Continuação da Apresentação do Sr. Emanuel Soares na 1ª Jornada de Reflexão sobre o Desporto, do dia 29/10/10, uma organização da "A Cazinha"

1. Introdução

2. Introdução
Na crónica de Elísio Macamo (Sociólogo), publicada num jornal em
Moçambique, no dia 2 de Agosto de 2008, intitulada Dicio”nário
político moçambicano: D de dirigente”, pode-se ler o seguinte:
“...dirigente é quem dirige, como é evidente. E quem dirige leva outras
pessoas para um sítio. A palavra dirigente implica rumo, destino e,
naturalmente, seguidores. Implica uma distribuição clara de papéis.
Há os que conhecem o caminho, sabem como ultrapassar obstáculos
e têm a coragem de conduzir outros. Há os que talvez conheçam o
caminho, mas não sabem como ultrapassar obstáculos; há os que
sabem como ultrapassar obstáculos, mas não conhecem o caminho;
há os que não sabem nem uma, nem outra coisa, mas têm coragem
de conduzir outros”.
Dirigente não é chefe, é líder!

3. “...dirigente é quem dirige, como é evidente. E quem dirige leva outras
pessoas para um sítio. A palavra dirigente implica rumo, destino e,
naturalmente, seguidores. Implica uma distribuição clara de papéis.
Há os que conhecem o caminho, sabem como ultrapassar obstáculos
e têm a coragem de conduzir outros. Há os que talvez conheçam o
caminho, mas não sabem como ultrapassar obstáculos; há os que
sabem como ultrapassar obstáculos, mas não conhecem o caminho;
há os que não sabem nem uma, nem outra coisa, mas têm coragem
de conduzir outros”.
Comentário: “Dirigente não é chefe, é líder!”

4. Ser dirigente é...

5. Definição de Liderança
O significado de uma mensagem é a mudança que ela produz na imagem
(Kenneth Boulding, em “Conhecimentos na Vida e na Sociedade”)
Liderança é um processo pelo qual uma pessoa influencia outras
para realizar um objectivo e direccionar uma organização por
forma a torná-la mais coesa e mais coerente.
Esta definição é similar à definição de Northouse (2007, p3), que
diz que “A liderança é um processo pelo qual um indivíduo
influencia um grupo de indivíduos para alcançar um objectivo
comum”.

6. Os líderes realizam este processo através da aplicação
dos seus conhecimentos e das suas habilidades. Isso
é denominado Process Leadership (i.e. Processo de
liderança) por Jago (1982).
No entanto, sabe-se que existem características que
podem influenciar as acções, ou seja, The Trait
Leadership (i.e. Características da Liderança) de
Jago (1982), porque antes acreditava-se que os
líderes já nascem líderes.

7. No entanto, as habilidades e os conhecimentos
aplicados podem ser influenciados por atributos e
características (como sejam: crenças, valores, ética e
carácter).
Enquanto os conhecimentos e as habilidades
contribuem, directamente, para o “processo” de
liderança, os outros atributos dão ao líder certas
características que fazem dele (dela) único(a).

8. Factores de liderança
Segundo o Exército dos EUA (1983),
existem quatro factores de habilidade,
conhecimento e atributo que fazem um
líder:
- O Líder em si
- Os Seguidores
- A Comunicação
- A Situação

9. 1. Líder
Ter uma compreensão honesta de quem é, do que você
sabe, e do pode fazer.
Facto importante:
São os seguidores, e não o líder, que determinam se o
líder é bem-sucedido ou não, pois se não estes não
confiam, haverá pouca inspiração.
Para ter sucesso o líder tem de convencer os seus
seguidores, e não a ele mesmo ou aos seus superiores,
que merece ser seguido.

10. 2. Seguidores
Pessoas diferentes requerem diferentes estilos de
liderança.
O dirigente deve conhecer:
O seu “povo” - o ponto de partida fundamental é ter
uma boa compreensão da natureza humana, como
sendo as necessidades, as emoções e o grau de
motivação;
Os atributos dos seus seguidores, como sendo o seu
SER, SABER e FAZER.

11. 3. Comunicação
Dirigir utilizando uma comunicação bi-direcional.
Muito disso é não-verbal. Ou seja, é necessário
mostrar que tudo o que está a transmitir para ser
realizado, o dirigente estaria disposto a fazer.
A forma e o conteúdo do comunicado pode construir ou
prejudicar o relacionamento.

12. 4. Situação
Cada situação é única. O que se faz numa situação nem
sempre é aplicável numa outra. Deve-se usar o
julgamento para decidir o melhor curso de acção e o estilo
de liderança aplicável em cada situação.
Exemplo: Pode ser necessário enfrentar um seguidor por
comportamento inadequado, mas se o confronto é demasiado tarde
ou cedo, demasiado severo ou fraco, os resultados podem revelar-se
ineficazes.
Entre a situação e as características, normalmente a
situação tem um efeito maior sobre a acção do líder. Isto
porque (Mischel, 1968), enquanto as características
podem ter grande estabilidade ao longo do de tempo, elas
têm pouca consistência nas situações .

13. Forças que afectam esses
factores
As forças que afectam esses quatro factores são:
- o relacionamento do líder com os seus superiores;
- a habilidade (capacidade) dos seus seguidores;
- os líderes informais na organização, e
- como a sua associação (clube, …) está organizada.

14. Chefe ou Líder?
Segundo Rowe (2007), apesar de estar na posição de
gerente, supervisor, líder, ou outro, o poder de
autoridade atribuído para realizar determinadas tarefas
e objectivos da organização (Assigned Leadership) não
faz de ninguém líder, mas sim chefe;
Liderança é diferente, pois os adeptos querem alcançar
metas elevadas (Emergent Lidership), e não,
simplesmente, chefiar por chefiar.

15. Teoria de Liderança de Bass
A teoria de Bass diz que, dos estados de liderança,
existem três maneiras básicas para explicar como as
pessoas se tornaram líderes (Stogdill, 1989; Bass,
1990):
Os dois primeiros explicam o desenvolvimento de
liderança para um pequeno número de pessoas.
Algumas características na personalidade podem
levar as pessoas, naturalmente, a papéis de
liderança - Teoria das características.

16. Uma crise ou um evento importante pode levar uma
pessoa a subir para a ocasião, que traz à tona as
qualidades de liderança extraordinária de uma
pessoa comum. Esta é a teoria dos grandes
acontecimentos.
As pessoas podem optar por se tornar líderes a
estudar e a aprender habilidades de liderança.
Esta é a Teoria da Liderança TransformacionalEsta é a Teoria da Liderança Transformacional
Modernamente, é a mais aceite.

17. Modelos de Liderança
Os seguintes modelos ajudam a entender porque os
líderes agem do modo o fazem, com comportamentos
de liderança em quatro tipos de quadros: estrutural,de
recursos humanos, político e simbólico (Bolman e
Deal, 1991).
Nota importante:
Qualquer destes estilos pode ser eficaz ou ineficaz, dependendo da
situação. Basear apenas em uma dessas abordagens seria
inadequado, pois, por exemplo, durante uma mudança numa
organização grande, um estilo de liderança estrutural pode ser mais
eficaz que outro. No entanto, cada um de nós tende a ter uma
abordagem preferida. Precisamos estar conscientes desta em todos
os momentos e estar ciente das limitações de apenas favorecer
uma aproximação.

18. Modelos de Liderança
Os seguintes modelos ajudam a entender porque os
líderes agem do modo o fazem, com comportamentos
de liderança em quatro tipos de quadros: estrutural,de
recursos humanos, político e simbólico (Bolman e
Deal, 1991).
Nota importante:
Qualquer destes estilos pode ser eficaz ou ineficaz, dependendo da
situação. Basear apenas em uma dessas abordagens seria
inadequado, pois, por exemplo, durante uma mudança numa
organização grande, um estilo de liderança estrutural pode ser mais
eficaz que outro. No entanto, cada um de nós tende a ter uma
abordagem preferida. Precisamos estar conscientes desta em todos
os momentos e estar ciente das limitações de apenas favorecer
uma aproximação.

19. Quadro Estrutural
Os líderes estruturais centram-se na estrutura,
estratégia, ambiente, execução, experimentação e
adaptação:
Numa situação de liderança eficaz: o líder é um
arquitecto social, cujo estilo de liderança é a análise e
design;
Numa situação de liderança ineficaz: o líder é um
pequeno tirano, cujo estilo de liderança é obter mais
detalhes.

20. Quadro de Recursos
Humanos
Os dirigentes acreditam nas pessoas, comunicam
essa crença, são visíveis e acessíveis, capacitam,
aumentam a participação, apoiam, compartilham
informações, e a decisão tomada se movimenta a
jusante, na organização.
Numa situação de liderança eficaz, o líder é um
catalisador e servo, cujo estilo de liderança é suporte,
defesa e capacitação;
Numa situação de liderança ineficaz, o líder é uma
tarefa simples, cujo estilo de liderança é a abdicação e
fraude.

21. Quadro político
Os líderes políticos esclarecer o que eles querem eo
que eles podem obter, eles avaliam a distribuição
de poder e interesses, eles constroem vínculos com
outras partes interessadas, a persuasão da primeira
utilização, então usar a negociação e coerção
somente se necessário.
No caso de liderança eficaz, o líder é um advogado, cujo
estilo de liderança é da coligação e da construção;
Numa situação de liderança ineficaz, o líder é uma
pessoa activa, cujo estilo de liderança é a manipulação.

22. Quadro Simbólico
A liderança simbólica vê organizações como palcos
ou teatros para encenar e impressionar. Os líderes
usam símbolos para captar a atenção, tentam
enquadrar a experiência através de interpretações
de experiências plausíveis. Eles descobrem e
comunicam uma visão.
Em situação de liderança eficaz, o líder é um profeta,
cujo estilo de liderança é a inspiração;
Em uma situação de liderança ineficaz, o líder é um
fanático ou um idiota, cujo estilo de liderança é fumaça e
espelhos.

23. Para reflexão, vou deixar a seguinte pergunta:
- Você é dirigente?Você é dirigente?
E, para dar a hipótese de responder, vou utilizar a
simplicidade de uma ferramenta útil:
a Grelha Gerencial.

24. Grelha Gerencial
Para descrever com simplicidade a Grelha Gerencial, o
quadro Blake and Mouton Managerial (Leadership) Grid
(1985) utiliza dois eixos, com uma amplitude de zero a
nove:
1."A preocupação em pessoas", segundo o eixo vertical;
2."A preocupação em tarefa ou resultados", segundo o
eixo horizontal.

25. Grelha Gerencial
Para descrever com simplicidade a Grelha Gerencial, o
quadro Blake and Mouton Managerial (Leadership) Grid
(1985) utiliza dois eixos, com uma amplitude de zero a
nove:
1."A preocupação em pessoas", segundo o eixo vertical;
2."A preocupação em tarefa ou resultados", segundo o
eixo horizontal.

27. A maioria das pessoas caem em algum dos lugares perto
do centro dos dois eixos - Middle of the Road.
Para os extremos, ou seja, com pontuação no extremo da
balança, existem quatro tipos de líderes:
Autoritário
(Forte nas tarefas, fraco nas habilidades das pessoas )
Clube Privado (“basôf”)
(Forte nas habilidades das pessoas, fraco nas tarefas )
Empobrecido
(Fraco nas tarefas, fraco nas habilidades das pessoas )
Líder de Equipa
(Forte nas tarefas, e forte nas habilidades das pessoas )

28. Líder Autoritário
(tarefa alta, baixa relação)
Este tipo de liderança é orientada para tarefas e cria
pressão sobre os seus seguidores (autocrático). É
caracterizado por:
- Pouco ou nenhum subsídio para a cooperação ou colaboração;
- Muito fortes sobre horários;
- Esperam que as pessoas fazem o que é dito sem questionar ou
debate;
- Quando algo der errado, procuram culpados;
Intolerantes com o que consideram dissidentes.
Resultado: Para os seguidores, é difícil contribuir ou
desenvolver

29. Líder de equipa
(missão alta, relação alta)
Esta é a liderança pelo exemplo positivo. Os líderes
esforçam-se para promover um ambiente de
equipe entre todos os membros da equipa, para
poderem atingir o seu potencial máximo, tanto
como os membros da equipe e como pessoas:
incentivam a alcançar as metas da equipe de
forma tão eficaz quanto possível;
trabalham incansavelmente para fortalecer os
vínculos entre os diversos membros.

30. Líder Clube Privado
(tarefa baixa, relação alta)
Essa pessoa usa predominantemente recompensa
de energia para manter a disciplina e para incentivar
a equipe a atingir seus objectivos.
Por outro lado, eles são quase incapazes de
empregar legitimamente os maiores poderes
punitivos e coercivos. Esta incapacidade resulta do
medo que o uso de tais poderes poderia prejudicar
as relações com os outros membros da equipe.

31. Líder Empobrecido
(tarefa baixa, relação baixa)
É o líder que usa o estilo de gestão "delegar e
desaparecer".
Quando não está comprometido com a realização de
tarefas ou qualquer manutenção, essencialmente,
permite aos seguidores fazerem o que bem lhes
apetece (“laisser faire”).
Se separar do processo da equipe.
Permite o aparecimento de lutas pelo poder.

32. Claro que o lugar ideal (desejável, se for o caso) para
um líder a ocupar ao longo dos dois eixos da Grelha
Gerencial, na maioria das vezes, seria um 9 na tarefa e
um 9 sobre as pessoas - o líder de equipa.
No entanto...
...Isso não é assim tãããooo fácil!
Mas, se a resposta à pergunta anterior foi positiva,
qual deles, afinal, é o seu tipo????

33. Liderança Total
Pergunta:
Mas, o que faz uma pessoa querer seguir “dirigente”?
Resposta:
As pessoas querem ser guiadas pelo respeito que têm
pelo sentido claro de direcção.
Para ganhar o respeito, exigem o que julgam ser ético.
O sentido de direcção é visto quando é transmitido uma
forte visão do futuro.

34. Quando uma pessoa está decidida se ela te respeita
como um líder:
Ela não pensa nos teus atributos;
Ela observa o que você faz, para que ela possa
saber quem você realmente é;
Ela usa essa observação para saber se você é um
líder honrado e confiável, ou uma pessoa egoísta que
desrespeita a autoridade da boa aparência para ser
promovido.
Conclusão:
Os líderes “sel-service” não são tão eficazes porque os
seus seguidores apenas tendem a obedecê-los, não
segui-los. Tiveram sucesso em detrimento dos seus
seguidores.

35. As bases de uma boa liderança são carácter, honra e
capacidade para prestar um serviço desinteressado a
uma organização. Aos olhos dos seus seguidores, a sua
liderança é tudo o que você faz para os objectivos e o
bem-estar da organização.
Os líderes respeitados concentram-se em:
o que são [SER] (tais como crenças e carácter);
o que sabem [SABER] (como trabalho, tarefas e natureza
humana);
o que fazem [FAZER ] (como implementar, motivar e fornecer
orientação).

36. Pergunta:
Mas, o que “raio” faz uma pessoa querer transformar-se
em líder?
Resposta:
As pessoas querem ser guiados por esse respeito por
aqueles que têm um sentido claro (éctico) de direcção.
Isso é aceite quando se transmite uma forte visão do
futuro.
De acordo com um estudo do Hay Group, consultoria
global de gestão nos EUA, existem 75 componentes-
chave da satisfação de seguidores (Lamb, McKee, 2004).
Mas, relata o estudo que:
“a confiança na liderança de topo é o “indicador” mais confiável
de satisfação para os elementos de uma organização”.

37. Uma comunicação eficaz por parte da liderança com três
áreas críticas é a chave para:
Conquistar a confiança organizacional;
Ajudar os seguidores a entender a estratégia global das
actividades;
Ajudar os colaboradores a entender como contribuir para
os objectivos;
Compartilhar informações com os seguidores, quer na
“performance” do grupo como um todo, quer no que respeita aos
avanços de uma determinada parte do grupo, em relação aos
objectivos estratégicos do negócio a que o grupo está envolvido.
Resumindo:
“O dirigente deve ser confiável e ser capaz de comunicar uma visão clara sobre a
organização: de onde vem, e para onde precisa ir.”

38. Princípios da Liderança
Segundo o Exército dos EUA (1983), para ajudar ao
SER, SABER e FAZER, devem ser seguidos os
onze princípios de liderança:
1. Conhecer a si mesmo e procurar o auto-
aperfeiçoamento - A fim de conhecer a si mesmo, tem de
compreender o seu ser, saber e fazer, e atributos; Procurar o auto-
aperfeiçoamento reforçando continuamente os seus atributos (Isso
pode ser feito através de auto-estudo, aulas formais, reflexão e
interacção com outras pessoas)
2. Ser tecnicamente competente - Como líder, você deve
conhecer o seu trabalho e ser familiar com as sólidas tarefas dos
seus seguidores;

39. 3. Procura as responsabilidades e assumir a
responsabilidade pelas suas acções - Procurar
estratégias para elevar a organização para novos patamares;
Quando as coisas derem errado (acontece sempre, mais cedo ou
mais tarde) não culpar os outros: analisar a situação, tomar
medidas correctivas, e passar para o próximo desafio;
4. Tomar as decisões acertadas e oportunas – Utilizar
bom problema resolução, tomada de decisão e ferramentas de
planeamento;
5. Dar exemplos - Seja um bom modelo para os
seus seguidores – As pessoas não devem apenas ouvir o
que devem fazer, mas também ver;

40. 6. Conhecer os seus e olhar para o seu bem-estar
- Conhecer a natureza humana e a importância da sinceridade
de cuidar de seus trabalhadores;
7. Manter os seus seguidores informados - Saber
comunicar não só com eles, mas também com os mais idosos
e outras pessoas-chave;
8. Desenvolver o sentido de responsabilidade no
seu trabalho - Ajuda a desenvolver bons traços de carácter
que irão ajudá-los a assumir as suas responsabilidades;
9. Garantir que as tarefas são entendidas,
supervisionadas e realizadas - A comunicação é a
chave para essa responsabilidade;

41. 10. Formar em equipa - Apesar de muitos líderes chamarem
a sua organização, departamento, secção, etc, de “uma equipe”,
não são realmente equipas, são apenas um grupo de pessoas no
seu trabalho;
11. Utilizar os recursos de sua organização - Ao
desenvolver um espírito de equipa, você será capaz de utilizar a
sua organização, departamento, secção, etc, em benefício da sua
plena capacidade.

42. Atributos da Liderança
Uma estrutura de liderança é guiada por:
SER...
...SABER
...FAZER.

43. SERSER
Ser profissionalSer profissional (fiel à organização, executar o
serviço altruísta, assumir a responsabilidade
pessoal, honestidade, competência, compromisso,
integridade, coragem, frontalidade, imaginação)

44. SABERSABER
Conhecer os quatro factores de liderança
(seguidor, líder, comunicação, situação);
Conhecer-se a si mesmo (pontos fortes e fracos do seu
carácter, conhecimento e habilidades);
Conhecer a natureza humana (as necessidades
humanas, as emoções, a reacção ao “stress”);
Conhecer o seu trabalho (competente e capaz de treinar
outros);
Conhecer a organização (onde encontrar ajuda, o clima
e a cultura, quais os líderes não-oficiais);

45. FAZERFAZER
Dar indicações (definir metas, resolver problemas, tomar
decisão, planificar);
Implementar (comunicar, coordenar, supervisionar, avaliar);
Motivar (desenvolvimento moral e espírito de organização,
formação, guiar, aconselhar).

46. O processo de boa
Liderança
Os caminhos para uma boa liderança (Kouzes e
Posner, 1987), comuns aos líderes de sucesso,
passam por:

47. Desafiar o processo - Em primeiro lugar,
encontrar um processo que, na óptica do líder,
precisa ser melhorado;
Inspirar uma visão compartilhada – a
seguir, compartilhar a visão em palavras que
podem ser compreendidos por seus seguidores;
Capacitar os outros para agir - Dê-lhes
as ferramentas e os métodos para resolver o
problema.

48. Modelar o caminho - Quando o
processo se torna difícil, sujar as mãos.
Um chefe diz aos outros o que fazer, o
líder mostra que pode ser feito;
Motivar - partilhar a glória com o coração
dos seus seguidores, mantendo as dores
dentro do seu próprio.

49. Mas...
Acreditem que...
Isso não é nada fácil!Isso não é nada fácil!

50. E, para terminar...
Deixo para reflexão o conteúdo de alguns estratos
de algumas crónicas que tive a oportunidade de ler
e que achei pertinente partilhar.

51. Considerações finais

52. Considerações finais
“A crise do dirigismo desportivo popular,
actualmente tão referida, possui contornos
estranhos ou, no mínimo, contraditórios. Desde
há várias décadas, talvez a partir do final da 2.ª
Grande Guerra, que muitos afirmam que o
dirigente desinteressado, eleito pela assembleia
geral do clube, mais ou menos participada, para
gerir os seus destinos, está condenado a
desaparecer”.
(Sublinhado meu)

53. “É frequente a referência à falta de elementos
para se construir uma direcção de um clube, a
ameaça dos directores em exercício
«entregarem» as chaves e o número de
abandonos em diferentes momentos do mandato
das direcções ser elevado”.
Mas na hora da responsabilidade e ajuda, os
“dirigentes” desaparecem! (Comentário meu)
Semelhança ou coincidência?

54. “É fundamental que se tome em consideração
que os valores determinantes e justificadores do
associativismo são, em larga medida, comuns
aos do trabalho:
a necessidade de participar e intervir na
definição de objectivos e processos de acção;
a solidariedade que se deve manifestar entre os
indivíduos, a vontade de progredir e melhorar as
condições de vida;
o exercício da justiça assente na igualdade de
direitos tomando em consideração a
desigualdade das situações, etc.”
(Sublinhado meu)

55. “O estado de espírito que caracteriza o dirigente
desportivo voluntário do clube popular não é
diferente daquele que caracteriza o trabalhador:
inquietação quanto ao futuro, descrença no real
valor das decisões políticas para a resolução dos
problemas, e, acima de tido, falta de meios de
toda a ordem”.
(Sublinhado meu)

56. MUITOMUITO
OBRIGADOOBRIGADO
PELA VOSSAPELA VOSSA
PACIÊNCIA !PACIÊNCIA !

57. Ei, Psst! Acorda, lá! Acabou.
Não foi assim tão mau, pois não?