O documento discute conceitos-chave de desenvolvimento organizacional como gestão do conhecimento, inovação, resiliência e arquitetura organizacional. A gestão do conhecimento favorece a identificação de competências e o compartilhamento de saberes. A resiliência é a capacidade de superar adversidades e manter o desempenho. A arquitetura organizacional inclui a estrutura, cultura e processos e permite alcançar a estratégia da empresa.

1. Teoria do
Desenvolvimento
Organizacional
Prof. Milton Henrique do Couto Neto
miltonhenrique@mhempresarial.com
3

2. Ementa
1. Desenvolvimento Organizacional
2. Gestão do Conhecimento
3. Inovação
4. Intraempreendedor
5. Resiliência
6. Arquitetura Organizacional
7. Ética nas Organizações
8. Cultura e Clima Organizacional

3. Gestão do Conhecimento Favorece
•À identificação de competências
•À ênfase aos saberes já adquiridos
•À aprendizagem necessária
•Ao compartilhamento de saberes na velocidade
adequada
5. Resiliência

4. Resiliência dos Materiais
Energia de deformação máxima que um
material é capaz de armazenar sem
sofrer deformações permanentes

5. Resiliência
Estado Natural
Ação do Agente
Externo
Cessada a Ação
Externa

6. Resiliência nas Empresas
Resiliência é a
capacidade das
pessoas em superar as
dificuldades no seu
ambiente de trabalho

7. Algumas Definições - Resiliência
Um sistema resiliente deve ser capaz de sustentar
suas operações necessárias e manter sua capacidade
para responder a surpresas, também, na ausência de
pressão externa ou stress
Reiman e Oedewald (2008)

8. Algumas Definições - Resiliência
É a capacidade inerente de um sistema em dar
respostas adaptativas que lhes permitam evitar
perdas potenciais
Rose e Liao (2005)

9. Algumas Definições - Resiliência
A resiliência é a capacidade de um sistema prever,
reconhecer e antecipar riscos, visando defender-se
de mudanças adversas que possam ocorrer
Woods (2005)

10. Engenharia da Resiliência É conhecida como a
capacidade de uma
organização resistir
e se superar diante
de situações de
crises inesperadas
Profissionais preparados:
 Proativos
 Com atitude positiva frente aos
problemas

11. É Importante
Fortalecer as
Pessoas
O resultado é a
manutenção de
um clima na
organização mais
favorável,
maximizando
indicadores de
desempenho

12. A este profissional dá-se o nome de COMANDANTE!
Empoderamento FortalecimentoRespeito

13. Pessoas Resilientes
Necessitam estar bem
resolvidas para se sentirem
fortes no enfrentamento nas
situações de risco

14. Resiliência nas Empresas
torna cada gestor mais
qualificado para lidar com as
situações difíceis de
mercado
aprimora novas formas de
melhoria no ambiente
relacional, motivando os
colaboradores e
maximizando seus
desempenhos

15. Competência a ser
Desenvolvida
Resiliência
A capacidade de se
manter centrado,
equilibrado diante
das adversidades
FOCO

16. 8 Atitudes Para Ser
Mais Resiliente
Autocontrole
Autoconfiança
Sensibilidade de
Contexto
Empatia
Conquistar e Manter
Pessoas
Leitura Corporal
Otimismo com a Vida
Sentido de Vida

17. Resiliência
Função da
Vulnerabilidade
da Empresa
Função da
Capacidade de
Adaptação

18. Crise
- Houston, we have a problem!

19. Crise A Crise ocorre quando um
fato, que pode ser previsível
ou não, se desencadeira e
afeta a imagem ou reputação
da empresa, tendo reflexo nos
negócios em que atua
Pode ser acarretada por
fatores internos (Sucessão,
problemas de gestão) ou
externos (crise em produtos,
serviços, acidentes)

20. Crise
Gestão da Crise
compreende todo o processo de
planejamento prévio e
elaboração de um plano de
ações de caráter preventivo
Gerenciamento
da Crise
trata-se do conjunto de ações
desenvolvidas no momento em
que a crise já está instalada na
empresa

21. Prevenção da Crise
Avalie os pontos vulneráveis de sua empresa e do setor em que
atua
Detecte a imagem que sua empresa possui no mercado, através
de pesquisas
Tenha em mente nomes-chave para compor o Comitê de Crise
Tenha uma estratégia de prevenção
Crie um Manual de Crise e estratégias de prevenção, com
perguntas e respostas para treinar os porta-vozes
Crie mensagens padronizadas
Prepare as equipes envolvidas, através de media training
Tenha uma postura transparente frente às demandas da mídia

22. Antes da Crise
Prever e identificar problemas, ter porta vozes, planejar
ações rápidas, unir departamento jurídico, comunicação
interna e institucional
Produzir manual de crises para o público interno
Dispor de sala de imprensa
Desenhar cenários de crise que possam afetar o negócio
Conhecer bem o micro e macroambiente de atuação da
empresa

23. Durante a Crise
Reunir um grupo de crise
Analisar as informações
Decidir ações
Disponibilizar informações
Orientar atendimento
Manter objetividade
Informar todos os públicos de interesse
Não ficar em silêncio, nem omitir fatos
Manter o público interno bem
informado
Atualizar a mídia com informações
sempre que houver atualizações

24. Mesmo no Olho do Furacão
Não deixe de informar o
público interno através de
boletins, informativos,
newsletter
Tenha em mente que seu
público interno é embaixador
da marca da empresa, então,
informe-o para que ele possa
informar de forma correta o
público externo
Seja franco com os
colaboradores, expondo a
situação

25. Depois da Crise
Realizar pesquisas de opinião
Ouvir os públicos de interesse
Mensurar e avaliar as matérias que
sairam na mídia a respeito da crise
Realizar auditoria de imagem
Analise o que ocasionou a crise e
proponha formas de evitar o problema no
futuro

26. Características Fundamentais em Épocas de Crise
Autoconfiança
Criatividade
Inovação
Otimismo
Saúde (corporal e
mentalmente)
Eficácia
Interesse

27. Gestão do Conhecimento Favorece
•À identificação de competências
•À ênfase aos saberes já adquiridos
•À aprendizagem necessária
•Ao compartilhamento de saberes na velocidade
adequada
6. Arquitetura Organizacional

28. Arquitetura Organizacional
É a ampla série de decisões que os
administradores tomam sobre a
organização, que permite controlar os
processos internos, os sistemas de
informação e o capital humano

29. Arquitetura Organizacional Inclui
a estrutura formal
o projeto de práticas
de trabalho
a cultura
organizacional (ou a
natureza da organização
informal)
os estilos de operação
os processos de
seleção, socialização e
desenvolvimento de
pessoas

30. Arquitetura Organizacional Permite a Empresa
Realizar suas várias estratégias por meio dos
trabalhos exigidos
Harmonizar a arquitetura com as pessoas
que lá trabalham, ou mesmo verificar o
impacto sobre elas

31. Os Executivos são Responsáveis por
Modelar formas arquitetônicas que lhes permitam
alcançar condições para se atingir um alto
desempenho operacional
como a arquitetura adotada permitirá à organização realizar sua estratégia
Buscar pelo formato ótimo, considerando as duas
dimensões estratégicas, chamadas de arquitetura-
estratégia e arquitetura-cultura
como a arquitetura se harmonizará com os indivíduos que trabalham na
organização

32. Componentes da
Estrutura
Organizacional
•Sistema de Responsabilidade
•Sistema de Autoridade
•Sistema de Comunicações
•Sistema de Decisão

33. Componentes da Estrutura
Organizacional
Sistema de Responsabilidades
Resultado da alocação das atividades, constituído por:
Departamentalização
Linha e assessoria
Descrição das atividades (especialização do trabalho)

34. Componentes da Estrutura
Organizacional
Sistema de Autoridades
Resultado da
distribuição do poder,
constituído por:
Amplitude administrativa ou
de controle
Níveis hierárquicos
Delegação
Centralização ou
descentralização

35. Componentes da Estrutura
Organizacional
Sistema de Comunicações
Resultado da interação entre
as unidades organizacionais,
constituído por:
O que, por que, como, quando, de
quem e para quem comunicar

36. Componentes da Estrutura
Organizacional
Sistema de Decisão
Resultado da ação
sobre as informações,
constituído por:
Análise das atividades
Análise das decisões
Análise das relações entre
as unidades
organizacionais

37. Estrutura Organizacional
Estrutura Formal
Estrutura Informal

38. Estrutura Formal
É aquela deliberadamente planejada e formalmente
representada, em algum aspecto pelo organograma

39. Estrutura
Informal
É a rede de relações sociais e pessoas que
não é estabelecida ou requerida pela
estrutura formal
Ocorre espontaneamente
Não está representada no organograma

40. Modelos de Estruturas Organizacionais
Linear
Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar)
É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo
chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização
como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos
subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de
seu trabalho

41. Modelos de Estruturas Organizacionais
Funcional
Funcional
Surgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela
guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada
chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua
especialização

42. Modelos de Estruturas Organizacionais
Matricial

43. Desenho Organizacional para Inovação
A Inovação não é um processo bem controlado
Logo, estruturas muito engessadas ou burocráticas
dificultam o processo de inovação
Km/h
Empresa Lenta Empresa Veloz
Organizações em
condições de
continuar operando
incorporando os
novos padrões de
competitividade
As empresas têm seu
fechamento decretado
pelos próprios
consumidores