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Teoria do
Desenvolvimento
Organizacional
Prof. Milton Henrique do Couto Neto
miltonhenrique@mhempresarial.com
3
Ementa
1. Desenvolvimento Organizacional
2. Gestão do Conhecimento
3. Inovação
4. Intraempreendedor
5. Resiliência
6. Arquitetura Organizacional
7. Ética nas Organizações
8. Cultura e Clima Organizacional
Gestão do Conhecimento Favorece
•À identificação de competências
•À ênfase aos saberes já adquiridos
•À aprendizagem necessária
•Ao compartilhamento de saberes na velocidade
adequada
5. Resiliência
Resiliência dos Materiais
Energia de deformação máxima que um
material é capaz de armazenar sem
sofrer deformações permanentes
Resiliência
Estado Natural
Ação do Agente
Externo
Cessada a Ação
Externa
Resiliência nas Empresas
Resiliência é a
capacidade das
pessoas em superar as
dificuldades no seu
ambiente de trabalho
Algumas Definições - Resiliência
Um sistema resiliente deve ser capaz de sustentar
suas operações necessárias e manter sua capacidade
para responder a surpresas, também, na ausência de
pressão externa ou stress
Reiman e Oedewald (2008)
Algumas Definições - Resiliência
É a capacidade inerente de um sistema em dar
respostas adaptativas que lhes permitam evitar
perdas potenciais
Rose e Liao (2005)
Algumas Definições - Resiliência
A resiliência é a capacidade de um sistema prever,
reconhecer e antecipar riscos, visando defender-se
de mudanças adversas que possam ocorrer
Woods (2005)
Engenharia da Resiliência É conhecida como a
capacidade de uma
organização resistir
e se superar diante
de situações de
crises inesperadas
Profissionais preparados:
 Proativos
 Com atitude positiva frente aos
problemas
É Importante
Fortalecer as
Pessoas
O resultado é a
manutenção de
um clima na
organização mais
favorável,
maximizando
indicadores de
desempenho
A este profissional dá-se o nome de COMANDANTE!
Empoderamento FortalecimentoRespeito
Pessoas Resilientes
Necessitam estar bem
resolvidas para se sentirem
fortes no enfrentamento nas
situações de risco
Resiliência nas Empresas
torna cada gestor mais
qualificado para lidar com as
situações difíceis de
mercado
aprimora novas formas de
melhoria no ambiente
relacional, motivando os
colaboradores e
maximizando seus
desempenhos
Competência a ser
Desenvolvida
Resiliência
A capacidade de se
manter centrado,
equilibrado diante
das adversidades
FOCO
8 Atitudes Para Ser
Mais Resiliente
Autocontrole
Autoconfiança
Sensibilidade de
Contexto
Empatia
Conquistar e Manter
Pessoas
Leitura Corporal
Otimismo com a Vida
Sentido de Vida
Resiliência
Função da
Vulnerabilidade
da Empresa
Função da
Capacidade de
Adaptação
Crise
- Houston, we have a problem!
Crise A Crise ocorre quando um
fato, que pode ser previsível
ou não, se desencadeira e
afeta a imagem ou reputação
da empresa, tendo reflexo nos
negócios em que atua
Pode ser acarretada por
fatores internos (Sucessão,
problemas de gestão) ou
externos (crise em produtos,
serviços, acidentes)
Crise
Gestão da Crise
compreende todo o processo de
planejamento prévio e
elaboração de um plano de
ações de caráter preventivo
Gerenciamento
da Crise
trata-se do conjunto de ações
desenvolvidas no momento em
que a crise já está instalada na
empresa
Prevenção da Crise
Avalie os pontos vulneráveis de sua empresa e do setor em que
atua
Detecte a imagem que sua empresa possui no mercado, através
de pesquisas
Tenha em mente nomes-chave para compor o Comitê de Crise
Tenha uma estratégia de prevenção
Crie um Manual de Crise e estratégias de prevenção, com
perguntas e respostas para treinar os porta-vozes
Crie mensagens padronizadas
Prepare as equipes envolvidas, através de media training
Tenha uma postura transparente frente às demandas da mídia
Antes da Crise
Prever e identificar problemas, ter porta vozes, planejar
ações rápidas, unir departamento jurídico, comunicação
interna e institucional
Produzir manual de crises para o público interno
Dispor de sala de imprensa
Desenhar cenários de crise que possam afetar o negócio
Conhecer bem o micro e macroambiente de atuação da
empresa
Durante a Crise
Reunir um grupo de crise
Analisar as informações
Decidir ações
Disponibilizar informações
Orientar atendimento
Manter objetividade
Informar todos os públicos de interesse
Não ficar em silêncio, nem omitir fatos
Manter o público interno bem
informado
Atualizar a mídia com informações
sempre que houver atualizações
Mesmo no Olho do Furacão
Não deixe de informar o
público interno através de
boletins, informativos,
newsletter
Tenha em mente que seu
público interno é embaixador
da marca da empresa, então,
informe-o para que ele possa
informar de forma correta o
público externo
Seja franco com os
colaboradores, expondo a
situação
Depois da Crise
Realizar pesquisas de opinião
Ouvir os públicos de interesse
Mensurar e avaliar as matérias que
sairam na mídia a respeito da crise
Realizar auditoria de imagem
Analise o que ocasionou a crise e
proponha formas de evitar o problema no
futuro
Características Fundamentais em Épocas de Crise
Autoconfiança
Criatividade
Inovação
Otimismo
Saúde (corporal e
mentalmente)
Eficácia
Interesse
Gestão do Conhecimento Favorece
•À identificação de competências
•À ênfase aos saberes já adquiridos
•À aprendizagem necessária
•Ao compartilhamento de saberes na velocidade
adequada
6. Arquitetura Organizacional
Arquitetura Organizacional
É a ampla série de decisões que os
administradores tomam sobre a
organização, que permite controlar os
processos internos, os sistemas de
informação e o capital humano
Arquitetura Organizacional Inclui
a estrutura formal
o projeto de práticas
de trabalho
a cultura
organizacional (ou a
natureza da organização
informal)
os estilos de operação
os processos de
seleção, socialização e
desenvolvimento de
pessoas
Arquitetura Organizacional Permite a Empresa
Realizar suas várias estratégias por meio dos
trabalhos exigidos
Harmonizar a arquitetura com as pessoas
que lá trabalham, ou mesmo verificar o
impacto sobre elas
Os Executivos são Responsáveis por
Modelar formas arquitetônicas que lhes permitam
alcançar condições para se atingir um alto
desempenho operacional
como a arquitetura adotada permitirá à organização realizar sua estratégia
Buscar pelo formato ótimo, considerando as duas
dimensões estratégicas, chamadas de arquitetura-
estratégia e arquitetura-cultura
como a arquitetura se harmonizará com os indivíduos que trabalham na
organização
Componentes da
Estrutura
Organizacional
•Sistema de Responsabilidade
•Sistema de Autoridade
•Sistema de Comunicações
•Sistema de Decisão
Componentes da Estrutura
Organizacional
Sistema de Responsabilidades
Resultado da alocação das atividades, constituído por:
Departamentalização
Linha e assessoria
Descrição das atividades (especialização do trabalho)
Componentes da Estrutura
Organizacional
Sistema de Autoridades
Resultado da
distribuição do poder,
constituído por:
Amplitude administrativa ou
de controle
Níveis hierárquicos
Delegação
Centralização ou
descentralização
Componentes da Estrutura
Organizacional
Sistema de Comunicações
Resultado da interação entre
as unidades organizacionais,
constituído por:
O que, por que, como, quando, de
quem e para quem comunicar
Componentes da Estrutura
Organizacional
Sistema de Decisão
Resultado da ação
sobre as informações,
constituído por:
Análise das atividades
Análise das decisões
Análise das relações entre
as unidades
organizacionais
Estrutura Organizacional
Estrutura Formal
Estrutura Informal
Estrutura Formal
É aquela deliberadamente planejada e formalmente
representada, em algum aspecto pelo organograma
Estrutura
Informal
É a rede de relações sociais e pessoas que
não é estabelecida ou requerida pela
estrutura formal
Ocorre espontaneamente
Não está representada no organograma
Modelos de Estruturas Organizacionais
Linear
Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar)
É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo
chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização
como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos
subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de
seu trabalho
Modelos de Estruturas Organizacionais
Funcional
Funcional
Surgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela
guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada
chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua
especialização
Modelos de Estruturas Organizacionais
Matricial
Desenho Organizacional para Inovação
A Inovação não é um processo bem controlado
Logo, estruturas muito engessadas ou burocráticas
dificultam o processo de inovação
Km/h
Empresa Lenta Empresa Veloz
Organizações em
condições de
continuar operando
incorporando os
novos padrões de
competitividade
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fechamento decretado
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DO Unidade 3 - Resiliência e Arquitetura Organizacional

  • 1. Teoria do Desenvolvimento Organizacional Prof. Milton Henrique do Couto Neto miltonhenrique@mhempresarial.com 3
  • 2. Ementa 1. Desenvolvimento Organizacional 2. Gestão do Conhecimento 3. Inovação 4. Intraempreendedor 5. Resiliência 6. Arquitetura Organizacional 7. Ética nas Organizações 8. Cultura e Clima Organizacional
  • 3. Gestão do Conhecimento Favorece •À identificação de competências •À ênfase aos saberes já adquiridos •À aprendizagem necessária •Ao compartilhamento de saberes na velocidade adequada 5. Resiliência
  • 4. Resiliência dos Materiais Energia de deformação máxima que um material é capaz de armazenar sem sofrer deformações permanentes
  • 5. Resiliência Estado Natural Ação do Agente Externo Cessada a Ação Externa
  • 6. Resiliência nas Empresas Resiliência é a capacidade das pessoas em superar as dificuldades no seu ambiente de trabalho
  • 7. Algumas Definições - Resiliência Um sistema resiliente deve ser capaz de sustentar suas operações necessárias e manter sua capacidade para responder a surpresas, também, na ausência de pressão externa ou stress Reiman e Oedewald (2008)
  • 8. Algumas Definições - Resiliência É a capacidade inerente de um sistema em dar respostas adaptativas que lhes permitam evitar perdas potenciais Rose e Liao (2005)
  • 9. Algumas Definições - Resiliência A resiliência é a capacidade de um sistema prever, reconhecer e antecipar riscos, visando defender-se de mudanças adversas que possam ocorrer Woods (2005)
  • 10. Engenharia da Resiliência É conhecida como a capacidade de uma organização resistir e se superar diante de situações de crises inesperadas Profissionais preparados:  Proativos  Com atitude positiva frente aos problemas
  • 11. É Importante Fortalecer as Pessoas O resultado é a manutenção de um clima na organização mais favorável, maximizando indicadores de desempenho
  • 12. A este profissional dá-se o nome de COMANDANTE! Empoderamento FortalecimentoRespeito
  • 13. Pessoas Resilientes Necessitam estar bem resolvidas para se sentirem fortes no enfrentamento nas situações de risco
  • 14. Resiliência nas Empresas torna cada gestor mais qualificado para lidar com as situações difíceis de mercado aprimora novas formas de melhoria no ambiente relacional, motivando os colaboradores e maximizando seus desempenhos
  • 15. Competência a ser Desenvolvida Resiliência A capacidade de se manter centrado, equilibrado diante das adversidades FOCO
  • 16. 8 Atitudes Para Ser Mais Resiliente Autocontrole Autoconfiança Sensibilidade de Contexto Empatia Conquistar e Manter Pessoas Leitura Corporal Otimismo com a Vida Sentido de Vida
  • 18. Crise - Houston, we have a problem!
  • 19. Crise A Crise ocorre quando um fato, que pode ser previsível ou não, se desencadeira e afeta a imagem ou reputação da empresa, tendo reflexo nos negócios em que atua Pode ser acarretada por fatores internos (Sucessão, problemas de gestão) ou externos (crise em produtos, serviços, acidentes)
  • 20. Crise Gestão da Crise compreende todo o processo de planejamento prévio e elaboração de um plano de ações de caráter preventivo Gerenciamento da Crise trata-se do conjunto de ações desenvolvidas no momento em que a crise já está instalada na empresa
  • 21. Prevenção da Crise Avalie os pontos vulneráveis de sua empresa e do setor em que atua Detecte a imagem que sua empresa possui no mercado, através de pesquisas Tenha em mente nomes-chave para compor o Comitê de Crise Tenha uma estratégia de prevenção Crie um Manual de Crise e estratégias de prevenção, com perguntas e respostas para treinar os porta-vozes Crie mensagens padronizadas Prepare as equipes envolvidas, através de media training Tenha uma postura transparente frente às demandas da mídia
  • 22. Antes da Crise Prever e identificar problemas, ter porta vozes, planejar ações rápidas, unir departamento jurídico, comunicação interna e institucional Produzir manual de crises para o público interno Dispor de sala de imprensa Desenhar cenários de crise que possam afetar o negócio Conhecer bem o micro e macroambiente de atuação da empresa
  • 23. Durante a Crise Reunir um grupo de crise Analisar as informações Decidir ações Disponibilizar informações Orientar atendimento Manter objetividade Informar todos os públicos de interesse Não ficar em silêncio, nem omitir fatos Manter o público interno bem informado Atualizar a mídia com informações sempre que houver atualizações
  • 24. Mesmo no Olho do Furacão Não deixe de informar o público interno através de boletins, informativos, newsletter Tenha em mente que seu público interno é embaixador da marca da empresa, então, informe-o para que ele possa informar de forma correta o público externo Seja franco com os colaboradores, expondo a situação
  • 25. Depois da Crise Realizar pesquisas de opinião Ouvir os públicos de interesse Mensurar e avaliar as matérias que sairam na mídia a respeito da crise Realizar auditoria de imagem Analise o que ocasionou a crise e proponha formas de evitar o problema no futuro
  • 26. Características Fundamentais em Épocas de Crise Autoconfiança Criatividade Inovação Otimismo Saúde (corporal e mentalmente) Eficácia Interesse
  • 27. Gestão do Conhecimento Favorece •À identificação de competências •À ênfase aos saberes já adquiridos •À aprendizagem necessária •Ao compartilhamento de saberes na velocidade adequada 6. Arquitetura Organizacional
  • 28. Arquitetura Organizacional É a ampla série de decisões que os administradores tomam sobre a organização, que permite controlar os processos internos, os sistemas de informação e o capital humano
  • 29. Arquitetura Organizacional Inclui a estrutura formal o projeto de práticas de trabalho a cultura organizacional (ou a natureza da organização informal) os estilos de operação os processos de seleção, socialização e desenvolvimento de pessoas
  • 30. Arquitetura Organizacional Permite a Empresa Realizar suas várias estratégias por meio dos trabalhos exigidos Harmonizar a arquitetura com as pessoas que lá trabalham, ou mesmo verificar o impacto sobre elas
  • 31. Os Executivos são Responsáveis por Modelar formas arquitetônicas que lhes permitam alcançar condições para se atingir um alto desempenho operacional como a arquitetura adotada permitirá à organização realizar sua estratégia Buscar pelo formato ótimo, considerando as duas dimensões estratégicas, chamadas de arquitetura- estratégia e arquitetura-cultura como a arquitetura se harmonizará com os indivíduos que trabalham na organização
  • 32. Componentes da Estrutura Organizacional •Sistema de Responsabilidade •Sistema de Autoridade •Sistema de Comunicações •Sistema de Decisão
  • 33. Componentes da Estrutura Organizacional Sistema de Responsabilidades Resultado da alocação das atividades, constituído por: Departamentalização Linha e assessoria Descrição das atividades (especialização do trabalho)
  • 34. Componentes da Estrutura Organizacional Sistema de Autoridades Resultado da distribuição do poder, constituído por: Amplitude administrativa ou de controle Níveis hierárquicos Delegação Centralização ou descentralização
  • 35. Componentes da Estrutura Organizacional Sistema de Comunicações Resultado da interação entre as unidades organizacionais, constituído por: O que, por que, como, quando, de quem e para quem comunicar
  • 36. Componentes da Estrutura Organizacional Sistema de Decisão Resultado da ação sobre as informações, constituído por: Análise das atividades Análise das decisões Análise das relações entre as unidades organizacionais
  • 38. Estrutura Formal É aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em algum aspecto pelo organograma
  • 39. Estrutura Informal É a rede de relações sociais e pessoas que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal Ocorre espontaneamente Não está representada no organograma
  • 40. Modelos de Estruturas Organizacionais Linear Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar) É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho
  • 41. Modelos de Estruturas Organizacionais Funcional Funcional Surgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização
  • 42. Modelos de Estruturas Organizacionais Matricial
  • 43. Desenho Organizacional para Inovação A Inovação não é um processo bem controlado Logo, estruturas muito engessadas ou burocráticas dificultam o processo de inovação Km/h Empresa Lenta Empresa Veloz Organizações em condições de continuar operando incorporando os novos padrões de competitividade As empresas têm seu fechamento decretado pelos próprios consumidores