O documento descreve o Balanced Scorecard, um método de gestão estratégica que propõe o acompanhamento dos objetivos organizacionais a partir de quatro perspectivas: aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e mercado, e financeira. O Balanced Scorecard traduz a estratégia em termos de ações e indicadores objetivos para alinhar a organização à estratégia.

3. Balanced Scorecard A Organização Orientada para a Estratégia

4. Introdução (I) Método de avaliação de resultados e gestão Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton “ The Balanced Scorecard: measures that drive performance” (1992) Inicialmente: avaliar o desempenho estratégico Experiência da implantação em outras empresas aumentou o escopo para a gestão da estratégia em si “ Organização Orientada para a Estratégia” (2001)

5. Introdução (II) A necessidade de um novo sistema de medição de desempenho se deu por conta da necessidade de avaliar empresas cujos maiores valores não podem ser medidos contabilmente Nike Microsoft Intangíveis Capital humano Know-how Marca e Reputação corporativa

6. Introdução (III) Medidas tradicionais Tendência de controle Nascidas nos setores de contábil e financeiro Balanced Scorecard Ferramenta de gestão estratégica e planejamento Enfocando estratégia e resultado Sistema de gestão Sistema de medição

7. O Balanced Scorecard (I) Instrumento que propõe o acompanhamento dos objetivos estratégicos da organização a partir de indicadores de desempenho que espelhem quatro perspectivas: Aprendizado e Crescimento Processos internos Finanças Clientes ou Mercado

8. As Quatro Perspectivas

9. O Balanced Scorecard (II) Busca traduzir a estratégia em termos de ações e tarefas objetivas Alinha a organização à estratégia Mobiliza a mudança Informação mais rica e relevante acerca das operações Enfoca a organização como um todo

10. O Balanced Scorecard (III) Pode ser utilizado como: Controle da gestão : fornecer um parâmetro de avaliação para a performance da gestão (métricas) Controle da estratégia : avalia a performance de um processo estratégico (ação estratégica)

11. O Balanced Scorecard (IV) Causa e efeito : resultados financeiros são conseqüência de um conjunto de atividades Mapas estratégicos Permite um acompanhamento contínuo dos indicadores de resultados e tendências Permite que a estratégia permeie todos os níveis organizacionais Indicadores específicos para cada nível

12. O Balanced Scorecard (V) Para empresas com unidades de negócio distintas, é recomendável que sejam feitos BSC’s diferenciados para cada unidade de negócio “ O todo é maior do que a soma das partes” (Norton, 2003)

13. O Balanced Scorecard (VI) O Balanced Scorecard não é: Um novo sistema de indicadores financeiros Um sistema automático de informações Um sistema de gestão operacional Um formulador de estratégias Um projeto único e isolado dentro da empresa

14. O Balanced Scorecard (VII) Fatores Críticos de Sucesso Desenvolver um bom sistema de indicadores A cultura organizacional: Usar indicadores de performance requer uma mudança na forma de pensar Os melhores sistemas de medição de desempenho trarão poucos resultados se não forem bem utilizados

15. Perspectiva Financeira Deve representar e expressar as expectativas dos acionistas Avalia resultados financeiros diversos Lucro Valor das ações Receita

16. Perspectiva de Clientes Mede os objetivos estratégicos que atendem ao modelo de valor e às expectativas dos clientes Qualidade percebida Participação de Mercado Valor da Marca Satisfação de Clientes

17. Processos Internos Trata dos processos internos, ou seja, atividades que, quando combinadas, devem ser capazes de gerar o valor proposto aos clientes e acionistas Aspectos internos da gestão e processos Variabilidade Velocidade Índice de não-conformidades

18. Aprendizado e Crescimento É a base de sustentação das demais perspectivas Exprime os objetivos ligados às competências, habilidades e informações necessárias para eficácia dos processos organizacionais Avalia aspectos como: Treinamento Escolaridade Melhoria de qualidade (aspectos técnicos) Aprendizagem Organizacional

19. Implementação

20. Montando o Balanced Scorecard Definir visão e missão Identificar objetivos estratégicos Relacionar objetivos Planejar ações para atingir os objetivos Determinar indicadores e metas Planejar ações para alcançar as metas Disseminação do BSC Implantação

21. Mapa Estratégico Desempenho financeiro Treinamento e capacitação Perspectiva de aprendizado e crescimento Perspectiva de processos internos Perspectiva de clientes e mercados Perspectiva financeira Melhoria do atendimento Gestão de Relacionamento Melhoria de processos Novas tecnologias

23. Exemplo de Mapa Estratégico

24. Exemplo de Mapa Estratégico Source: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action” Estratégia-Crescimento de Faturamento Estratégia-Produtividade Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva de Crescimento e Aprendizado Perspectiva de Processos Internos “ Melhorar estabilidade ampliando as fontes de renda dos atuais clientes.” “ Melhorar eficiência operacional movendo para canais de distribuição com maior custo benefício.” Melhorar lucratividade operacional Ampliar Mix de Faturamento Aumentar confiança do cliente em nossos produtos Aumentar satisfação do cliente através de melhores serviços pós-venda Compreender Segmentos de Clientes Cross-venda da Linha de Produto Mudar para o Canal Apropriado Prover Resposta Rápida Desenvol ver Novos Produtos Minimizar Problemas Desenvolver habilidades estratégicas Alinhar objetivos pessoais Gerar Valor Aumentar produtividade do funcionário Acesso à Informação Estratégica

25. O Balanced Scorecard Ações Meta Situação Atual Situação Inicial Métrica (indicador) Objetivo Perspectiva ____________________

26. O Balanced Scorecard Criação de um centro de pesquisa Treinamento em horário de expediente Ações 2 1 0 Patentes adquiridas Tecnologia 120 h 90 h 80 h Horas de Treinamento Treinamento Meta Situação Atual Situação Inicial Métrica (indicador) Objetivo Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

27. Casos no Brasil Eletrosul Oxiteno EVA (indicadores financeiros) + BSC Parceiros Voluntários (ONG-RS) Petrobrás (2001) Siemens ESPM, RJ (2000)

28. Bibliografia CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações . Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. KAPLAN, R.S., NORTON D.P. A estratégia em ação . 12 ed. Rio de Janeiro, Campus, 1997 KAPLAN, R.S. Mapas estratégicos - Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis . Rio de Janeiro. Elsevier, 2004 KAPLAN, R.S., NORTON D.P. Organização orientada para a estratégia . 8 ed. Rio de Janeiro, Campus, 2000 SELOTI, S. L. et al. A influência das alianças estratégicas entre concorrentes no desempenho estratégico das organizações . Trabalho de Graduação Interdisciplinar(Administração com Habilitação em Comércio Exterior)- U niversidade Presbiteriana Mackenzie, 2003.