O documento discute os processos de gerenciamento de comunicações em projetos. Estes incluem (1) identificar as partes interessadas no projeto, (2) planejar as comunicações de acordo com as necessidades de informação dessas partes, e (3) distribuir as informações planejadas para as partes interessadas.

1. GERENCIAMENTO
DAS
COMUNICAÇÕES
DO
PROJETO
Huxley
Dias
Gestão
do
Design
Design
UCL,
Serra
2012

2. Gerenciamento
das
Comunicações
do
Projeto
Inclui
os
processos
necessários
para
assegurar
que
as
informações
do
projeto
sejam
geradas,
coletadas,
distribuídas,
armazenadas,
recuperadas
e
organizadas
de
maneira
oportuna
e
apropriada.
Os
gerentes
de
projetos
gastam
a
maior
parte
do
seu
tempo
se
comunicando
com
os
membros
da
equipe
e
outras
partes
interessadas
do
projeto,
quer
sejam
internas
(em
todos
os
níveis
da
organização)
ou
externas
à
organização.
Uma
comunicação
eficaz
cria
uma
ponte
entre
as
diversas
partes
interessadas
envolvidas
no
projeto
.

3. Processos
de
gerenciamento
das
comunicações
do
projeto
• Iden%ficar
as
partes
interessadas;
• O
processo
de
idenPficação
de
todas
as
pessoas
ou
organizações
que
podem
ser
afetadas
pelo
projeto
e
de
documentação
das
informações
relevantes
relacionadas
aos
seus
interesses,
envolvimento
e
impacto
no
sucesso
do
projeto.
• Planejar
as
comunicações;
•
O
processo
de
determinação
das
necessidades
de
informação
das
partes
interessadas
no
projeto
e
definição
de
uma
abordagem
de
comunicação.

4. Processos
de
gerenciamento
das
comunicações
do
projeto
• Distribuir
as
informações;
•
O
processo
de
colocar
as
informações
necessárias
à
disposição
das
partes
interessadas
no
projeto,
conforme
planejado.
• Gerenciar
as
expecta%vas
das
partes
interessadas;
• O
processo
de
comunicação
e
interação
com
as
partes
interessadas
para
atender
às
suas
necessidades
e
solucionar
as
questões
à
medida
que
ocorrerem.
• Reportar
o
desempenho;
• O
processo
de
coleta
e
distribuição
de
informações
sobre
o
desempenho,
incluindo
relatórios
de
andamento,
medições
do
progresso
e
previsões.

5. Visão
geral
dos
processos
de
gerenciamento
das
comunicações
do
projeto

6. 1.
IdentiIicar
as
partes
interessadas
• IdenPficar
todas
as
pessoas
ou
organizações
que
podem
ser
afetadas
pelo
projeto
e
de
documentar
as
informações
relevantes
relacionadas
aos
seus
interesses,
envolvimento
e
impacto
no
sucesso
do
projeto.

7. IdentiIicar
as
partes
interessadas
A
maioria
dos
projetos
tem
um
grande
número
de
partes
interessadas.
Como
o
tempo
do
gerente
de
projetos
é
limitado
e
precisa
ser
usado
com
a
maior
eficiência
possível,
essas
partes
interessadas
devem
ser
classificadas
de
acordo
com
o
interesse,
a
influência
e
o
envolvimento
no
projeto.
Isso
permite
que
o
gerente
de
projetos
se
concentre
nos
relacionamentos
necessários
para
garanPr
o
sucesso
do
projeto.

8. Análise
de
partes
interessadas
• A
análise
de
partes
interessadas
é
uma
técnica
de
coleta
e
análise
sistemáPca
de
informações
quanPtaPvas
e
qualitaPvas
para
determinar
quais
interesses
devem
ser
considerados
durante
o
projeto.
• Asseguir
um
exemplo
de
um
modelo
de
representação
de
grau
de
poder/
interesse
onde
A
até
H
representam
a
localização
das
partes
interessadas
genéricas.

10. Estratégia
para
gerenciamento
das
partes
interessadas
Define
uma
abordagem
para
aumentar
o
apoio
e
minimizar
os
impactos
negaPvos
das
partes
interessadas
durante
todo
o
ciclo
de
vida
do
projeto.
Inclui
elementos
como:
•
Principais
partes
interessadas
que
podem
afetar
o
projeto
de
modo
significaPvo;
•
Nível
de
parPcipação
no
projeto
desejado
para
cada
parte
interessada
idenPficada
e
•
Grupos
de
partes
interessadas
e
sua
administração
(como
grupos).
Exemplo
de
matriz
de
análise
de
partes
interessadas

11. 2.
Planejar
as
comunicações
Processo
de
determinar
as
necessidades
de
informação
das
partes
interessadas
no
projeto
e
definir
uma
abordagem
de
comunicação.
Para
definir;
quem
precisa
de
quais
informações,
quando
elas
serão
necessárias,
como
serão
fornecidas
e
por
quem.
O
planejamento
inadequado
das
comunicações
poderá
causar
problemas,
tais
como
atraso
na
entrega
de
mensagens,
comunicação
de
informações
confidenciais
para
o
público
incorreto
ou
falta
de
comunicação
para
algumas
das
partes
interessadas
necessárias.

12. Planejar
as
comunicações
Permite
que
o
gerente
de
projetos
documente
uma
abordagem
para
uma
comunicação
mais
eficiente
e
eficaz
com
as
partes
interessadas.
• Comunicação
eficaz
significa
que
as
informações
são
fornecidas
no
formato
correto,
no
tempo
adequado
e
com
o
impacto
necessário.
• Comunicação
eficiente
significa
fornecer
somente
as
informações
que
são
necessárias.
Os
resultados
desse
processo
de
planejamento
devem
ser
revistos
periodicamente
durante
todo
o
projeto
e
revisados
conforme
necessário
para
garanPr
a
aplicabilidade
con_nua.

13. O
processo
Planejar
as
comunicações
está
estreitamente
vinculado
aos
fatores
ambientais
da
empresa,
já
que
a
estrutura
da
organização
terá
um
efeito
importante
nos
requisitos
de
comunicações
do
projeto.
Processo
de
planejamento
das
comunicações

14. Os
fatores
que
podem
afetar
o
projeto
incluem:
•
Urgência
da
necessidade
de
informações.
O
sucesso
do
projeto
depende
de
ter
informações
atualizadas
com
frequência
disponíveis
imediatamente
ou
seria
suficiente
ter
relatórios
impressos
emiPdos
periodicamente?
•
Disponibilidade
de
tecnologia.
Já
existem
sistemas
adequados
ou
as
necessidades
do
projeto
exigem
modificações?
Por
exemplo,
as
partes
interessadas
têm
acesso
à
tecnologia
de
comunicação
selecionada?
•
Equipe
do
projeto
esperada.
Os
sistemas
de
comunicação
propostos
são
compa_veis
com
a
experiência
e
os
conhecimentos
dos
parPcipantes
do
projeto
ou
será
necessário
um
extenso
treinamento
e
aprendizado?
•
Duração
do
projeto.
É
provável
que
haja
mudanças
na
tecnologia
disponível
antes
do
término
do
projeto?
•
Ambiente
do
projeto.
A
equipe
se
reúne
e
trabalha
em
contato
direto
ou
em
um
ambiente
virtual?

15. Modelos
de
comunicações
• Os
principais
componentes
do
modelo
incluem:
•
Codificação.
Traduzir
pensamentos
ou
ideias
em
uma
linguagem
que
seja
compreendida
pelos
outros.
•
Mensagem
e
feedback.
A
saída
da
codificação.
•
Meio.
O
método
usado
para
transmiPr
a
mensagem.
•
Ruído.
Qualquer
fator
que
interfira
na
transmissão
e
na
compreensão
da
mensagem
(como
distância,
tecnologia
desconhecida,
falta
de
informações
prévias).
•
Decodificação.
Reconverter
a
mensagem
em
pensamentos
ou
ideias
significaPvas.

16. Modelos
de
comunicações

17. Métodos
de
comunicação
•
Comunicação
intera%va.
Entre
duas
ou
mais
partes
que
estão
realizando
uma
troca
de
informações
mulPdirecional.
É
a
forma
mais
eficiente
de
garanPr
um
entendimento
comum
por
todos
os
parPcipantes
sobre
determinados
tópicos.
Inclui
reuniões,
telefonemas,
videoconferências,
etc.
•
Comunicação
a%va
(push).
Encaminhada
para
desPnatários
específicos
que
precisam
saber
das
informações.
Garante
que
as
informações
sejam
distribuídas
mas
não
verifica
se
chegaram
ou
foram
compreendidas
pelo
público-­‐alvo.
A
comunicação
aPva
inclui
cartas,
memorandos,
relatórios,
emails,
faxes,
correio
de
voz,
comunicados
de
imprensa,
etc.
•
Comunicação
passiva
(pull).
Usada
para
volumes
muito
grandes
de
informações
ou
para
um
público
muito
grande,
requer
que
os
desPnatários
acessem
o
conteúdo
da
comunicação
a
seu
próprio
critério.
Esses
métodos
incluem
sites
de
intranet,
e-­‐learning,
repositórios
de
conhecimentos,
etc.
• O
gerente
de
projetos
decide,
com
base
nos
requisitos
de
comunicações,
quais
métodos
de
comunicações
serão
usados
no
projeto,
como
e
quando.

18. Plano
de
gerenciamento
das
comunicações
O
plano
de
gerenciamento
das
comunicações
faz
parte,
ou
é
um
plano
auxiliar,
do
plano
de
gerenciamento
do
projeto.
Pode
ser
formal
ou
informal,
altamente
detalhado
ou
amplamente
estruturado,
dependendo
das
necessidades
do
projeto.
O
plano
de
gerenciamento
das
comunicações
também
pode
incluir
orientações
e
modelos
para
reuniões
de
andamento
do
projeto,
reuniões
da
equipe
do
projeto,
reuniões
eletrônicas
e
email.
O
uso
de
um
website
e
de
um
so2ware
de
gerenciamento
de
projetos
também
pode
ser
incluído,
caso
sejam
usados
no
projeto.

19. Atualizações
dos
documentos
do
projeto
Os
documentos
do
projeto
que
podem
ser
atualizados
incluem,
entre
outros:
•
Cronograma
do
projeto;
•
Registro
das
partes
interessadas
e
•
Estratégia
para
gerenciamento
das
partes
interessadas.

20. 3.
Distribuir
as
informações
Processo
de
colocar
as
informações
necessárias
à
disposição
das
partes
interessadas
no
projeto,
conforme
planejado.
Este
processo
é
executado
durante
todo
o
ciclo
de
vida
do
projeto
e
em
todos
os
processos
de
gerenciamento.
O
foco
aqui
é
principalmente
no
processo
de
execução,
que
inclui
a
implementação
do
plano
de
gerenciamento
das
comunicações,
bem
como
a
resposta
a
solicitações
inesperadas
de
informações.

21. Distribuir
as
informações
• A
distribuição
eficaz
de
informações
inclui
diversas
técnicas,
tais
como:
• Modelos
de
emissor-­‐receptor
•
Escolha
dos
meios
de
comunicação.
•
Es%lo
de
redação.
•
Técnicas
de
gerenciamento
de
reuniões.
•
Técnicas
de
apresentação
•
Técnicas
de
facilitação

22. Distribuir
as
informações
Ferramentas
de
distribuição
de
informações
• As
informações
do
projeto
podem
ser
distribuídas
usando
várias
ferramentas,
tais
como:
•
Distribuição
de
documentos
impressos,
sistemas
manuais
de
arquivamento,
comunicados
de
imprensa
e
bancos
de
dados
eletrônicos
com
acesso
comparPlhado;
•
Ferramentas
eletrônicas
de
conferência
e
comunicação,
como
email,
fax,
correio
de
voz,
telefone,
videoconferência,
reunião
pela
Internet,
websites
e
publicação
na
web
e
•
Ferramentas
eletrônicas
de
gerenciamento
de
projetos,
como
interfaces
da
web
para
pacotes
de
so2ware
de
gerenciamento
de
projetos
e
elaboração
de
cronogramas,
pacotes
de
so2ware
de
apoio
a
reuniões
e
escritórios
virtuais,
portais
e
ferramentas
colaboraPvas
de
gerenciamento
de
trabalho.

23. 4.
Gerenciar
as
expectativas
das
partes
interessadas
Gerenciar
as
expectaPvas
das
partes
interessadas
é
o
processo
de
comunicação
e
interação
com
as
partes
interessadas
para
atender
às
suas
necessidades
e
solucionar
as
questões
à
medida
que
ocorrerem.
O
processo
Gerenciar
as
expectaPvas
das
partes
interessadas
envolve
as
aPvidades
de
comunicação
dirigidas
às
partes
interessadas
para
influenciar
suas
expectaPvas,
abordar
as
preocupações
e
solucionar
as
questões.
O
gerenciamento
das
expectaPvas
ajuda
a
aumentar
a
probabilidade
de
sucesso
do
projeto,
garanPndo
que
as
partes
interessadas
entendam
os
benejcios
e
os
riscos
do
projeto.

24. Gerenciar
as
expectativas
das
partes
interessadas
O
gerenciamento
aPvo
das
expectaPvas
das
partes
interessadas
diminui
o
risco
de
que
o
projeto
deixe
de
cumprir
suas
metas
e
seus
objePvos
devido
a
questões
não-­‐solucionadas
das
partes
interessadas
e
limita
os
transtornos
durante
o
projeto.

25. 5.
Reportar
o
desempenho
Reportar
o
desempenho
é
o
processo
de
coleta
e
distribuição
de
informações
sobre
o
desempenho,
inclusive
relatórios
de
andamento,
medições
do
progresso
e
previsões.
O
processo
Reportar
o
desempenho
envolve
a
coleta
e
a
análise
periódica
da
linha
de
base
em
relação
aos
dados
reais
para
entender
e
comunicar
o
andamento
e
o
desempenho
do
projeto,
bem
como
para
prever
os
resultados
do
projeto.

26. Reportar
o
desempenho
Os
relatórios
de
desempenho
precisam
fornecer
informações
no
nível
adequado
para
cada
público.
O
formato
pode
variar
desde
um
simples
relatório
de
andamento
até
relatórios
mais
elaborados.
Um
relatório
de
andamento
simples
pode
mostrar
informações
do
desempenho,
como
o
percentual
completo,
ou
painéis
de
indicadores
da
situação
de
cada
área
(ou
seja,
escopo,
cronograma,
custo
e
qualidade)

27. Reportar
o
desempenho
Os
relatórios
mais
elaborados
podem
incluir:
•
Análise
do
desempenho
anterior;
•
Situação
atual
dos
riscos
e
questões;
•
Trabalho
concluído
durante
o
período;
•
Trabalho
a
ser
concluído
no
próximo
período;
•
Resumo
das
mudanças
aprovadas
no
período
e
•
Outras
informações
relevantes
que
devem
ser
revistas
e
analisadas.
• Um
relatório
completo
também
deve
fornecer
o
término
previsto
do
projeto
(incluindo
tempo
e
custo).
Esses
relatórios
podem
ser
elaborados
periodicamente
ou
com
base
em
exceções.

28. Reportar
o
desempenho
Plano
de
gerenciamento
do
projeto
O
plano
de
gerenciamento
do
projeto
fornece
informações
sobre
as
linhas
de
base
do
projeto.
A
linha
de
base
para
medição
do
desempenho
é
um
plano
aprovado
do
trabalho
do
projeto
em
relação
ao
qual
a
execução
do
projeto
é
comparada
e
os
desvios
são
medidos
para
controle
do
gerenciamento.
A
linha
de
base
de
medição
do
desempenho
em
geral
integra
os
parâmetros
de
escopo,
cronograma
e
custos
do
projeto,
mas
também
pode
incluir
parâmetros
técnicos
e
de
qualidade.

29. Reportar
o
desempenho
Análise
de
variação
A
análise
de
variação
é
uma
visão
do
que
causou
a
diferença
entre
o
desempenho
da
linha
de
base
e
o
real.
O
processo
de
realizar
a
análise
de
variação
pode
variar
dependendo
da
área
de
aplicação,
do
padrão
usado
e
do
setor.
Sistemas
de
distribuição
de
informações
Um
sistema
de
distribuição
de
informações
fornece
uma
ferramenta
padrão
para
que
o
gerente
de
projetos
possa
coletar,
armazenar
e
distribuir
as
informações
para
as
partes
interessadas.

30. Reportar
o
desempenho
Relatórios
de
desempenho
Os
relatórios
de
desempenho
organizam
e
resumem
as
informações
coletadas
e
apresentam
os
resultados
das
análises
em
comparação
com
a
linha
de
base
da
medição
do
desempenho.
Os
relatórios
devem
fornecer
informações
da
situação
e
do
progresso,
no
nível
de
detalhes
requerido
pelas
várias
partes
interessadas,
conforme
documentado
no
plano
de
gerenciamento
das
comunicações.

31. Reportar
o
desempenho
Atualizações
dos
a%vos
de
processos
organizacionais
Os
aPvos
de
processos
organizacionais
que
podem
ser
atualizados
abrangem,
entre
outros,
os
formatos
dos
relatórios
e
a
documentação
das
lições
aprendidas,
incluindo
as
causas
das
questões,
o
moPvo
por
trás
da
ação
correPva
escolhida
e
outros
Ppos
de
lições
aprendidas
sobre
os
relatórios
de
desempenho.
As
lições
aprendidas
são
documentadas
para
que
façam
parte
do
banco
de
dados
histórico
do
projeto
e
da
organização
executora.

32. Reportar
o
desempenho
Solicitações
de
mudança
• A
análise
do
desempenho
do
projeto
muitas
vezes
gera
solicitações
de
mudança.
Essas
solicitações
de
mudança
são
processadas
por
meio
do
processo
Realizar
o
controle
integrado
de
mudanças.
Fonte:
PMBOK
Guide
4ª
edição.

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