O documento discute o gerenciamento das comunicações em projetos. Ele descreve os processos de identificar partes interessadas, planejar comunicações e distribuir informações, incluindo ferramentas e técnicas para cada processo. O objetivo é garantir a geração, distribuição e armazenamento de informações relevantes sobre o projeto para as partes interessadas.
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Gerenciando a Mensagem
Quando a notícia de que uma mudança está em
curso chega ao bebedouro, as pessoas podem
começar a distribuir currículos e os melhores
funcionários podem ser cooptados pela
concorrência.
Numa empresa onde a alta gerência tinha anunciado
que haveria demissões, mas depois de três meses, a
empresa não informou mais nada...
Um dia, uma gerente intermediária, entrou no
escritório do vice-presidente sênior e fechou a porta.
Alguns minutos depois, saiu soluçando.
Imediatamente começou a se espalhar o boato de
que ela tinha sido demitida.
Mas a verdade é que seu cachorro acabara de
morrer e ela estava justificando uma saída...
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Gerenciamento das
comunicações do projeto
.4 Gerenciar as expectativas das
partes interessadas
Gerenciamento das comunicações e
interações para satisfazer os requisitos
das partes interessadas no projeto e
resolver seus problemas à medida em
que acontecem.
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Identificar as Partes Interessadas
Essa identificação busca reconhecer no
público, clientes, patrocinadores,
legisladores e a organização executora,
fontes de auxílio ou combate ao
projeto, permitindo estabelecer
prioridades e os relacionamentos
indispensáveis para o sucesso do
projeto.
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Identificar as Partes Interessadas
Entradas
.1 Termo de abertura do projeto
.2 Documentos de aquisição (contratos)
.3 Fatores ambientais da empresa
.4 Ativos de processos organizacionais
TAP
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Identificar as Partes Interessadas
Ferramentas e técnicas
.2 Opinião especializada
buscar quem pode dar as informações –
alta administração, outros clientes,
associações técnicas e profissionais,
fornecedores, bases de dados privadas ou
governamentais, especialistas na área,
gerentes e participantes de projetos
anteriores...
Blá...
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Identificar as Partes Interessadas
Saídas
Registro das partes interessadas
Identificação, avaliação, classificação, acesso
Estratégia para o seu gerenciamento
Listados os interesses, medidas a tomar para
ampliar oportunidades ou reduzir efeitos de
ataques, estabelecer parcerias, prioridades e
demais itens de relacionamento.
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Planejar as comunicações
O planejamento das comunicações
determina as necessidades de
informações e comunicações das
partes interessadas identificadas;
quem precisa de qual informação,
quando será requerida, como será
fornecida, periodicidade, meio de
transporte e por quem.
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Planejar as comunicações
Os requisitos de comunicação das partes interessadas
As informações que serão comunicadas, inclusive o
formato, conteúdo e nível de detalhes
A pessoa responsável pela comunicação das
informações
A pessoa ou os grupos que receberão as informações
Os métodos ou tecnologias usados para transmitir as
informações, como memorandos, e-mail e/ou
comunicados à imprensa
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Planejar as comunicações
A freqüência da comunicação.
Os prazos para identificar processos para aumentar
o nível e a cadeia gerencial (nomes) para levar para
níveis mais altos problemas que não podem ser
resolvidos em um nível hierárquico mais baixo
O método para atualizar e refinar o plano de
gerenciamento das comunicações conforme o
projeto se desenvolve e avança
Glossário da terminologia comum.
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Planejar as comunicações
Item de comunicações. As informações que serão
distribuídas às partes interessadas.
Objetivo. A razão da distribuição dessas informações.
Freqüência. A freqüência de distribuição dessas
informações.
Datas de início / conclusão. O prazo para a
distribuição das informações.
Formato / meio físico. O layout das informações e o
método de transmissão.
Responsabilidade. O membro da equipe
encarregado da distribuição das informações.
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Planejar as comunicações
Ferramentas e técnicas
Tecnologia das comunicações
As metodologias usadas para transferir
informações entre as partes interessadas no
projeto podem variar significativamente.
Por exemplo, uma equipe de gerenciamento
de projetos pode incluir desde conversas
breves até reuniões demoradas ou incluir
como métodos de comunicação desde simples
documentos por escrito até itens que podem
ser acessados on-line (como cronogramas e
bancos de dados).
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Planejar as comunicações
Ferramentas e técnicas
Modelos das comunicações
As metodologias usadas para transferir
informações entre as partes interessadas no
projeto podem variar significativamente.
Por exemplo, uma equipe de gerenciamento
de projetos pode incluir desde conversas
breves até reuniões demoradas ou incluir
como métodos de comunicação desde simples
documentos por escrito até itens que podem
ser acessados on-line (como cronogramas e
bancos de dados).
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Planejar as comunicações
Modelos das comunicações
Modelos emissor-receptor.
Escolha dos meios de comunicação.
Estilo de redação.
Técnicas de apresentação.
Técnicas de gerenciamento de reuniões.
Codificação, Mensagem.
Ruído.
Meio físico.
Decodificação ou compreensão.
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Planejar as comunicações
Restrições.
As restrições são fatores que podem limitar
as opções da equipe de gerenciamento de
projetos.
Exemplos de restrições incluem membros da
equipe em locais geográficos diferentes,
versões incompatíveis de software de
comunicação ou capacidades técnicas de
transmissão ou divulgação limitadas.
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Planejar as comunicações
Ferramentas e técnicas
Métodos de comunicação
interativa
reuniões, telefonemas, visitas
passiva (pull – nós mandamos)
cartas, memos, relatórios, e-mails, comunicados
pela imprensa, correio
ativa (push – eles buscam)
o destinatário tem acesso à informação – sites,
assinaturas...
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Distribuir informações
Ferramentas e técnicas
.1 Métodos de comunicação
As habilidades de gerenciamento geral
relacionadas às comunicações incluem garantir
que as pessoas certas obtenham as informações
certas na hora adequada;
O emissor é responsável por garantir que as
informações estejam claras e completas, de
forma que o receptor as possa receber
corretamente, e pela confirmação de que elas
são adequadamente entendidas.
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Distribuir informações
Ferramentas e técnicas
.1 Métodos de comunicação
Reuniões, conferências (tele e reais)
Linguagens escrita e oral, ouvir e falar
Interna (dentro do projeto) e externa (o cliente,
os meios de comunicação, o público)
Formal (relatórios, briefings) e informais
(memorandos, conversas para fins específicos)
Vertical (para cima e para baixo na
organização) e horizontal (entre os pares).
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Distribuir informações
Ferramentas e técnicas
.2 Ferramentas de distribuição das informações
São necessários meios para a coleta e envio das
informações necessárias.
As informações podem ser coletadas e recuperadas por
diversos meios, inclusive sistemas manuais de
arquivamento, bancos de dados eletrônicos, software de
gerenciamento de projetos e sistemas que possibilitam o
acesso à documentação técnica, como desenhos de
engenharia, especificações de design e planos de teste.
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Distribuir informações
Ferramentas e técnicas
.2 Ferramentas de distribuição das informações
Reuniões do projeto, distribuição de cópias impressas de
documentos, sistemas manuais de arquivamento e
bancos de dados eletrônicos de acesso compartilhado
Ferramentas para conferências e comunicação
eletrônica, como e-mail, fax, correio de voz, telefone,
videoconferência e conferências, e publicações na
Internet.
Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos,
como interfaces Web para software de gerenciamento de
projetos e elaboração de cronogramas, suporte a
reuniões e escritórios virtuais, portais e ferramentas de
gerenciamento de trabalho colaborativo.
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Distribuir informações
Saídas
.1 Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Documentação das lições aprendidas.
A documentação inclui as causas dos problemas, as
razões que motivaram as ações corretivas
escolhidas e outros tipos de lições aprendidas sobre
a distribuição das informações.
As lições aprendidas são documentadas de forma
que integrem o banco de dados histórico tanto para
este projeto como para a organização executora.
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Distribuir informações
Saídas
.1 Ativos de processos organizacionais
(atualizações)
Registros do projeto.
Incluem correspondências, memorandos e
documentos que descrevem o projeto;
conforme possível e adequado, mantidas de
uma forma organizada.
Os membros da equipe podem também
manter registros em um diário do projeto.
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Distribuir informações
Saídas
.1 Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Relatórios do projeto. Os relatórios formais e
informais do projeto detalham o andamento do projeto
e incluem lições aprendidas, registros de problemas,
relatórios de encerramento do projeto e saídas de
outras áreas de conhecimento
Apresentações do projeto. A equipe do projeto
fornece informações, formal ou informalmente, a
algumas ou a todas as partes interessadas no projeto.
Essas informações são relevantes para as
necessidades da audiência e o método de
apresentação é adequado.
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Distribuir informações
Saídas
.1 Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Feedback das partes interessadas.
As informações recebidas das partes interessadas
relativas às operações do projeto podem ser
distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o
desempenho futuro do projeto.
Notificações das partes interessadas.
É possível fornecer informações às partes
interessadas sobre problemas resolvidos, mudanças
aprovadas e andamento geral do projeto.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
O gerenciamento das expectativas das
partes interessadas se refere a administrar
as comunicações para satisfazer suas
necessidades no projeto e resolver seus
problemas na medida em que ocorrem.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
Entradas
.2 Estratégia para gerenciamento das
partes interessadas
Os requisitos e expectativas das
partes interessadas propiciam um
entendimento das suas metas,
objetivos e nível de comunicação
durante o projeto.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
Entradas
.4 Registros de questões
Um registro de problemas ou um registro de itens de
ação são ferramentas que podem ser usadas para
documentar e monitorar a resolução de problemas.
Em geral, os problemas não chegam a ter a importância
de um projeto ou atividade, mas normalmente são
abordados para manter bons relacionamentos
construtivos de trabalho entre as várias partes
interessadas, inclusive os membros da equipe.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
Entradas
.5 Registros de mudanças
Um registro de mudanças documenta as
alterações e permite comunicar as
consequencias aos interessados a
respeito dos impactos em tempo, custo e
risco.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
.6 Ativos de processos
organizacionais
Conforme aparecem problemas no
projeto, o gerente de projetos deve
abordar e resolver esses problemas
juntamente com as partes
interessadas no projeto adequadas.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
Ferramentas e técnicas
.1 Métodos de comunicação
Os métodos de comunicação identificados
para cada parte interessada no plano de
gerenciamento das comunicações são
utilizados durante o gerenciamento das
partes interessadas.
As reuniões presenciais dos membros são
os meios mais eficazes de comunicação e
resolução de problemas com as partes
interessadas.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
Ferramentas e técnicas
.2 Habilidades interpessoais
Estabelecimento de confiança
Solução de conflitos
Escuta ativa
Superação das resistências à mudança
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
Saídas
.1 Problemas resolvidos
Conforme os requisitos das partes
interessadas são identificados e
resolvidos, o registro de problemas irá
documentar as questões que foram
abordadas e encerradas.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
Saídas
.1 Ativos de processos organizacionais
(atualizações)
A documentação das lições aprendidas inclui
as causas dos problemas, as razões que
motivaram as ações corretivas escolhidas e
outros tipos de lições aprendidas sobre o
gerenciamento das partes interessadas.
As lições aprendidas são documentadas de
forma que integrem o banco de dados
histórico.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
.2 Solicitações de mudanças
Incluem mudanças no andamento dos
problemas das partes interessadas no plano de
gerenciamento de pessoal, que são necessárias
para refletir as mudanças em como as
comunicações com as partes interessadas irão
ocorrer.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
.3 Plano de gerenciamento do
projeto (atualizações)
O plano de gerenciamento do
projeto é atualizado para refletir as
mudanças feitas no plano das
comunicações, escopo etc.
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Gerenciar expectativas das partes
interessadas
.4 Documentos do projeto (atualizações)
Ações corretivas incluem mudanças para
fazer com que o desempenho futuro
esperado do projeto fique de acordo com o
plano de gerenciamento do projeto.
Registros das partes interessadas
Registros das questões
etc
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Reportar o desempenho
O processo de reportar o desempenho
envolve a coleta de todos os dados de linha
de base e a distribuição das informações
sobre o desempenho às partes interessadas.
O relatório de desempenho deve
normalmente fornecer informações sobre
escopo, cronograma, custo e qualidade.
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Reportar o desempenho
Entradas
.2 Informações sobre o desempenho
do trabalho
Situação atual das entregas, e sobre o
que foi realizado, coletadas como parte
da execução do projeto como
andamento, progresso e custos
incorridos.
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Reportar o desempenho
Ferramentas e técnicas
.1 Análise da variação
Visão das causas das diferenças entre
a realização e a linha de base
Verificar a qualidade das informações
coletadas
Determinar as variações
Determinar impacto em custos e
cronograma d projeto
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Reportar o desempenho
Ferramentas e técnicas
.3 Métodos de comunicação
As informações podem ser coletadas e
compiladas a partir de diversos meios,
inclusive sistemas de arquivamento
manual, bancos de dados eletrônicos,
software de gerenciamento de projetos
e sistemas que permitem acesso à
documentação técnica.
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Reportar o desempenho
Ferramentas e técnicas
.4 Sistemas de distribuição de informações
Os pacotes de software que incluem
relatórios de tabelas, análise de planilhas,
apresentações ou capacidades gráficas
podem ser usados para criar imagens de
qualidade para a apresentação dos dados de
desempenho do projeto.
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Reportar o desempenho
Saídas
.1 Relatórios de desempenho
Os relatórios de desempenho organizam e
sintetizam as informações coletadas e apresentam
os resultados de qualquer análise comparados com
a linha de base da medição de desempenho.
Os relatórios devem fornecer informações sobre o
progresso, andamento e o nível de detalhes exigido
pelas diversas partes interessadas, conforme
documentado no plano de gerenciamento das
comunicações.
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Reportar o desempenho
Saídas
.2 Ativos de processos organizacionais
A documentação das lições aprendidas inclui
as causas dos problemas, as razões que
motivaram as ações corretivas escolhidas e
outros tipos de lições aprendidas sobre o
relatório de desempenho.
As lições aprendidas são documentadas de
forma que integrem o banco de dados
histórico tanto para este projeto como para a
organização executora.
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Reportar o desempenho
Saídas
.3 Solicitações de mudanças
A análise do desempenho do projeto
freqüentemente gera solicitações de
mudanças, além das causadas pela dinâmica
normal das organizações.
As ações corretivas recomendadas incluem
mudanças para fazer com que o
desempenho futuro esperado fique de acordo
com o plano de gerenciamento do projeto.