calcada no compromisso mútuo. O comprometimento com as realizações deve ser
compartilhado entre o coach e o indivíduo, uma vez que é imprescindível uma condução
adequada nos projetos, bem como uma definição clara daquilo que é possível fazer.

Saber reter talentos

O grande desafio das organizações é desenvolver seu capital humano, intelectual, criando
condições para sua constante evolução. O coach pode ajudar as pessoas na aquisição de
novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e no interesse em buscar
sempre maiores conhecimentos. Dessa maneira surgem os talentos que precisam ser
mantidos na empresa melhorando as novas formas de trabalho e conseguindo resultados
positivos para a organização.

4.3. Tipos de Coaching

De uma forma generalizada, coaching diz respeito ao processo que apóia uma pessoa a
agregar melhor vida profissional ou pessoal. Existem, portanto vários tios, contextos e
papéis de coaching, contudo Porché e Niederer (2002) salientam que ocorrem distinções
importantes e ao mesmo tempo uma sobreposição nas diversas abordagens.

Coaching Executivo

Trata-se do aumento de competências identificadas como chaves para o aperfeiçoamento
profissional. É possível afirmar também, segundo Krausz (2007) que é um aprimoramento
pessoal, uma vez que o executivo aprende a fazer uma liderança de si mesmo. A empresa
de uma forma geral é favorecida com o coaching, por esse representar um caminho de
transformação organizacional através do alinhamento individual e coletivo com foco no
futuro desejado.

Dentro do Coaching Executivo, ainda de acordo com Krausz (2007) ocorre
contextos distintos de aplicação:



• “Performance” - foco no cargo e demandas atuais, visando uma plena
expressão de força profissional.
• Competências e Habilidades - foco no projeto atual ou apoio para uma
situação específica.
• Desenvolvimento - foco em responsabilidades de cargo futuro ou no
futuro da carreira, fortalecendo competências agora para estar pronto na
hora de assumir novas responsabilidades responder à altura de desafios e
novas oportunidades.

Coaching de Vida

Este tipo de coach desempenha uma consultoria individual com seu cliente com a
finalidade de criar satisfação e um senso de realização na vida. Porché e Niederer (2002)
ressaltam que uma grande parte das pessoas procuram Coaching de Vida numa fase em
que já estão bem encaminhadas, porém, ainda desejam investir em si mesmas para
usufruir plenamente do seu potencial, criando dessa forma, excelência.

Hoje em dia representa uma tendência mundial em desenvolvimento humano
para se alcançar sucesso pessoal e profissional.

Coaching de Negócios

Krausz (2007) afirma que o Coaching de Negócios agrega competências pessoais e
profissionais bem como “know-how” específico no mercado do cliente. O Coach tem
experiência específica em área de negócios, da mesma forma que tem treinamento como
Coach.

4.4. As Etapas do Coaching

De acordo com Porché e Niederer (2002) o processo de coaching consiste de seis etapas e
tem variação de pessoa a pessoa, de tarefa a tarefa, na forma e no conteúdo:

Definição ou negociação dos padrões, o que se espera da pessoa

Não se pode esperar que as pessoas tenham claramente o que a empresa espera delas, em
termos de comportamento, valores e resultados. As pessoas são diferentes e percebem o
mundo de maneira diferente. Seus comportamentos são reflexos das realidades internas
que se formam de acordo com o significado que elas dão aos fatos que observam. Cabe ao
Coach traduzir a visão, missão e objetivos da organização em padrões inteligíveis e aceitos
pelos colaboradores.



Explicação da razão e do impacto

Sabendo seu papel dentro da estrutura, porque deve executar determinadas tarefas, e qual
o impacto que atitudes e comportamentos têm nos resultados globais, o colaborador
sente-se mais estimulado, confiante, seguro e fazendo parte da equipe.

Demonstração do processo

Quando for o caso, o Coach deve demonstrar como fazer a tarefa, uma vez que imagens
valem mais que palavras, e dar o exemplo são a base da confiança do colaborador no
Coach.

• Observar, exercendo o controle positivo - O Coach controla não para
fiscalizar, mas porque tem um compromisso de assegurar que o padrão
está sendo cumprido. O controle é necessário; sem controle não se pode
mensurar o avanço; portanto não se pode saber se o caminho está correto.
O colaborador pode participar do controle decidindo como quer ser
controlado, desta forma não se sentirá fiscalizado ou “cobrado”.
• Orientar com feedback - É impossível dar feedback consistente sem passar
pela etapa anterior. Sem observação e controle, como saber se o
colaborador está desenvolvendo-se e desempenhando bem o seu papel?
Não existe feedback em cima de “achismos”. O feedback deve ser específico,
dado de forma positiva, sem julgamento. Deve ser autêntico e manter o
foco no futuro e nos resultados. Reconhecimento constante é
imprescindível para manter a motivação do colaborador.
• Estar aberto para sugestões de mudança - Como as condições alteram-se
constantemente, o colaborador pode criar uma maneira melhor (para ele
próprio) de executar a tarefa. O Coach deve saber escutar e estar aberto
para que o colaborador garanta sua motivação ao executar uma tarefa da
maneira que ache melhor. A maioria das vezes, isto também leva a
resultados melhores.

4.5. Diferenças entre o Coach e o Líder

Frequentemente se estabelece uma confusão entre os conceitos de coach e líder por
apresentarem características muito semelhantes.

De acordo com Porché e Niederer (2002) o líder está empenhado no futuro a ser
criado, seja na visão de um país, seja na de uma organização, tem foco maior nos
resultados, analisa o desempenho do negócio, antecipa problemas/necessidades do
negócio, articula estratégias e recursos do negócio, não tem compromisso de assessorar
pessoas de forma direta e, quando o faz, concentra-se em sua equipe. Já o Coach, seu foco
maior está nas pessoas, no futuro de uma pessoa ou um grupo, ajuda a pessoa a analisar
seu desempenho, estimula a pessoa a antecipar seus problemas e suas necessidades, ajuda



a pessoa a criar, analisar e usar os próprios recursos, tem compromisso de assessorar
pessoas mesmo quando elas não pertencem a sua equipe.

De acordo com Diniz (2007) quando o líder assume o papel de coach, a confiança
e o respeito passam a ter grande importância. Há uma diferença entre o líder-coach e o
chefe padrão, que segundo o autor são:

• O chefe acredita que sua função é empurrar as pessoas adiante; o coach
acredita que deve enaltecer e apoiar as pessoas.
• O chefe acredita que seu papel é dar ordens; o coach acredita em facilitar a
tomada de decisão por parte de seus colaboradores.
• O chefe acredita que sabe as respostas; o coach acredita que deve buscar as
respostas.
• O chefe acredita em resolver problemas e tomar decisões; o coach acredita
em facilitar a resolução de problemas e a tomada de decisões por parte
dos outros.
• O chefe acredita que sua função é apontar erros; o coach acredita que sua
função é celebrar o aprendizado.

Fazer essa transição não é uma tarefa fácil. Requer disciplina e capacidade de
observação, para saber quando colocar em pratica esses hábitos no seu dia-a-dia. No
entanto, o primeiro passo é saber que as competências individuais podem ser trabalhadas.
Para isso serve o coaching.

Chiavenato (2002) comenta que nem todo líder é um coach, mas todo coach pode
ser um líder. O coach está mais interessado no desenvolvimento de colaboradores de uma
empresa, papel que alguns líderes assumem, às vezes, ao estabelecerem metas para suas
equipes, também visando resultados.

O líder incentiva, comunica e motiva as pessoas para uma performance mais
eficaz, estando sempre voltado para a atividade da equipe e os objetivos previamente
definidos. Já o coach ultrapassa todos estes aspectos e inclui um processo democrático,
constante de descobrir competências, desenvolver habilidades, preparar intelectualmente,
orientar, incentivar, comunicar e motivar. O coach fica junto da pessoa até o momento em
que ela consegue atingir o resultado esperado ou chegar até o ponto que se propôs a
chegar. Uma missão que somente termina quando o objetivo é alcançado. O coach procura
dar apoio e condições para que as intenções da pessoa se transformem em ações efetivas e
que se traduzam em resultados.



5. CONCLUSÃO

Constatou-se neste estudo que a competência do líder é fundamental para o desempenho
e a produtividade das organizações.

A liderança segundo pode ser observado é um processo que influencia as
atividades de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um objetivo. Partindo
desta premissa, entende-se que é a competência que mais influência nos resultados
gerenciais dentro das organizações, pois está diretamente vinculada à habilidade
gerencial na condução de questões que envolvem o relacionamento humano e influências
diversas na equipe de colaboradores. Portanto, tudo o que acontece de positivo ou
negativo nas organizações está geralmente relacionado com o maior ou menor nível de
competência gerencial. Uma organização e seus planos não serão eficazes se a função não
for bem desempenhada.

Em função da evolução dos processos de gestão empresarial, no final dos anos
90, é que se começou a valorizar a figura do Líder. Hoje, essa característica não é mais tida
como um diferencial, mas, sim, como algo necessário para o sucesso de um bom
profissional nessa posição e a nova tendência em gestão, é a prática do Coaching.

O coaching é um relacionamento que produz novas competências. E isso vale
tanto para os clientes, o aprendiz e o próprio coach. É caracterizado pelo valor que ele
agrega às partes que interagem entre si, pois se baseia em um vínculo que impulsiona
talentos, cria competências e estimula potencialidades.

Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve,
estimula, impulsiona o aprendiz, enquanto este aprendiz aproveita o impulso e a direção
para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já sabe, aprender coisas novas e
deslanchar seu desempenho.

Os benefícios agregados que as empresas obtêm quando utilizam o coaching para
desenvolver a performance dos seus profissionais, podem ser observados no estímulo à
criatividade, uma vez que ao desenvolver seu potencial o aconselhado se sente mais
seguro e não precisará utilizar de ações centralizadoras, de controle excessivo ou de
autoritarismo que tanto enfraquecem a criatividade dos indivíduos e equipes; e nos
aspectos culturais, que podem ser sensivelmente diminuídos.

Portanto, o grande diferencial de um profissional que tem o perfil de ser um
coach, é o de estimular as pessoas a obterem melhores resultados durante os processos que
levam ao desenvolvimento de suas competências pessoais e profissionais. Por meio de
dinâmicas de grupos, análises individuais e atividades especialmente planejadas é



possível criar ambientes que permitam o autodesenvolvimento, a auto-motivação, a
autoliderança, a criação de planos de ação e, dessa maneira, as possibilidades de
crescimento

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Denis Juliano Gaspar
Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas e
Coordenador do Curso de Tecnologia em Gestão
de Recursos Humanos, Centro Universitário
Anhanguera, Unidade de Pirassununga.

Renato Mehler Portásio
Graduado em Tecnologia em Gestão de Recursos
Humanos, Centro Universitário Anhanguera,
Unidade de Pirassununga. Graduado em Letras
(Português/Inglês). Especialista em Administração
Escolar. Atualmente, Diretor Escolar na rede
Estadual de Educação. Atua há mais de 10 anos
com Treinamento e Desenvolvimento de
professores.


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