Este documento fornece um resumo dos principais conceitos e técnicas de Estudo de Tempos e Métodos (ET&M). Ele discute objetivos do ET&M, partes do processo como projeto de métodos e estudo de tempos, aplicações do ET&M, e conceitos como tempo produtivo versus tempo improdutivo. Também apresenta uma breve história do Taylorismo e princípios da administração científica, além de introduzir técnicas analíticas como fluxogramas, gráficos de atividade e diagramas homem-má

1. Estudo de Tempos e Métodos
Paulino G. Francischini
1
PRO

2. Objetivo do Curso
l Fornecer os conceitos fundamentais do Estudo de Tempos e e
Projetos de Métodos
l Fornecer noções teóricas e ferramentas de trabalho para a
definição de análise de problemas de método de trabalho
l Apresentar metodologia sistemática para a execução de Projetos
de Métodos e Medida do Trabalho
l Exercitar as técnicas fundamentais a serem apresentadas
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3. Bibliografia
• BANDEIRA, A. A. Indicadores de desempenho para gestão de uma usina hidrelétrica. São Paulo, 1997. Dissertação
usina
de mestrado - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
• BELASCO, K.S. Bank productivity. Iilinois, Bankers Publishing Company. 1990
productivity. Iilinois, Company.
• BROWN, Mark Graham Keeping Score : Using the Right Metrics to Drive World Class Performance
• CHRISTOPHER, W.F. Thor, C.G. Handbook of productivity measurement and improvement. Portland. Productivity.
Thor, improvement. Portland. Productivity.
1993
• FROST Bob; Measuring Performance “Mass Market”
“Mass Market”
• GARVIN, D. - “Competing on the Eight Dimensions of Quality” - Harvard Business Review, pp 101-109, nov/dec 1987
Review, 101-
• GARVIN, D. - “What Does Product Quality Really Mean?”.- Sloan Management Review, pp 25-43, fall 1984
Mean?”.- Review, 25-
• GOLD, B. - “Foundations of Estrategic Planning for Productivity Improvement”
Improvement”
- Interfaces, 15:3 may/jun, pp 15-30, 1985
may/jun, 15-
• Harvard Business School Harvard Business Review on Measuring Corporate Performance (Harvard Business Review
Performance
Series)
• HAYES, R. H.; Wheelwright, S.C. Restoring our competitive edge. New York, John Wiley and Sons, 1984
• HRONEC Steven m. Vital Signs : Using Quality, time, and Cost Performance Measurements to Chart Your
Performance
Company´s Future.
3
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4. Bibliografia
• HODGETTS Richard M.; Measures of Quality and High Performance: Simple Tools and Lessons Learned from
America´s Most Successful Corporations
• ISHIWARA, A. Uma visão do modelo japones da produtividade. Curitiba, Instituto Brasileiro da Qualidade e
Produtividade no Paraná, 1996.
• JOHNSON, H. T. Performance measurement at company level: The japanese experience. Amsterdam, Elsevier,
level: experience. Amsterdam, Elsevier,
1991.
• KAPLAN Robert S., NORTON David P. The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action
• KAYDOS, W. Operational performance measurement: increasing total productivity. New York. St. Lucie Press. 1998
productivity. St. Press.
• MIYAKE, D. I. Programas de melhoria de Produtividade e Qualidade: um estudo comparativo dos modelos “Just
Qualidade: “Just
in-Time” (JIT), “Total quality control” e “Total productive mainterance” (TPM). São Paulo, 1993. Dissertação de
in- control” mainterance”
Mestrado – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.
• MOREIRA, D.A. Os benefícios da produtividade industrial. São Paulo, Pioneira, 1994.
Paulo,
• MUSCAT, A. R. N. Modelo para integração de decisões sobre sistemas de operações. São Paulo 1993. Tese
sistemas
(Doutorado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.
• MUSCAT, A. ; Fleury, A. - “Indicadores da Qualidade e Produtividade na Indústria Brasileira” - Revista Indicadores
Brasileira”
da Qualidade e Produtividade, nº 02, pp82 a 107, 1993
4
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5. Bibliografia
• JURAN, J; Gryna,F. - “Quality Planning and Analysis” - McGraw-Hill, USA, 1993.
Gryna,F. McGraw-Hill,
• KAPLAN Robert S., Norton David P. The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action
• KAYDOS, W. Operational performance measurement : increasing total productivity. New York. St. Lucie Press.
productivity. St. Press.
1998
• KUROSAWA, K. Productivity measurement and management at company level: The japanese experience. Amsterdam,
level: experience. Amsterdam,
Elsevier, 1991
Elsevier,
• SLACK, N. - “Vantagem Competitiva em Manufatura” - Atlas, São Paulo, 1993
• SLACK et alii - “Administração da Produção”- (Edição compacta) - Atlas, São Paulo, 1999
Produção”-
• SINK, D.S. Tuttle, T.C.
Planning and measurement and evaluation, control and improvement. New York, John Wiley, 1985.
evaluation, improvement. Wiley,
• SUMANTH, D.J. Productivity engineering and management. McGraw – Hill, 1984.
• MUSCAT, A. R, N. Produtividade e Gestão da Produção. São Paulo 1987. – Escola Politécnica, Universidade de São
Paulo.
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6. Conceitos
Estudo de Tempos e Métodos (ET&M) é o estudo sistemático
dos sistemas de trabalho com os seguintes objetivos:
ü Desenvolver o método mais adequado, geralmente aquele de
menor custo
ü Padronizar este método
ü Determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e
devidamente treinada, trabalhando em um ritmo normal, para
executar uma tarefa ou operação específica
ü Orientar o treinamento no método especificado
6
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7. Partes do ET&M
l Projeto de Métodos
ü Encontrar o melhor método de se executar uma tarefa
l Estudo de Tempos ou Medida do Trabalho
ü Determinar o tempo-padrão para executá-lo
7
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8. Perguntas a serem respondidas ...
Qual a melhor maneira de se executar uma determinada tarefa?
Método Padrão
Qual deveria ser o tempo necessário para executar um ciclo do
Método Padrão?
Tempo Padrão
8
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9. Aplicações do ET&M
l Avaliação do desempenho atual ou passado
ü Medida de produtividade
ü Plano de incentivos
ü Avaliação de métodos de trabalho alternativos
ü Controle
l Previsão do desempenho futuro
ü Estimativa de custos (interno ou terceirizado)
ü Seleção de recursos
ü Organização das tarefas
ü Arranjo físico das instalações
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10. O que é Tempo Produtivo?
l Tempo Produtivo (Agregação de Valor)
ü Operações
l Tempo Improdutivo (Sem Agregação de Valor)
ü Inspeções
ü Esperas
ü Armazenamento
ü Transporte
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11. Eliminar o Tempo que NÃO Agrega
Valor
l Solução Eficiente: fazer certo a coisa
ü Desempenho: fez o que esperava que fizesse?
l Solução Eficaz: fazer a coisa certa
ü Abordagem crítica
ØÉ necessária esta tarefa?
ü Por quê fazemos o que fazemos
ü Por quê fazemos desta maneira
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12. Metodologia de Solução de
Problemas
1. Definir o problema 1
2. Analisar o problema 2
1
2
3. Busca de possíveis soluções 3 3
4
5
4. Escolher uma solução 4
Errado
5. Implantar a solução 5
Certo
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13. Definir o Problema: O Problema
Existe?
l São realmente problemas?
ü Problemas sem solução
ü Problemas com uma única solução
ü Problema com várias soluções
l Falsa dicotomia
ü Nove mais quatro são catorze ou quatorze?
ü Na política, se você não é de esquerda, é de direita
ü Em um filme de faroeste, se não for mocinho é bandido
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14. Restrições de um problema
Restrições Restrições pelo
reais conhecimento
Restrições
fictícias
Espaço de Solução do Problema 14
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15. Exemplo
Encontrar uma linha poligonal constituída por 4 segmentos de
reta que passe por todos os pontos da figura abaixo
x x x
x x x
x x x
15
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16. Exemplo
Construir 4 triângulos equiláteros de lado l utilizando apenas 6
segmentos de reta de tamanho l
l
l l
= 4x
l
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17. Histórico:
Taylorismo:
Movimento de racionalização idealizado por Frederick Taylor,
considerado o Pai da Administração Científica, autor de
Princípios de Administração Científica, introduzido nos EUA no
início do século XX.
Características:
ü Separação entre pensar e fazer
ü Produtividade depende diretamente da remuneração
ü O Homem é um mero instrumento de trabalho
17
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18. Princípios de Administração
Científica
1. O desconhecimento por parte da Administração do processo
produtivo é a raiz dos problemas de controle:
Propostas:
ü Estudo dos movimento elementares de cada operário,
identificando os úteis e eliminando os inúteis para intensificar
o trabalho
ü Eliminar a iniciativa operária na escolha do melhor método
ü Administração passa a definir e impor o melhor método de
trabalho com o respectivo tempo padrão
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19. Princípios de Administração
Científica
2. Se o trabalho for estudado, analisado e simplificado (dominado)
pela Administração, o operário adequado pode ser escolhido
mais facilmente
Propostas
ü Não há necessidade de homens excepcionais
ü Cada tipo de trabalho requer um tipo específico de operário
ü Fornecer treinamento adequado
ü Habilidades pessoais específicas
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20. Princípios de Administração
Científica
3. O Planejamento e Controle da Produção são funções da
gerência e não mais do encarregado
Propostas:
ü Gerência deve apoiar-se em especialistas
ü Organização em departamentos específicos
ü Elemento central da Programação e Controle da Produção
são as Ordens de Serviço (O.S.’s)
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21. Novo Conceito de Solução de
Problemas
P P
P
A D A A D
C
C C
Classe Classe não
Gerente Operário
pensante pensante
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22. Método de análise
% de
Valor
l Priorizar o processo a ser analisado
% de Itens
MP
l Desenhar o processo
PA
MP
l Dividir o processo em atividades ! Ativ. ! Ativ. ! Ativi. ! Ativ. ! Ativ. Ativ. ! Ati!
PA
Atividade
l Dividir a atividade em elementos ! Elemento ! Elemento ! Elemento !
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23. Priorização de Processos
Curva ABC
l Conceito:
ü Ordenação e classificação dos itens pela importância relativa
(priorização)
ü Poucos vitais, muitos triviais
l Aplicação:
ü Quais os trabalhos mais importantes e concentrar-se neles
(mais demorados, maior custo, mais freqüentes)
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24. Curva ABC
Classificação
l Agrupamento em 3 classes
ü Classe A: Poucos itens (< 20%)
Grande peso no efeito total (70 a 80%)
ü Classe B: Itens de importância intermediária
ü Classe C: Grande quantidade de itens (> 50%)
Pouco peso no efeito total (< 10%)
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25. Curva ABC
% de
Valor
A B C
% de Itens
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26. Curva ABC
Exemplo de Aplicação
Atividades em uma Agência Bancária
Nº Tarefa Min/dia Acumulado % Acum.
1 Abertura de C.C. 177 177 37.0
2 Entrega de talões 42 219 45.9
3 Aplicações em CDB 22 241 50.5
4 Aplicações em Fundos 15 256 53.8
5 Consultas à mesa 14 270 56.3
6 Abert. de cheque esp. 12 282 58.8
... ................................... ..... ....... ........
78 Reclamação de saldo 1 480 100.0
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27. Introdução às Técnicas de Registro
Analítico
l 1. Gráfico do Fluxo do Processo
ü 1.1 Fluxograma
ü 1.2 Mapofluxograma
ü 1.3 Diagrama de Freqüência de Percurso
l 2. Gráficos de Atividade
ü 2.1 Gráfico de Atividade simples
ü 2.2 Gráfico de Atividade múltiplo
ü 2.3 Diagrama homem-máquina
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28. Fluxograma
l Natureza do gráfico
ü Homem x Produto
Analisa apenas Analisa apenas
trabalho humano o percurso do produto
ü Rotina da fábrica x Rotina do escritório
ü Fluxo principal x Incorpora sub-processo
Fluxo único Fluxo em ramos
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29. Recomendações para Fluxograma
ü Determinar a atividade a ser estudada
ü Definir o objeto a ser seguido
ü Definir os pontos de início e fim
ü Cabeçalho com dados
ü Descrição do processo
ØDistâncias
ØTempo
ØSumário com dados
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30. Simbologia
– Operação
– Inspeção
– Armazenamento
– Transporte
– Espera
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31. Fluxograma
31
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32. Fluxograma em ramos
l Características:
ü Permite uma visão geral e concisa do processo
ü Representa sub-processos indicando a entrada de
componentes/informações/documentos
ü Deve obedecer a uma simbologia padronizada para facilitar a
visualização
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33. Fluxograma em ramos
33
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34. Mapofluxograma
l Características:
ü Fluxograma elaborado sobre a planta onde se realiza a
atividade estudada
ü Fornece uma visão geral do processo
ü Favorece visualização de transportes muito longos
ü Não fornece dados sobre a intensidade dos fluxos de
movimentação
ü Pode apresentar movimentos em múltiplos pavimentos
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35. Mapofluxograma
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36. Diagrama de Freqüência de
Percurso
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37. Sumário
Método Método
Item Atual Proposto Diferença
Operações 10 8 2
Transporte 9 5 4
Inspeção 8 4 4
Armazenamento 7 4 3
Esperas 6 3 3
Distância (m) 37 31 6
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38. Gráficos de Atividades
l Características:
ü Registro de sub-divisões do processo em função do tempo,
fornecendo detalhes quanto ao aproveitamento do tempo
ü Objetivo de estudo: homem(s), máquina(s), homem(s) e
máquina(s)
ü Permite a distinção de:
ØTempo produtivo x tempo improdutivo
ØSincronização de movimentos
ØBalanceamento do trabalho
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39. Convenções
l Atividade Produtiva
l Atividade Improdutiva
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40. Tipos de Gráficos de Atividades
Gráficos de Atividades
Gráfico de Gráfico de
Atividades Simples Atividades Múltiplas
Somente Somente Gráfico
Homens Máquinas Homem-Máquina
40
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41. Gráfico de Atividade Simples
Min.
Antes Min.
Depois
0
0
Pega malote na pré-triagem 1 Pega malote na pré-triagem 1
1
1 Caminha até caminhão 1
2
2 Pega malote na pré-triagem 1
3
3 Caminha té pré-triagem 1
4
4
5
Caminha até caminhão 8
6
7
8
9
10 Coloca malote no caminhão 1
11
12
13
14
15
Caminha até pré-triagem 8
16
17
18
41
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42. Gráfico de Atividades Múltiplas
Características:
ü Considera duas ou mais seqüências simultâneas de
atividades numa mesma escala de tempo
ü Inclui:
l Atividade independente: quem (homem ou máquina) executa a
ação detém o controle do tempo
l Atividade dependente: necessidade de disponibilidade
simultânea de tempo de quem participa da operação
l Espera: Ociosidade ou atividade não definida
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43. Gráfico de Atividades Múltiplas
Seg.
0
2
Conferência Descarga Transporte Separação
4
da da da da
6
8 malaa malaa malaa malaa
10
12
14 Ociosidade
16 Ociosidade
18
20
Ociosidade
22
43
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44. Gráfico Homem-Máquina
l Características:
ü Caso particular do Gráfico de Atividades Múltiplas que
registra o trabalho conjunto de operador(es) e máquina(s)
ü Objetivo: minimização do tempo improdutivo (ou
maximização da taxa de utilização da capacidade)
dependendo do enfoque:
ØParada dos equipamentos
ØOciosidade da mão-de-obra
ØRedução do tempo de ciclo
l Tempo de Ciclo: tempo decorrido durante uma seqüência
repetitiva de eventos
44
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45. Gráfico Homem-Máquina
45
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46. Estudo de Tempos:
Medida do Trabalho
l Objetivo:
ü Determinação do Tempo Padrão
l Métodos:
ü Medida direta do trabalho
ØCronometragem
ØAmostragem do Trabalho
ü Medida indireta do trabalho
ØTempos Sintéticos Pré-determinados (MTM)
46
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47. Cronometragem
l Técnica de medida observando-se in loco o local de trabalho ou
através de vídeos
ü Exige preparação prévia
ü Uso de equipamentos adequados
ü Uso de técnicas para evitar alteração de ritmo ou hábitos do
funcionário
ü Tratamento adequado ao funcionário para diminuir ou evitar o
stress durante a cronometragem
47
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48. Recomendações para
Cronometragem
l Verificar se a operação é repetitiva
l Entrar em contato com os envolvidos
ü Gerente, supervisor do setor e funcionário
l Obter informações sobre a operação e o operador envolvido
ü Experiência na função
ü Idade
Definir claramente o início e o fim
do ciclo a ser cronometrado
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49. Cronometragem
49
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50. Cronometragem
Dividir o ciclo em elementos
l Considerar:
ü Elementos regulares x elementos menos freqüentes
(colocar peças na caixa) (fechar a caixa)
ü Elementos intrínsecos x elementos extrínsecos
(separar cartas) (esperar pelo malote)
ü Trabalho humano x trabalho da máquina
(operador monta palete)
palete) (empilhadeira movimenta palete)
palete)
ü Método Padrãp x Incidentes
(operação normal) (queda de ferramenta)
50
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51. Recomendações
l Dividir a operação em elementos
ü Elementos curtos
ü Permita anotação dos tempos cronometrados
ü Início e fim definidos
ü Critérios para separação de elementos
ØPerda de contato
ØGanho de contato
ØRuído
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52. Divisão em Elementos
Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4
Dispara Perda de Ganho de Ruído
cronômetro Contato Contato
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53. Recomendações
l Coleta e registro de dados
ü Uso de cronômetro/coletor de dados
ü Técnicas de leitura
ØContínua
ØRepetitiva
l Determinação do número de ciclos a serem cronometrados
l Nivelamento dos tempos
l Eliminar elementos extrínsecos. Ex: falhas ou acidentes no
trabalho
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54. Recomendações
l Avaliação do ritmo do operador
ü Comparação com médias históricas
ü Avaliação pessoal do cronoanalista
ü Habilidade do operador
ü Esforço dispendido
ü Condições de trabalho
ü Consistência (sub/super avaliação)
l Calcular as médias aritméticas dos tempos cronometrados
ü Média Aritmética = Tempo Observado = TO
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55. Recomendações
l Determinação do Tempo Normal
ü TN=Tempo Observado x Fator de Rítmo
TN = TO x FR
onde:
FR > 100% - Ritmo acima do normal
FR = 100% - Ritmo normal
FR < 100% - Ritmo abaixo do normal
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56. Cálculo do Tamanho da Amostra
l N’ = número de elementos necessários
l N = número de elementos cronometrados
l X = Tempos cronometrados
l Para erro relativo = 5% e confiança = 95%
 40 N X 2 − ( X )
2

∑ ∑
2
 
N'=  


∑X 

l Se N’ < N então a amostra é suficiente
l Se N’ > N então é necessário mais cronometragens do elemento
56
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57. Cálculos do Tamanho da Amostra
 40 N X 2 − ( X )2
2
N X X2 
1 
N'= 
∑ ∑ 

2


∑X 

3
4
5
6
7
8
9
10
∑
57
PRO

58. Determinação do Tempo Padrão
l Determinação das tolerâncias (TOL%)
ü Tolerância pessoal = geralmente 5%
ü Tolerância devido à fadiga = geralmente 5%
ü Tolerância para esperas fora de controle = estimativa
l Cálculo do Tempo Padrão
100
TP = TN .
100 − TOL%
58
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59. Exercício de Aplicação
Sem divisão em elementos
59
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60. Exercício de Aplicação
Com divisão em elementos
60
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61. Amostragem
l Características
ü Medição de aspectos gerais do trabalho
ü Observação de vários operadores
ü Não requer precisão rigorosa (e0)
ü Anotação de observação instantânea (sim/não)
ü Alterar constantemente o trajeto percorrido pelo observador
(roteiro)
ü Horário de observações aleatório
61
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62. Vantagens da Amostragem
ü Menor custo
ü Estudo simultâneo de vários postos de trabalho
ü Diminui possibilidade de variações ocasionais
ü Evita constrangimento dos operadores
ü Uso de analistas menos qualificados
ü Menos monótonos e fatigantes
ü Dispensam equipamentos sofisticados
62
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63. Desvantagens da Amostragem
ü Necessita proximidade dos postos observados
ü Não fornece informações detalhadas
ü Não registra igualdade de métodos entre os operadores
63
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64. Exercício de Aplicação
64
PRO

65. Medida indireta do trabalho
l Procedimento que analisa qualquer operação manual ou método
em movimentos básicos requeridos para sua execução,
associando a cada movimento um tempo sintético determinado
pela natureza do movimento e pelas condições sob as quais ele
é executado
l Tipos de sistema de tempos pré-determinados:
ü Sistema Fator-Trabalho (REFA)
ü Sistema BTM
ü Sistema MTM
65
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66. Methods-Time Measurement
l Características:
ü Desenvolvido a partir de filmagens de operações
ü Não exige estimativas do observador
ü Utiliza tempos normalizados (TN) disponíveis em tabelas
ü Unidade de medida de tempo: TMU ( ou UMT)
TMU = 0,00001 H
0,0006 min
0,036 seg
66
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67. Exercício de Aplicação
67
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68. Projeto de Métodos
l Método antigo ===> Melhoria do Método
l Método novo ===> Projeto do Método
l Conteúdo
ü Ergonomia
ü Velocidade de movimentos
ü Princípios de Economia de Movimentos
68
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69. Ergonomia
l Conceito:
ü Adaptação das tarefas e do ambiente de trabalho às
características sensoriais, perceptivas e físicas do homem
l Objetivo:
ü Estudo do ser humano em relação às suas:
ØHabilidades
ØCapacidades
ØLimitações
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70. Tabela Antropométrica
70
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71. Velocidade de movimentos
l Tarefa: Colocar clips dentro de orifícios
Depósito das porcas Item Mão Direita Mão Esquerda Duas Mãos
Caixa T (min) 0,01730 0,01832 0,02459
Prod/min 57,8 54,6 81,3
Moinho T (min) 0,01351 0,01510 0,01778
Prod/min 74,0 66,2 112,5
71
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72. Princípios de Economia de
Movimentos
ü Quanto ao uso do corpo humano
ü Quanto à disposição do local de trabalho
ü Quanto ao projeto das ferramentas e dos equipamentos
72
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73. MASP (Ferramentas)
Lista de Estratificação Diagrama Ishikawa
Verificação Pareto
Histograma Gráficos CEP
73
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