O documento apresenta um processo de avaliação de desempenho e potencial de colaboradores por meio de uma matriz nine box e orientações para cada quadrante. Inclui análises individuais detalhadas para alguns colaboradores com diagnósticos e recomendações.

2. Conteúdo
• Sumário Executivo
• Processo Geral
• Processo de Assessment
• Participantes por Grupos de Competências
• Modelo de Competências por Grupos
• Síntese do Desenvolvimento Comportamental Requerido
• Matriz Nine Box – Desempenho x Assessment
• Orientações Nine Box
• Mapa de Talentos
• Demanda da Liderança
• Mapa de Cargos
• Estudo de Alteração de Fator
• Quadros Gerais de Assessment por Grupos
• Análises Individuais
• Conclusão
• Glossários

3. Processo de Assessment

4. Matriz Nine Box:
Desempenho x Assessment
Baixo Alto
Claudio
Santana
Carolina
Alves
Marcia
Monteiro
Augusto
Brandão
Raquel
Souza
Lilian
Maes
60.5 65.5 70.5 75.5 80.5 85.5 90.5 95.5 100.5
Desempenho
Abaixo do Esperado Acima do Esperado
Assessment
66.5
61.5
56.5
51.5
46.5
Legenda: Correlação com o Cargo
85-100% 60-84% 40-59% 0-39%.
Bruno
Alzugir
Fabio
Iwasaki
Alexandre
Faustino
Flavio
Silva
Rafael
Monteiro
Roberta
Quirino
Eliana
Silva
Rogerio
Marcelino

5. Orientações Nine Box
Aprofundar análise das causas do
desempenho insatisfatório: falta de
processos, relação com superior ou área,
objetivos funcionais incompatíveis com os
recursos, área de especialização
inadequada etc. Pode requerer
treinamento ou mentoring. Investir no
treinamento e desenvolvimento do
colaborador. Um plano estratégico de
resultados e capacitação deve ser
montado.
O colaborador executa adequadamente as
tarefas atuais e pode ser solicitado a
assumir novas atribuições para que
oportunidades a longo prazo possam ser
aproveitadas com evolução efetiva da
carreira. O gestor deve dar atenção ao
desempenho de curto prazo e apoiar o
colaborador em suas etapas de progresso.
Um plano estruturado de novas
funções deve ser estabelecido.
O desempenho do colaborador é gerador
de resultados, consistente e ele apresenta
automotivação que o capacita a assumir
novas atribuições a curto prazo. Pode ter
ampliado o escopo do seu trabalho, pois
está preparado para novos desafios e
caracteriza-se como futura liderança na
organização. Uma promoção a curto
prazo deve ser considerada e o
colaborador deve ser considerado no
programa de retenção de talentos.
O gestor deve avaliar cuidadosamente se
o colaborador está na área e/ou função
corretas para seu perfil e competências. É
aconselhável rever suas atribuições, com
foco em metas específicas e bem claras
de resultados-chave e progresso de
capacitação, acordadas num plano bem
delineado.
Há espaço de melhoria na capacitação em
sua função e nível atuais. A organização
deve investir no potencial e desempenho e
explorar as atividades em que o
colaborador possa crescer em
desempenho ainda em seu cargo atual.
Um apoio de Coaching pode ser
aconselhável.
Subida na hierarquia na mesma área em
que o colaborador já atua pode ser
considerada. O colaborador já exibe
desempenho acima da expectativa e seu
potencial deve continuar a ser trabalhado
para, futuramente, ser considerado em
trabalhos de outra natureza. O plano de
desenvolvimento individual deve
contemplar as possibilidades de
carreira estratégica na empresa.
O gestor deve considerar a possibilidade
de movimentação do colaborador de área
de atuação ou para um nível menor . As
causas de seu desempenho inferior e
baixo potencial naquela função deve ser
entendidas com profundidade. Em certos
casos, pode-se considerar o desligamento.
O colaborador apresenta um desempenho
mediano, dentro do esperado, mas não
está preparado para responsabilidades
maiores. Movimentação horizontal pode
ser aconselhável para enriquecer o
escopo de suas funções e avaliar seu
potencial em novos contextos.
Desenvolver plano de job rotation.
O colaborador apresenta alta performance,
mas não está adequado para assumir
maior responsabilidades. Pode ser
mantido na posição e ser incentivado, via
remuneração a continuar atingindo seus
objetivos. Um plano de treinamento de
manutenção e desenvolvimento a
médio e longo prazo pode ser
estruturado.

6. QUADROS GERAIS DE
ASSESSMENT POR GRUPOS

7. Assessment - Inovador
Legenda:
Suficiente Insuficiente Boa Performance Alta Performance
< 1,5 >= 1,5 >=2,5 >=3,5

8. Diagnósticos e Conclusões
ANÁLISES INDIVIDUAIS

9. Considerações Gerais
DISC ETALENT
Adaptado Cargo
Estrutural
45%
Âncora de Carreira
Estilo de vida
Segurança e estabilidade
Mudança
Adaptado 81%
62%
Metas futuras
Equilibrar vida pessoal e profissional.
Desenvolver competências comportamentais.
Mudar de área de atuação.
Exemplo demonstra ser uma profissional ativa e competente. Tendo em vista as mudanças
organizacionais na Empresa, deverá trabalhar elementos do seu Cubo de Competências para contemplar
seus novos desafios, inclusive os Conhecimentos (formação)e Habilidades, além do Comportamento.
Isso exigirá um grande investimento de tempo e energia em sua nova fase, consolidando seu
direcionamento de carreira.
Exemplo
Diagnóstico

10. Exemplo
Observações
Biografia
Exemplo acumula uma experiência prática na
gestão, mas ainda sem uma abordagem mais
estruturada. Com sua versatilidade tem dado conta
dos desafios até o momento, na Silimed Comércio.
Motivação e Interesse
Um cargo executivo do porte do ocupado por
Fernanda apresenta desafios que podem impactar
intensamente sua meta de equilíbrio entre vida
pessoal e profissional.
Processo Decisório
Exemplo adota respostas práticas, mas poderia
criar mais alternativas.
Desenvolvimento
O momento de carreira de Exemplo pede uma
avaliação de seus objetivos pessoais para que ela
possa direcionar o desenvolvimento de suas
competências com foco definido.
Conclusão