Apresentação para o seminário em Gestão Orçamentária e Financeira de Projetos Públicos, do Mestrado PPGGPPSS da UFRB-Bahia

1. Competência de
gestores de projetos
Uma abordagem dos métodos ágeis e tradicionais
Autores: Maria Paula Novakoski Perides
Roberto Sbragia
Erika Borgonovo Barrote
Por: Luiz Moraes de A. Junior

2. SUMÁRIO
As metodologias de gestão de projetos
As características de cada metodologia
O papel do gerente de projetos
As competências dos gestores
A pesquisa das principais competências
Resultados e considerações

3. Globalizado
Inovador
Conectado
Tecnológico
Digital
(Gerster, Dremel, Brenner, & Kelker, 2020)
O MUNDO HOJE

4. -Organizações mais dinâmicas e complexas;
-Reestruturar-se mais rapidamente ;
-Ganhar competitividade;
-Melhorias na gestão e aumento de produtividade;
-Investimento em melhores formações e
conhecimento;
-Melhores resultados para as empresas;
CONTEXTO
(Kerzner, 2010)

5. Projetos de
desenvolvimento
de software
realizados pela
NASA
1960
Criação da
primeira
associação
mundial de
gerenciamento
de projetos, a
International
Project
Management
Association
(IPMA)
1965
Fundado o project
Management
Institute (PMI),
que é conhecido
como o editor do
Guia do
Conhecimento em
Gerenciamento de
Projetos (Guia
PMBOK®)
1969
Publicado o
artigo
“Gerenciando o
Desenvolvimento
de grandes
Sistemas de
Software". Nasce
o conceito de
ciclo de vida do
projeto
1970
Nasce o
Manifesto
Ágil, composto de
4 valores e 12
princípios que
valorizam os
indivíduos,
interações,
colaboração e
respostas rápidas
2001
Metodologias de gerenciamento de projetos
(Perides, Barrote & Sbragia.( 2021)

6. (InovaLab, 2018)

8. É um Método que se baseia em um modelo
mais rígido, divido em fases predefinidas
que devem ser cumpridas de maneira
sequencial para que o projeto seja
concluído.
O que são Métodos tradicionais ?
(Rajagopalan, 2014)

9. São largamente utilizadas e apresentam
bons resultados quando o escopo do
projeto é estável, ou quando sofre
poucas mudanças ao longo do seu ciclo de
vida.
Onde se aplicam os métodos tradicionais ?
(PMI, 2016)

10. São um conjunto de técnicas que
contribuem para o processo de gestão de
projetos com maior agilidade, interação e
entregas com prazos curtos.
O que são Métodos ágeis ?
(Denning, 2019; Erickson, Lyytinen, & Siau, 2005)

11. Em projetos onde há necessidade de
inovações e mudanças constantes, e onde o
cliente seja próximo o suficiente para
colaborar e oferecer feedbacks.
Onde se aplicam os Métodos ágeis ?
(Cockburn & Highsmith, 2001; Denning, 2016b; Rigby, Sutherland, & Takeuchi, 2016)

12. As equipes de
projeto podem
selecionar um
subconjunto entre
as práticas Ágeis
e Tradicionais
As vezes uma
única abordagem
não é adequada
para todos os
tipos de projetos
a
b
o
r
d
a
g
e
m
H
Í
B
R
I
D
A
(Gill, Henderson-Sellers, & Niazi, 2018)
Método Híbrido

13. Diferênças entre Método Tradicional e Ágil de projetos
O produto adaptável, de
alta qualidade, pode ser
desenvolvido por
pequenas equipes
usando os princípios de
melhoria contínua de
design e testes baseados
em feedback e mudanças
rápidas
PREMISSAS
BÁSICAS
(Nerur et al. 2005, p. 75)
Os produtos são
totalmente especificáveis,
previsíveis e podem ser
construídos por meio de
planejamento meticuloso
e abrangente
CONTROLE Centrado no processo Centrado nas pessoas

14. Gestão do
Conhecimento
(Nerur et al. 2005, p. 75)
Comunicação Formal Informal
Estilo de Gestão
Atribuição
de Função
Comando e controle
Explícito
Individual – favorece a
especialização
Liderança e colaboração
Tácito
Equipes auto-organizadas,
incentivando a troca de
funções
Diferênças entre Método Tradicional e Ágil de projetos

15. Ciclo do projeto
(Nerur et al. 2005, p. 75)
Estrutura
Organizacional Ideal
Hierárquica (burocrático
com alta formalização)
Orgânica (flexível e
participativa, encorajando
a colaboração)
Papel do Cliente
Modelo de
Desenvolvimento
Importante
Guiado por tarefas ou
atividades
Modelo de ciclo de vida
(cascata, espiral, ou
alguma variação)
Crítico
Guiado por recursos do
produto
Modelo de entregas
evolutivas
Diferênças entre Método Tradicional e Ágil de projetos

16. GERENTE FORMAL
x
LÍDER

17. Gestor Tradicional
Atua de forma hierárquica;
Está próximo à equipe;
Distribui recursos;
Prioriza ações,
Avalia e decide.
(
Atua como um membro do time;
Atua removendo obstáculos;
Apoia a equipe;
Profissionais mais maduros;
Gerenciam a si mesmos.
Gestor Ágil
(Perides, Barrote & Sbragia, 2021)

18. Mudanças frequentes de
requisitos durante seu
desenvolvimento
Equipes pequenas e
abordagem de maneira mais
interativa
As entregas em ciclos mais
curtos de forma incremental
durante todo o projeto.
A equipe é retroalimentada
com feedbacks dos clientes,
evitando retrabalho
O que o líder Ágil gerencia:
(Denning, 2016b; PMI, 2017a; Rigby et al., 2016)
Membros multidisciplinares
na execução do trabalho
e autogerenciáveis
Não há hierarquia, todos
são responsáveis pelas
entregas

19. Como atua o gestor no ambiente Ágil
“Líder servidor”
(+)
“facilitador”
( - )
“coordenador”.
Construindo
relacionamentos,
incentivando à
colaboração e
removendo
obstáculos para a
realização do projeto
Uma barreira entre
a organização e a
equipe, evitando
perturbações
desnecessárias
1 2 3
(Nerur et al., 2005; PMI, 2017a)

20. Perspectiva
Para ambientes Tradicionais e Ágeis, o IPMA
classificou as competências em 3 categorias:
Pessoas
Prática
Prática
46.4%
Pessoas
35.7%
Perspectiva
17.9%
(IPMA, 2015)

21. Governança, estruturas e processos
Perspectiva
As competências da categoria:
Estratégia
Cultura e valores
Conformidade, normas e regulamentos
Poder e interesse
Adaptado de IPMA (2015, 2018).

22. As competências da categoria:
Pessoas
Trabalho em equipe
Liderança
Relacionamentos e engajamento
Comunicação pessoal
Integridade e confiabilidade pessoal
Autorreflexão e autogestão
Negociação
Conflito e crise
Desenvoltura
Orientação para resultado
Adaptado de IPMA (2015, 2018).

23. As competências da categoria:
Prática
Recursos
Organização e informação
Tempo
Escopo
Requisitos, objetivos e benefícios
Desenho do projeto
Risco e oportunidades
Aquisições e parcerias
Planejar e controlar
Partes interessadas
Mudança e transformação
Custos
Qualidade
Adaptado de IPMA (2015, 2018).

24. O MÉTODO DA PESQUISA
Comparar as competências consideradas mais importantes
para um gestor de projetos que atua prioritariamente com
metodologias Tradicionais e o líder de projetos que utiliza
abordagens Ágeis. Sendo 142 respostas válidas.
59
Profissionais usando método
Ágil ou Híbrido
83
Profissionais usando método
Tradicional (Cascata)
+10 e -10
Anos atuando com projetos
+1000 e -1000
Númeo de funcionários por empresa
Perides, Barrote & Sbragia, 2021)

25. Algumas análises
sobre a pesquisa
Escala de Likert

26. RESULTADO 1
As cinco competências com maior pontuação foram,
segundo a escala de Likert:
Integridade e Confiabilidade Pessoal
Comunicação Pessoal
Trabalho em Equipe
Relacionamentos e Engajamento
Estratégia
OBS. Valores éticos,
países com frequentes
relatos de corrupção e
superfaturamento
(Perides, Barrote & Sbragia, 2021)

27. RESULTADO 2 Seniors
(Perides, Barrote & Sbragia, 2021)

28. RESULTADO 2 Juniors
(Perides, Barrote & Sbragia, 2021)

29. RESULTADO 3 +1000
(Perides, Barrote & Sbragia, 2021)

30. RESULTADO 3 -1000
(Perides, Barrote & Sbragia, 2021)

31. RESULTADO 4
Ao final as cinco competências consideradas mais
importantes foram:
Escopo
Comunicação Pessoal
Trabalho em Equipe
Estratégia
Liderança
(Perides, Barrote & Sbragia, 2021)

32. Considerações finais
Verifica-se que o maior desafio para a utilização das metodologias ágeis na
administração pública está na mudança da cultura organizacional. Os métodos
ágeis podem gerar formas de trabalho mais flexíveis que requer planejamento,
colaboração e adaptação de todos os envolvidos no processo visando a
otimização na entrega de serviços públicos e a satisfação dos cidadãos
Por adaptarem aspectos das metodologias Ágeis e Tradicionais, os métodos
híbridos vêm ganhando cada vez mais espaço no mercado.
Nos ambientes Ágeis, as competências humanas mais importantes foram
Trabalho em Equipe, Liderança e Comunicação pessoal, evidenciando a
importância do Líder de Projetos
Luiz M. A. Junior, 2022

33. O caso da
Bibliotecária
Municipal
Esse é um modelo mental que faz com que o gerente público aja
apenas como burocrata, e não como empresário ou líder de um
empreendimento: sua orientação é para baixo, visando ao controle
organizacional, ao invés de para fora, a fim de alcançar resultados
valiosos, ou para cima, renegociando mandatos de políticas
públicas. (TEIXEIRA, 2012)

34. Em resumo...
"A adoção de métodos Ágeis por grande parte
das organizações requer uma nova maneira
de agir a pensar e, consequentemente, líderes
que consigam, mesmo sem posições formais,
conduzir suas equipes nesse novo cenário
entregando constantemente valor a seus
clientes".
Perides, Barrote e Sbragia, 2021

35. Referencias bibliográficas
-Cockburn, A., & Highsmith, J. (2001). Agile Software Development: The People Factor. Computer, 34(11), 131–133. doi:
10.1109/2.963450
-Denning, S. (2016b). Understanding the three laws of Agile. Strategy & Leadership, 44(6),3–8. doi: 10.1108/SL-09-2016-0074
-Denning, S. (2019). Lessons learned from mapping successful and unsuccessful agile transformation journeys. Strategy &
Leadership, 47(4), 3–11. doi: 10.1108/SL-04-2019-0052.
-Erickson, J., Lyytinen, K., & Siau, K. (2005). Agile Modeling, Agile software Development, and extreme programming: the state of
research. Journal of Database Management, 16(4), 88–100. doi: 10.4018/jdm.2005100105
-Gerster, D., Dremel, C., Brenner, W., & Kelker, P. (2020). How Enterprises Adopt Agile Forms of Organizational Design: A Multiple-
Case Study. The DATA BASE for Advances in Information Systems, 51(1), 84–103. doi: 10.1145/3380799.3380807.
-Gill, A. Q., Henderson-Sellers, B., & Niazi, M. (2018). Scaling for agility: A reference model for hybrid traditional-agile software
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-IPMA - International Project Management Association. (2015). Individual Competence Baseline for Project, Programme and
Portfolio Management (4th ed.). Zurich: International Project Management Association. Recuperado de:
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-Kerzner, Harold. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. 2ª Edição. Porto Alegre: Bookman, 2006, reimpressão 2010.
-Nerur, S., Mahapatra, R., & Mangalaraj, G. (2005). Challenges of migrating to Agile methodologies. Communications of the ACM,
48(5), 73–78. doi: 10.1145/1060710.1060712
-Perides, M. P. N., Barrote, E. B., & Sbragia R. (2021, Ed. Esp. jan./abr.). As competências de gestores de projetos que atuam com
métodos ágeis e tradicionais: um estudo comparativo
-PMI - Project Management Institute. (2016). Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (6a ed.). Pensilvânia, EUA:
Project Management Institute, Inc.
-PMI - Project Management Institute. (2017a). Guia Ágil. Pensilvânia, EUA: Project Management Institute, Inc.
-Rajagopalan, S. (2014). Review of the Mythson Original Software Development Model. International Journal of Software
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-Rigby, D. K., Sutherland, J., & Takeuchi, H. (2016). Embracing Agile. Harvard Business Review, 94(5), 40–48.
-Teixeira, V. A. Criando valor público: gestão estratégica no TCU. Brasília: TCU, 2012.