Gestão da Qualidade e Estatística

BEM VINDOS A DISCIPLINA:
Gestão da Qualidade
Engenharia Mecânica e
Administração
Prof. Márcio Bambirra Santos
www.mbambirra.com.br
mb@mbambirra.com.br
31 9129-9749

Bibliografia
• Estatística Usando Excel
– LAPONI, Juan C, Editora Elsevier, RJ, 2005.
• Estatística Para a Qualidade
- VIEIRA, Sonia, Ed. Campus, 1999.
• Gestão da Qualidade
_ SANTOS,M.Bambirra, CEFET-MG, print, 2012.
• Mudanças Organizacionais: Técnicas e Métodos
para a Inovação
- SANTOS, M. Bambirra, JURUÁ, 3ª. edição, 2011.

Princípio da Eficácia
Tempo
Qualidade
Otimização $$$$

Raciocínio Estatístico
População
Parâmetros
Amostra
Estatísticas
Amostragem
Estatística Descritiva
Estatística Inferencial
(Probabilidades)
Com Suporte Computacional
Simulação/
Otimização

Princípio do 5ar
• Para Administrar é preciso Organizar
• Para Organizar é preciso Analisar
• Para Analisar é preciso Controlar
• Para Controlar é preciso Mensurar

QUALIDADE &= Técnicas + Métodos + Criatividade
Lista de Verificação,
Gráfico de Pareto,
Histograma, Diagrama de
Ishikawa, Cartas de
Controle, Gráficos de
Dispersão, Fluxograma,
5W2H, GUT,Gantt,
SETFI, …
MASP, FMEA, FTA,
BSC, 6 Sigma, QFD,
FOFA, RED X, 8D, …
Versatilidade
Imaginação
Cooperação
Ousadia
PRODUTIVIDADE
EQUAÇÃO DA GESTÃO

Modelo de Excelência na Gestão - MEG
-Prêmio Nacional da Qualidade
-Prêmio Mineiro da Qualidade
-Prêmio Mineiro de Gestão Ambiental
-Rede Nacional da Excelência (RNE)
www.fnq.org.br
www.pmqp.org.br
www.ubq.org.br

Estratégias e Planos & Indicadores
Esse critério (2 do MEG- Modelo de Excelência na
Gestão) requer a formulação das estratégias e
planos da organização, considerando-se as
questões de processo, qualidade e ambientais, o
correto uso das matérias primas evitando o
desperdício, o descrate correto dos efluentes e
resíduos gerados e o controle de emissões. Requer
também a definição dos principais indicadores de
processos para o sistema de medição e
acompanhamento do desempenho da organização.
Ex.: índice de redução de rejeitos, resíduos ou
retrabalhos; Grau de Rotatividade da mão de
obra, Indice de satisfação do cliente, % de não
conformidades aos requisitos ambientais; índice
de qualidade industrial, ….

SIX-
SIGMA
SIX-SIGMA
QUALIDADE TOTAL
PESSOAS
GARANTIA DA QUALIDADE
PREVENÇÃO
PROCESSO
CONTROLE DA QUALIDADE
INSPEÇÃO
RESULTADOS
Evolução da Gestão da Qualidade
LEAN SIX-SIGMA
PLANEJAMENTO
PRODUTO

DEFINIR AS
METAS
PLAN
PLANEJAR
ACT
AGIR
DEFINIR
OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO
ATINGIR AS METAS
EDUCAR E
TREINAR
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
DADOS)
ATUAR
CORRETIVAMENTE ou
NORMATIVAMENTE
VERIFICAR OS
RESULTADOS DA
TAREFA EXECUTADA
DO
EXECUTAR
CHECK
VERIFICAR

Perda da melhoria
por falta de
sistematização dos
procedimentos
(rotinas)
EMPRESA SERROTE
TEMPO
EMPRESA ESCADA
MELHORIA
TEMPO
ROTINA
A P
C D MELHORIA
MELHORIA
MELHORIA
ROTINA
A P
C D
ROTINA
A P
C D
ROTINA
A P
C D
Necessidade da Sobrevivência

SATISFAÇÃO
PLENA
Marca
Moral Atend./Prazo
Qualidade
Preço
Segurança
A estrela que faz brilhar nossos olhos!!!
QCAMS – A ótica do CLIENTE

ORGANOGRAMA
FINALIDADES GERAIS
Descrever os níveis de
autoridades e
responsabilidades existentes
para melhor execução,
comprometimento e
resultados das tarefas.
Deve ser usado para:
•Treinamento de pessoal
•Definir processos
•Planejamento e auditoria
Representação gráfica das responsabilidades e
autoridades de uma organização ou área funcional
Organograma EMBRAPA

Design Organizacional
ORGANOGRAMAADMNISTRATIVO
TMP
Segurança
Medic. Trab.
Ger.de Processos
Projetos
Labor.Cerâm.
P &D
LEM
Ger.Técnica
Mkt.Técnico SAC
Ger.de Mkt.Técnico
Compras Vendas
Ger. Comercial
PCP
Produção
Manutenção
Apoio
Ger.deOperaçõesInd.
Controladoria RH
Ger.de Contr.e RH
G. Ambiental DGQ
Ger. DGAQ
DiretoriaSuperintendente
ConselhodeAdmnistração
Processo K
Processo J

Mala de
Ferramentas
TI´s para
agilidade na
decisão
Medição e
Controle de
Processos
Ajuste
do
tempo
Fixação
das idéias

FORMAÇÃO DE EQUIPE
PARTICIPANTES
Coordenador, envolvido no processo (origem)
Representantes do processo (2)
Representante do cliente do processo
Representante do fornecedor do processo
Convidado eventual
Reunião de pessoas capazes de atingir
objetivos atuando de maneira participativa.

Reunir um número mínimo de pessoas, com
conhecimento do processo e seus produtos,
disponibilidade de tempo, autoridade,
habilidade técnica e capacidade de inter-
relacionamento, para trabalhar com método e
atingir um objetivo.
Finalidades
Gerais

Uma equipe bem formada conduz bem o trabalho,
obtém bons resultados e leva ao crescimento das
pessoas envolvidas:
Permite a soma de conhecimentos e habilidades de
seus membros na busca das causas e soluções
permanentes para os problemas.
Facilita a criatividade e o trabalho de tomada de
decisões para a obtenção de resultados
Facilita a disseminação de informações e troca de
experiência entre pessoas
BENEFÍCIOS DO TRABALHO
EM EQUIPE

- O coordenador deve ser, preferencialmente, uma pessoa que
trabalha no processo onde se detecta o problema.
- A equipe deve possuir um mínimo de três membros e um máximo
de seis, podendo receber o auxílio de facilitador externo quando necessário.
- Os representantes dos clientes e dos (processos) fornecedores
devem estar diretamente envolvidos com o problema, no dia-a-dia.
- Para a formação da equipe é necessário que exista respeito
mútuo entre as participantes, vigor no trabalho individual e disciplina no
trabalho em equipe e que haja compromisso com o resultado.
REGRAS PARA
FORMAÇÃO DE EQUIPES

1 - Programar as reuniões ou tarefas e assegurando sempre compreensão
clara dos objetivos.
Convidar as pessoas, da situação atual e :
2 - Programar tarefas individuais ou em pequenos grupos.
3 - No caso de reunião, preparar o local e ambiente de trabalho adequados.
4 - Conduzir os trabalhos com um limite de tempo definido, obedecendo a
pauta da reunião, de forma que todos possam colaborar ativamente no
encontro.
5 - Elaborar 5W2H para execução e gerenciamento do plano de ações.
PASSOS PARA UM BOM
TRABALHO EM EQUIPE

Não Estruturado Estruturado
BRAINSTORMING
FINALIDADES GERAIS
Criar muitas e diferentes idéias sobre um problema.
Pode ser usado para :
•Estimular a participação das pessoas
•Identificar problemas e levantar fatores, incluindo intuição e observações experimentais
•Levantar o conjunto de causas relacionadas ao problema
•Levantar as ações conhecidas para bloquear as causas do problema
Técnica para auxiliar as pessoas de um grupo a
expressar várias idéias em um curto intervalo de tempo.

BRAINSTORMING
1 - Formar o grupo, escolher um coordenador, assegurando que o problema esteja
claro e as regras da técnica sejam conhecidas por todos.
2 - Escolher um local que permita concentração.
3 - Obter consenso quanto ao problema e ao enunciado.
4 - Escrever numa folha ou quadro o problema e manter visível.
5 - Escolher a seqüência dos trabalhos:
- Seqüência não estruturada - as idéias são expressas livremente quando
surgem. Há o risco de que os participantes mais extrovertidos ou mais
envolvidos inibam os demais.
- Seqüência estruturada - cada participante expressa na sua vez uma idéia
sobre o problema. Pode provocar tensões naqueles participantes mais tímidos ou
não tão envolvidos.
Passos Para Elaboração

BRAINSTORMING
6 - Desenvolver os trabalhos, observando
- Que as pessoas, na sua vez ou livremente, exponham sua idéia de forma clara e sem
censura.
- Que haja participação, entusiasmo e bom humor.
- Que o grupo não comente, elogie ou reprove as idéias apresentadas, por mais
diferentes ou semelhantes que possam parecer frente à situação.
- Que cada pessoa possa “pegar carona”, emendar ou desdobrar uma idéia apresentada.
7 - Um dos membros deve registrar de forma clara e legível todas as idéias apresentadas,
sem qualquer censura ou alteração (ata).
8 - Manter o momento do BRAINSTORMING não muito longo. Terminar quando o
grupo reconhecer a exaustão do tema no momento. Deixar claro que as idéias que
aparecerem após a reunião serão também analisadas.

LISTA DE VERIFICAÇÃO
FINALIDADES GERAIS
Registrar os dados de
características do processo,
facilitando sua coleta e
organização, de forma que
possam ser utilizados e
analisados com eficácia,
diagramaticamente.
Pode ser usado para:
Definir o conjunto de características
que serão observadas
•Organizar os dados para análise de
fatores influentes
•Levantar dados para uso de outras
ferramentas.
Roteiro de obtenção e registro dos
dados de eventos, processos e produtos
Elementos Principais da Lista de Verificação

1 - Definir claramente o objetivo da coleta de dados e os fatores a observar.
2 - Estabelecer as condições para a coleta dos dados, definindo:
Extensão - 100 % dos casos ou amostragem, número de amostras e quantidade
de dados na amostra, que assegure confiabilidade.
Época e freqüência - condições normais de operação, paradas programadas.
quantos dias e quantas vezes por dia.
Local - onde a informação se apresente com maior clareza.
Responsabilidade - pessoas que conheçam o processo, extensão do problema,
os objetivos traçados e o procedimento para preencher a lista de verificação.
PASSOS PARA ELABORAÇÃO

3 - Verificar se os registros de dados atuais da empresa possuem
as informações necessárias de forma confiável e em quantidade
adequada.
4 - Elaborar a lista de verificação com identificação e período,
campos para anotação dos dados, totais e/ou porcentagens, croquis
de localização, espaço para observações.
5 - Treinar o pessoal encarregado de coletar os dados e comunicar
às áreas envolvidas.

Aplicações Principais das
Listas de Verificação
A B
C
E
D

DIAGRAMA DE PARETO
1- Escolher o item a observar e a unidade de
medida, exemplo: parada de motores em
horas, valor do estoque por classe de material
2- Selecionar período de tempo para a
observação: uma semana, um mês, um
semestre.
3- Levantar os dados de registros anteriores
ou de lista de verificação.
4 - Construir a tabela de ordenamento com os
fatores, em ordem decrescente, indicando o
número de ocorrências e porcentagem
individual e o número de ocorrências e
porcentagem acumuladas.

DIAGRAMA DE PARETO
5 - Traçar 2 eixos verticais e um eixo horizontal em papel milimetrado ou quadriculado:
Eixo horizontal: dividir o eixo em partes iguais, conforme o número de fatores em análise.
Eixo vertical esquerdo: marcar uma escala de 0 ao número total da contagem ou medição,
indicando a unidade.
Eixo vertical direito: marcar uma escala de 0 a 100%, coincidente com o número total da
contagem ou medição
6 - Registrar no gráfico as barras verticais em ordem decrescente, correspondentes, à contagem ou
medição dos fatores, registrando-os no eixo horizontal.
NOTA: O Item “outros”, quando aplicável, deve sempre ficar em ultimo lugar, pois trata-se de
uma soma de fatores com freqüência menor do que cada um dos outros.
7- A partir do canto superior direito da maior barra, da esquerda para a direita, traçar a curva das
porcentagens acumuladas,
8- Registrar no cabeçalho as informações necessárias ao gráfico:
titulo e período considerado,

ESTRATIFICAÇÃO
FINALIDADES
GERAIS
Separar as situações
que afetam
significativamente o
desempenho de um
processo.
Pode ser usado para :
Analisar diferenças
nos dados iniciais,
tomados em conjunto.
• Mostrar os fatores
mais influentes em
um problema.
Divisão de um conjunto de dados nos
fatores significativos que o compõe.
Elementos Principais da Estratificação

ESTRATIFICAÇÃO
Separação e organização dos dados de um
problema em grupos, considerando diferentes situações,
exemplo: local, turno, período material e tipo de defeito.
Trata-se da apresentação dos dados na forma de
um ou mais Gráficos de Pareto, cada gráfico relativo a
uma situação considerada.
ELABORAÇÃO

ESTRATIFICAÇÃO
1 - Definir no problema o ítem a ser investigado
2 - Observar as perguntas básicas para escolher os
fatores que tenham maior chance de estar afetando os
resultados
3 - Elaborar Lista(s) de Verificação para coletar e
organizar os dados
4 - Elaborar os Gráficos de Pareto primários e quando
necessário, os secundários.
5- Priorizar os fatores mais importantes e prosseguir na
estratificação

ESTRATIFICAÇÃO
ELABORAÇÃO
DA ESTRATIFICAÇÃO

EXEMPLO 1
Identifica Problemas mais importantes, medindo-os em diversas escalas.
Reclamações de Clientes no:
As reclamações do tipo A
ocorrem + vezes, mas as do tipo
B são muito mais caras.
Freqüência
Tipo
A B C D B C D A
Tipo
Custo
EXEMPLO 2
Analisa diferentes formas de agrupar os dados / por partida, por operador, por máquina.
Nº Defeitos
Partida
Turno 2 1 4 3
Operador
Nº Defeitos
1 3 2
Nº Defeitos
Máquina
3 1 2
GRÁFICO DE PARETO &
ESTRATIFICAÇÃO

GRÁFICO DE PARETO &
ESTRATIFICAÇÃO
EXEMPLO 3
Mede o impacto de mudança no processo.
Nº Defeitos
Tipo de
Defeito C A B
Tipo de
Defeito
Nº Defeitos
A C B
(Antes) (Depois)
EXEMPLO 4
Utiliza análise indutiva (do genérico p/ específico)
Nº de Perdas
Tipo Frutas Verd. Leg. Granja
Tipo
Nº de Perdas
Hort. Padar. Frios Carnes
Frut.
Perda Supermercado

Técnicas da QUALIDADE
(Gráfico de Pareto & Estratificação)
Exercício:
A proporção de acidentes em uma empresa, segundo a parte do corpo que mais
afetam é a seguinte: 25% na cabeça, 19% no tronco e 56% nos membros.
Nestes últimos, a distribuição da proporção é a seguinte: 12% nos membros
inferiores e 44% nos membros superiores. Estes 44% de acidentes se distribuem
assim:
2% no braço, 5% no antebraço, 1% nas palmas da mão e o restante nos dedos.
Através dos Gráficos de Pareto e da Estratificação, você é capaz de indicar qual
situação à CIPA?
PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

FLUXOGRAMA
FINALIDADES GERAIS
Descrever um processo para
compreender a sua
seqüência e as relações entre
seus elementos.
•Mostrar como um trabalho é
feito
•Localizar e indicar valores
•Mostrar etapas em uma norma
•Verificar desvios no processo
•Comparar alternativas de
execução em um trabalho.
Representação gráfica das
etapas de um processo.
Símbolos Gráficos para Fluxograma de Sistema

FLUXOGRAMA
1 - Definir qual o processo e em que extensão deve ser descrito.
2 - Escolher o tipo de Fluxograma (macro ou conteúdo), identificar norma
existente e símbolos a utilizar.
3 - Desenhar o fluxo das etapas, indicando as principais decisões que o processo
demanda, os equipamentos. desvios e retorno ao fluxo principal.
4 - Confirmar na área cada etapa descrita no fluxograma, os critérios utilizados e
eventuais alterações.
5 - Validar o fluxograma junto às pessoas experientes no processo.
Elaboração do Fluxograma
Processo
Tipo de Fluxograma
Símbolos ou blocos

CAUSA E EFEITO
FINALIDADES
GERAIS
Assegurar a análise
completa dos fatores-
causa prováveis do
problema, abrangendo
todos os elementos do
processo-4M, 5M, 6M.
Orientar a analise para
identificar as Causas
fundamentais ligadas a
um Efeito.
Registrar as informações
para permitir crítica,
nivelamento e obtenção
de consenso.
Representação gráfica que relaciona, ordena e
registra as causas que dão origem a um efeito.

CAUSA E EFEITO
1- Promover o encontro da equipe. O coordenador, em geral, conduz a reunião.
2 - Escrever o Efeito-(Situação)Problema, no quadro à direita da folha. O problema deve
ser discutido entre todos os participantes para sua compreensão e o consenso quanto ao
enunciado.
3 - Listar as fatores-causa ligados à situação problema, utilizando “brainstorming” já
realizado ou registros de dados históricos.
4 - Classificar os fatores nas categorias 5M (ou outras) e registrá-los nas ramificações
primárias. Muitas idéias expressas são subníveis dos fatores, prováveis “causas da
causa” que devem ser registradas nas ramificações secundárias, terciárias, etc...
5 - Fazer verificação final, para assegurar que todas as causas registradas foram incluídas
no diagrama.

Problema 1º Por
Que?
Provável
Causa
2º Por
Que?
Provável
Causa
3º Por
Que?
Provável
Causa
4º Por
Que?
Provável
Causa
5º Por
Que?
Causa
Raiz
Técnica utilizada, em discussões de grupos, para a priorização ou identificação das
raízes de um problema, isto é, das chamadas Causas Fundamentais de um problema.
5 Por Quês

Seqüência
1)Descreva detalhadamente o processo ou problema a ser analisado;
2)Faça em seqüência, uma série de perguntas com a finalidade de identificar o porque do
efeito (problema ou meta) apresentado. Porque ele ocorre ou deve ocorrer?;
3)Se a resposta não identificou a causa raiz, pergunte porque novamente (você sabe que
identificou a causa raiz quando a pergunta “por quê?” não produz qualquer informação útil);
4) De acordo com a experiência, a causa raiz geralmente é alcançada até o 5º “por quê”.

PROBLEMA : Produção de Embalagem Não Conforme
Ramificação
Primária
Por quê ? Por quê ? Por quê ? Por quê ? Por quê ?
(Causa Raiz)
Mão de Obra Baixa
Capacidade de
Produção
Mão de obra
desqualificada
Falta de
Programa de
Treinamento
específico
Ausência de
Instrutores
Não há
disponibilidades
no mercado
funcional local
Método Falhas
operacionais
constantes
Procedimentos
Obsoletos
Não
atualização das
normas
Realização de
auditorias
internas muito
esparsas
Falta de
programação
mais rigorosa
nas auditorias
Meio
Ambiente
Baixa
luminosidade
Falha no
projeto
luminotécnico
Supervisão
pouco exigente
Competência
duvidosa
Recrutamento
falho
Máquinas Equip. de corte
descalibrado
Calibração
vencida
Ausência de
verificação
preventiva
Não há plano
de manut.
Falta pessoal
responsável
Material Erro na compra Matéria prima
fora das
especificações
Fornecimento
de última hora
Não previsão
da produção
Ausência de
PCP (Planej. e
Controle Prod.)

Lar de mineiros ingleses da 1a. metade do século XX
Filho: Mãe, acende a lareira porque estou com frio.
Mãe: Meu bem, não posso porque não temos carvão.
Filho: E porque não temos carvão?
Mãe: Porque não temos dinheiro para comprar.
Filho: E por que não?
Mãe: Porque seu pai está desempregado.
Filho: E por que está desempregado?
Mãe: Porque há carvão demais...

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Esta técnica permite hierarquizar diversas causas de um problema,
ajustando a pontuação relativa apontada por cada pessoa da equipe.
Matriz de Priorização – Avaliação de Hipóteses
Causas
Identificadas
Origem
da Causa
Avaliação Motivo
Fraca
0-4
Média
5-7
Forte
8-10
1
2
3
n

Seqüência
1)A técnica deve ser utilizada na ausência de consenso da equipe ou quando da agilização na
tomada de decisão;
2) Após a analise de causas devidamente agrupadas em um Diagrama de Ishikawa (Causa-
Efeito), ou simplesmente listadas em uma folha, o coordenador encaminha uma matriz para
cada participante da equipe, alertando-os que deverão colocar o motivo pelo qual julgam
que a causa seja fraca, média ou forte, colocando a nota respectiva;
3) Não há necessidade de repetir detalhadamente todas as causas esboçadas anteriormente
em algum diagrama ou lista, mas tão somente aquelas que compõem a estrutura mais
coerente do efeito desejado ou a ser suprimido, apontando a origem de cada uma delas numa
ramificação comum (materiais, método, mão de obra, etc);
4) Uma vez preenchidas as matrizes, busca-se a moda estatística pela análise de coluna
marcada, e caso não seja possível, a média aritmética de cada causa, numa matriz síntese;
5) Sugere-se o rigor na avaliação, buscando-se sempre o menor número de causas
selecionadas (priorização).

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO - ALTO ÍNDICE DE REFUGO NA UNIDADE KZ
CAUSAS ORIGEM
AVALIAÇÃO
MOTIVO
FRACO MÉDIO FORTE
0 A 4 5 A 7 8 A 10
Falta de manutenção Máquinas X
Produção elevada. Não está sendo
executado plano de manutenção
preventiva há 3 meses.
Falta de treinamento
operacional
Mão de Obra X
Não existe um plano de treinamento do
pessoal ativo na produção .
Ambiente não
climatizado
Meio Ambiente X
Embora a temperatura influencie nas
medidas, existem sondas de compensação
de temperatura nos meios de controle
finais.
Composição
metalográfica irregular
Matéria Prima X
Falha sendo verificada junto ao fornecedor
da matéria prima.(Falhas ocasionais).
Falta de treinamento de
medição
Mão de Obra X
Meios de controle finais automatizados
com pouca influência do operador.
Ferramenta inadequada Máquinas X
Não foi feito um estudo detalhado de
adequação da ferramenta à matéria prima
utilizada, mas há indícios de correlação .
Falha no acondiciona-
mento dos instrumentos
de medição
Meio Ambiente X
Laboratório não climatizado, mas com
estojos em bom estado evitando danos e
variações .
Procedimentos
Obsoletos
Método X
Há mais de dois anos não se revisam os
procedimentos operacionais

MATRIZ DE CONTINGÊNCIA
Técnica que possibilita avaliar a prioridade em situações
potenciais, evitando-as ou antecipando medidas preventivas.
Matriz de Contingência – Análise de Problemas Potenciais
Causas ou
Situação
Identificada
Possíveis
Motivos p/
Ocorrência
Probabilidade
Ocorrência
(P)
Gravidade
Potencial
(G)
Risco
(PxG)
Alternativa
de Solução
Ações
Contingênciais

Seqüência
1 – Discutir com a equipe problemas em potencial e origem dos mesmos (motivo);
2- Estabelecer a probabilidade de ocorrência ( 0 à 1) da referida situação, considerando fatores internos e externos
influentes, bem como a experiência da equipe, numa escala adequada, como por exemplo;
1% -10% (0,01-0,10)= pouco provável
11%- 30% (0,11-0,30) = provável
31% até 100% (0,31 - 1) = muito provável
3 – Mensurar a gravidade potencial da função analisada, devidamente incorporada no processo em questão, no
consenso do grupo:
1 = sem gravidade
- 2 = relativamente grave
- 3 = muito grave
4- Calcular o coeficiente de risco, multiplicando a probabilidade (P) pela gravidade (G), sabendo-se que tal coeficiente
variará de seu limite mais baixo : –3 (1 x -3) de risco total e certo, a ter de imediato as suas ações de contingências,
passando por 0,01 (0,01 x 1) de risco, significando que uma situação tem uma probabilidade quase nula de ocorrer e
sem qualquer gravidade (apenas sob controle gerencial) , dadas as condições do processo, até o coeficiente chegar em
1 (1 x 1), onde é a situação que, embora não tenha gravidade, é quase certa de ocorrer, podendo ser imediatamente
administrada ou contemporizada;
5- Definir alternativa de solução para cada situação identificada , no sentido sistêmico, considerando a prioridade
calculada acima, e os recursos disponíveis pela equipe;
6- Estratificar a alternativa de solução em “ações contigenciais” (2 ou três) cabíveis, que eventualmente poderão ser
desenvolvidas.

Matriz de Contingência – Hotel Sea D’Or - 2009
Causas ou
Situação
Identificada
Possíveis
Motivos p/
Ocorrência
Probabilida- de
Ocorrência
(P)
Gravidade
Potencial
(G)
Risco
(PxG)
Alternativa de
Solução
Ações Contingênciais
Vazamento
instalação do
banheiro
Pressão água ;
robustez
material baixa
0,05 -2 -0,10 Conserto imediato
ou troca de apto.
Manter Serviço de
Quarto atento p/
mudança ; Acionar
Serviço de Manutenção
Elevador
Inoperante
Quebra de peça;
falha no
circuito; falta de
energia
0,30 -2 -0,60 Utilizar elevador de
serviço;
Disponibilizar maior
carregamento de
malas
Liberar elevador de
serviços de forma
adequada; colocar
pessoal de serv. Gerais
no carregamento
Piscina sem
aquecer em dia
quente
Poupar energia;
limpeza geral da
bomba de calor
0,03 1 0,03 Ter sob controle o
tempo para
reaquecer a piscina
Agendar calendário de
manutenção da piscina
Manobrista
ausente em
momento de
grande
movimento
Está
estacionando
veículos; foi ao
banheiro
0,95 1 0,95 Receber senha do
porteiro, deixando o
auto parado na
entrada do hall;
reposicionar pessoal
apoio
Passar chaves para o
manobrista, assim que
ele puder estacionar o
veiculo
Falta de Energia
Elétrica
Black out geral;
falha no gerador
principal
0,15 -3 -0,45 Acionar gerador
auxiliar;
Contatar eletricista
ou Cia. Energia
Iluminação c/ luzes de
emergência; colocar
pessoal de apoio nos
corredores

GUT – Gravidade, Urgência
e Tendência
Matriz para a seleção de alternativas com base nos critérios de
Gravidade, Urgência e Tendência, os quais indicam uma priorização.
Matriz de Análise de Prioridades
Causas
Relacionadas com
Descrição da
Causa
Gravidade
G
Urgência
U
Tendência
T
Resultad
o Total
GxUxT
Grau
de
Priorid
ade
O
B
S.
Processo Produto
Observações:

Pontos G
(Desdobramento do processo)
U
(Prazo para tomada de decisão)
T
(Evolução dos efeitos no futuro)
5 Os prejuízos ou dificuldades são
extremamente graves
É necessária uma ação imediata Se nada for feito haverá um
grande e imediato agravamento
muito graves
É necessária uma ação com
alguma urgência
Se nada for feito haverá um
agravamento a curto prazo
graves
È necessária uma ação o mais
cedo possível
Se nada for feito haverá um
agravamento a médio prazo
poucos graves
Pode esperar um pouco pela ação Se nada for feito, haverá
agravamento a longo prazo
1 Os prejuízos ou dificuldades não
têm gravidade
Não tem pressa alguma pela
ação
Se nada for feito, não haverá
agravamento podendo até
melhorar

Seqüência
1)Pela Tabela de Pontuação acima, a equipe analisa o processo/produto destacando o quê lhe parece
mais adequado, ou, em último caso, através da consideração média das pontuações individuais de
cada participante é realizada uma avaliação geral;
2)Como os problemas não têm notas iguais em todas suas dimensões, a escala de pontuação variará
de 1 ate 125, ocupando-se diferentes valores, como por exemplo um determinado problema pode ter 3
em Gravidade (Prejuízos ou Dificuldades são graves), 2 em Urgência (Pode esperar um pouco pela
ação) e 3 em Tendência (Se nada for feito, haverá um agravamento a médio prazo), totalizando 18
pontos;
3)Uma vez estabelecido o Grau de Prioridade, alocam-se os recursos necessários para iniciar a
atividade de maior pontuação (mais importante) até chegar àquela considerada mais trivial.

Matriz GUT – Indústria de Luminárias ACENDER – 1o. sem. 2007
Causas Relacionadas com
Descrição da Causa
Gravidade
G
Urgência
U
Tendência
T
Resultado
Total
GxUxT
Grau
de
Priori-
dade
Processo Produto
X Galvanização apresentando bolhas em
certas partes
3 3 4 36 3
X A montagem acusa perda de tinta no
contato manual com hastes
4 4 3 48 2
X Caixas empilhadas apresentando
amassados no papelão
2 2 3 12 4
X Compra de matérias primas (vidros)
sem verificar especificações
2 2 2 8 5
X Devolução, acentuada, de arandelas
com problemas de fiação.
4 5 3 60 1
Observações: Os processos acima fazem parte da produção da linha Clean-House, interior e exterior.

MATRIZ SETFI
Matriz para a seleção de alternativas com base nos critérios de Segurança ,
Emergência, Tendência, Facilidade e Investimento, os quais indicam uma
priorização
Pontuação SEGURANÇA EMERGÊNCIA TENDÊNCIA FACILIDADE INVESTI-
MENTO
1 Sem risco Ação futura Estacionário Difícil solução alto
3 Algum risco Médio prazo Piorar m.prazo Média solução pouco
5 Alto risco Ação imediata Piorar c.prazo Fácil solução nenhum

Seqüência
1)A equipe deve listar todas as alternativas possíveis numa tabela que permita pontuar as mesmas,
em função de valores previamente acordados;
2)Na ausência de consenso, o coordenador deverá utilizar como recurso a média de cada pessoa do
grupo, para os itens em análise;
3)As abrangências dos fatores SETFI, quanto ao principal quesito do processo, são:
SEGURANÇA- considera o perigo que compromete o resultado;
EMERGÊNCIA- avalia a urgência na obtenção do resultado;
TENDÊNCIA- dispõe sobre o agravamento do processo;
FACILIDADE- considera o grau de facilidade na execução;
INVESTIMENTO- avalia o investimento que deve ser realizado,
de imediato.
4)Após realizada as pontuações de cada fator, efetua-se a multiplicação dos mesmos, sendo que o
resultado deverá estar na última coluna da tabela, indicando assim, quais obtiveram maior valor e
são os mais importantes, decrescentemente.

5W2H
1- Levantar os fatores ou ações que compõem um assunto O QUE e POR
QUE, relacionando-os nas coluna iniciais da tabela,
2- Escolher na seqüência das colunas, as demais perguntas, segundo a
necessidade da situação.
3- Preencher cada linha conforme o conteúdo exigido pela pergunta. Posicionar
a pergunta QUANTO, na última coluna, nos casos em que a tabela for utilizada
também como planilha de custos de acompanhamento
“Eu tive sete honestos servidores que me ensinaram tudo que convém.
São eles: que, porque,onde, quando , como, quanto e quem.”
W.E.Deming
5W2H para Direcionar Ações de Coleta de Dados.
O QUE PORQUE COMO ONDE QUE M QUANTO QUANDO

5W2H
Perguntas auxiliares :
O que mais ? O que não? O que não mais?
Por que mais? Por que não? Por que não mais?
Quem mais? Quem não? Quem não mais?
Quando mais? Quando não? Quando não mais?
Onde mais? Onde não? Onde não mais?
Como mais? Como não? Como não mais?
PERGUNTAS COMPLEMENTARES

DISPERSÃO
FINALIDADES GERAIS
Verificar a existência de
uma relação entre duas
características, mostrando
seu tipo e intensidade.
•Visualizar o que ocorre com
certa característica quando a
outra se altera para níveis
diferentes
•Verificar os limites de validade
da correlação entre as
características de um processo
Gráfico que representa a variação simultânea dos valores
de duas características em um mesmo processo.
Elementos Principais do
Diagrama de Dispersão

DISPERSÃO
Coeficiente de Correlação de Pearson.
Observações:
1) O coeficiente de correlação não é
uma percentagem. Assim uma
correlação de 0,30 não corresponde
a 30% da correlação perfeita;
2) -1 < r < 1, os valores de r só
serão iguais a +1 ou -1 no caso dos
pontos estarem totalmente em linha
reta (correlação perfeita);
3) Os coeficientes de correlação não
constituem uma escala de intervalos.
Isso quer dizer que uma correlação
de 0,40 não é o dobro de outra de
0,20. As diferenças entre 0,30 e 0,40
e entre 0,80 e 0,90 não são iguais.
Mas, pode-se comparar processos
semelhantes.
4) As D.Fs. das variáveis X e Y
devem ser simétricas e unimodais.
Causa-efeito
Correlação linear positiva
Y cresce quando X cresce
Ex.: quanto maior a renda (causa), mais alto o
consumo de artigos de qualidade (efeito).
Inversa
Y decresce quando X cresce
Ex : quanto mais baixa a renda (causa), mais alta a
mortalidade infantil (efeito)
Inexistente
Nenhuma correlação (neste caso pode não haver
correlação linear)
Ex.: um aumento na produção de milho nem sempre
é consequência do uso de fertilizantes ou
implementos agrícolas; a causa pode ter sido uma
estação de chuva
.
. .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Y
X
.
.
.
.
.
.
. .
.
.
.
.
.
.
Y
X
.
. .
.
.
. .
.
.
.
.
.
.
.
Y
X

DISPERSÃO
1 - Identificar, observando a relação causa e efeito, duas características para o
Gráfico de Disperão.
2 - Preparar a Lista de Verificação para coleta ou organização dos dados.
3 - Desenhar, em papel rnilimetrado ou quadriculado, os eixos horizontal e
vertical. Definir e marcar as escalas e unidades do gráfico. Colocar no eixo
horizontal a variável considerada independente ou “causa”. Colocar no eixo
vertical considerada dependente ou ‘‘efeito”.
4 - Marcar os pontos correspondentes aos pares de dados. Quando houver valores
repetidos. circular os novos pares tantas vezes quantas repetirem.
5 - Escrever o título e o período a que se referem os dados.

ANÁLISE DE CORRELAÇÃO E
REGRESSÃO
Os métodos estatísticos apresentados até aqui foram todos eles referentes á variável isolada X e sua
distribuição de freqüência. Os problemas da vida real, no entanto, envolvem muitas variáveis.
Inicialmente, passamos a lidar com duas variáveis, mas o emprego do método pode-se estudar mais
de duas.
Em alguns problemas, as diversas variáveis são estudadas simultaneamente para se ver como estão
interrelacionadas; em outro há uma variável de particular interesse e as demais variáveis são
estudadas pela sua possível ajuda em trazer esclarecimentos sobre essa variável particular.
Correlação e regressão, respectivamente.
2-CORRELAÇÃO
Se X e Y representam duas variáveis e queremos detectar o grau de relação entre elas, basta
procurarmos uma equação linear ou de outra espécie que descreva ou explique tal relação. Isto é,
posto num diagrama de dispersão, a localização dos pontos das duas variáveis estabelecerá um
“sistema equacional” qualquer nas coordenadas retangulares.
O modo qualitativo de observação da relação entre as variáveis, nos diz que se todos os pontos
caírem nas proximidades de uma reta, a correlação é denominada linear.

Cabeça
Membros
Superiores
Tronco
Membros
Inferiores
Acidentes de Trabalho - Partes do corpo
Empresa MB - Março/05

“Aplicar métodos e técnicas de gestão
em processos desorganizados, é
passar perfume em carne estragada…”
“Pare de ficar dando
T.I.R.O. no pé...”

Ter sensações
Sentir vontades
Ter consciência
Reflexão
Raciocínio Lógico
Cálculo
Dedução p/ resolver problemas
Evolução do Pensar

GERENCIAMENTO ATRAVÉS DO PDCA
MÉTODO PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ( MASP )
ETAPA OBJETIVO
CICLO
PDCA
FLUXO
P
(PLAN )
( PLANEJAR )
C
(CHECK )
( VERIFICAR )
A
(ACTION )
( AGIR )
D
(DO )
( EXECUTAR )
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPA 5
ETAPA 6
ETAPA 7
?
S
N
ETAPA 1 IDENTIFICAÇÃO
DEFINIR CLARAMENTE O PROBLEMA E
RECONHECER SUA IMPORTÂNCIA
OBSERVAÇÃO
INVESTIGARAS CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS
DO PROBLEMACOM VISÃO AMPLAESOB
VÁRIOS PONTOS DEVISTA
ANÁLISE DESCOBRIR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS
PLANO E AÇÃO
DESENVOLVER UM PLANO DE AÇÃO
( 4Q1POC ) PARA BLOQUEAR AS
CAUSAS FUNDAMENTAIS E EXECUTAR
ESTE PLANO, BLOQUEANDO AS
CAUSAS FUNDAMENTAIS
VERIFICAÇÃO
BLOQUEIO FOI EFETIVO
?
VERIFICAR SE O BLOQUEIO DAS
CAUSAS FUNDAMENTAIS FOI EFETIVO.
SE NÃO FOI EFETIVO, VOLTAR NA
ETAPA 2 OBSERVAÇÃO
NORMATIZAÇÃO
DOCUMENTAR AS AÇÕES TOMADAS PARA
PREVENIR CONTRA REAPARECIMENTO DO
PROBLEMA, TREINANDO PESSOAL ENVOLVIDO
CONCLUSÃO
RECAPITULAR O PROCESSO DE
SOLUÇÃO DO PROBLEMA PARA
TRABALHOS FUTUROS

BLOQUEIO NÃO EFETIVO
IDENTIFICAÇÃO
RECONHECER A IMPORTANCIA
DO PROBLEMA APRESENTANDO
O HISTÓRICO, MOSTRANDO
GANHOS E PERDAS
FERRAMENTAS:
BRAINSTORMING
PARETO
OBSERVAÇÃO
DESCOBRIR FATORES QUE CAUSAM O
PROBLEMA, INVESTIGANDO SOB
VÁRIOS ANGULOS ( QCAMS ),
VERIFICANDO IN LOCO
FERRAMENTAS:
PARETO-FLUXOGRAMA-5w2h
ANÁLISE
BUSCAR CAUSAS PRINCIPAIS
ESTABELECER E VERIFICAR
HIPÓTESES
FERRAMENTAS:
PARETO-GUT-CAUSA E EFEITO
BRAINSTORMING
PLANO AÇÃO
TRAÇAR ESTRATÉGIAS
PLANEJAR AS PROPOSTAS
CERTIFICAR EFEITOS
COLATERAIS
FERRAMENTA:
5w2h
AÇÃO
DIVULGAR O PLANO
TREINAR PESSOAL
EXECUTAR O PLANO
VERIFICAÇÃO
# COMPARAR DADOS ANTES E
DEPOIS DO PLANO
# ANOTAR EFEITOS ( BONS OU RUINS)
# VOLTAR A FASE 2 (OBSERVAÇÃO )
SE A AÇÃO DE BLOQUEIO NÃO FOR
EFETIVA
FERRAMENTAS: PARETO - GRÁFICO
DE LINHA COMPARATIVO - GUT
PADRONIZAÇÃO
# ELABORAR PROCEDIMENTOS
PADRÃOI
# TREINAR PESSOAL P.P
# COMUNICAR MUDANÇAS
# DEFINIR RESPONSABILIDADES
FERRAMENTAS :
MATRIZ DE ATRIBUIÇÃO
4Q1POC
CONCLUSÃO
# ESTABELECER PLANOS PARA
PROBLEMAS REMANESCENTES
# REFLETIR SOBRE O QUE FOI FEITO
# REGISTRAR OS FATOS OCORRIDOS
# COMEÇAR RESOLUÇÃO DE OUTRO
PROBLEMA
L
Gerenciamento através do PDCA - MASP

Ciclo
Q
Método
Científico MASP FTA/FMEA 8D QFD 6 Sigma
P
1-Pesquisa
Bibliográfica
2- Observação
3- Formulação
de Hipóteses
1 – Identificação do
problema
2 – Observação
3 – Análise
4 – Planejamento da
ação
1 - Identificar as características dos
processos
2– Definir a equipe e coordenador da
FTA/FMEA
3 – Coletar Informações disponíveis e
elaborar a Árvore
4- Criar os padrões iniciais (normas e
diretrizes, descrição de formulários)
1-Formação da Equipe
2-Descrever o Problema
3-Implementar Ações de
Bloqueio Interinas
4-Definir Causas- Raiz
5-Desenvolver Soluções
1 - Identificar as
necessidades dos
clientes
2–Estabelecer as
características do
prod./serv
3 -Projetar o prod/serv. e
seu processo
4 – Criar os padrões iniciais
1-Define
2- Measure
3- Analyse
D
4- Experimen-
tacão (Simula-
ção) * 5 – Ação
5- Estabelecer os fatores de
Severidade, Ocorrência e Detecção
6- Calcular o RPN resultante
7-Implementar a FMEA,
acompanhando os processos e
atualizando as normas
6-Implementar as Soluções 5- Fabricar e testar/ simular
o prod/serv. serviço piloto
4- Improve
C
5- Análise
6- Síntese 6 – Verificação 8– Revisão dos procedimentos 7- Prevenir a Reincidência
6 – Verificar a satisfação do
cliente
5-Control
A
7- Teoria
(Confirmação
da Hipótese)
7-Padronização
8 – Conclusão
9 – Estabelecer os padrões finais
10 – Incorporar ao processo de
melhoria contínua da empresa
(Colaboradores, Clientes,
Fornecedores).
8-Reconhecimento da
Equipe
7 – Estabelecer os
padrões finais
8 – Revisar e documentar
o processo
Estudo Comparativo

FALHA : Interrupção ou alteração da capacidade de um item que compõe um bem ou serviço (ou estes mesmos), em
desempenhar a função requerida, quanto a:
Dimensão Descrição
Parcial Considerando os limites de especificação, que já possuem uma margem de segurança, é
aquela que ultrapassa tais limites mas sem perder totalmente a função requerida.
Completa O rompimento de tais limites de especificação, implica na perda total da função.
Rapidez
Graduais Podem ser previstas através de rotinas/técnicas anteriores, atenuando, por outras
atividades, seus impactos.
Repentinas Não podem ser previstas.
Conseqüências
Degradação Uma associação das falhas gradual com a parcial, ao longo de um período de tempo,
podendo, inclusive tornar-se completa: é dar chance ao azar.
Catastrófica Uma associação das falhas repentina e completa.
Intermitente Persiste por tempo limitado, após o qual, o item (produto/serviço) recupera-se sem
ações externas.
Criticidade
Não críticas Pode acontecer, mas não assume uma prioridade na sua solução.
Críticas Produz condições perigosas ou inseguras para quem utiliza/faz o produto/serviço, ou
pode causar danos materiais graves.
Período de Vida
Prematuras Ocorrem no período inicial de vida do produto/serviço, sendo associadas a erros
grosseiros de fabricação.
Aleatórias Ocorrem de maneira imprevisível durante o ciclo de vida do produto/serviço, sendo
típicas em estruturas complexas.
Deterioração Ocorrem no final do período de vida útil estimado do produto/serviço, como resultado
do desgaste e envelhecimento.

MASP 1
IDENTIFICAÇÃO
ANTECEDENTES : Sabemos a Situação Problema, mas não
identificamos o Problema.
DESAFIO : Promover entendimento e
comprometimento com a análise e
solução do problema a partir do ponto de
vista do cliente, assegurando capacidade
de mobilização das pessoas envolvidas.
OBJETIVO : Definir o Problema, reconhecendo sua
importância.

IDENTIFICAÇÃO
TAREFAS & CRITÉRIOS
• RECONHECER A SITUAÇÃO PROBLEMA E PRAZOS
• FORMAR A EQUIPE
MASP 1
• Registrar o enunciado da Situação Problema
• Definir quem são os Clientes diretamente envolvidos
• Identificar quem são os Fornecedores envolvidos
• Reconhecer a origem da Situação Problema como:
• item de controle estabelecido pelo cliente
• item de verificação ou norma da área
• conclusão de Análise de Falha ou MASP,anterior
• Paralisação por falha em elemento do processo.
• Coordenador : pessoa do processo
• Assegurar 1 (um) representante do :
Cliente, Fornecedor, Processo, convidado eventual

IDENTIFICAÇÃO
• CARACTERIZAR A SITUAÇÃO PROBLEMA
• MOSTRAR O PROCESSO ENVOLVIDO
• Desenvolver FLUXOGRAMA (macrofluxo e/ou conteúdo)
do processo para delimitar fronteiras e mostrar a seqüência
dos elementos básicos e influentes no processo.
• Resgatar dados atualizados de projetos, limites e variavéis atinentes.
MASP 1
• Levantar fatos e dados históricos da situação
• Definir o fator, unidade de medida e ferramenta mais adequada
para mostrar a Situação Problema como um desvio de uma meta
• Proceder observação específica casa não haja dados
previamente registrados
• Verificar a extensão e a confiabilidade dos dados disponíveis
para caracterizar a realidade.

IDENTIFICAÇÃO
• MOSTRAR PERDAS E GANHOS
• PRIORIZAR AANALISAR FATORES
• Levantar e organizar dados do custo nos processos
adequado para valorizar os diferentes fatores da situação.
• Analisar oportunidades, confirmar uma meta viável,
projetar impactos e importância de resultados intangíveis,
secundários, terciários,...
• Iniciar Análise Custo-Benefício.
$
MASP 1
• Analisar os fatores mais significativos junto ao cliente
e ao processo
• Desdobrar os fatores, subgrupando-os
• Verificar as necessidades de subdividir a situação problema
quando mais de um fator mostrar influência significativa.

IDENTIFICAÇÃO
• ENUNCIAR O PROBLEMA
• ESTABELECER PLANO PARA A OBSERVAÇÃO
• Formular o PROBLEMA em termos de objetivo :
• Quantificado, realizável, num prazo estabelecido
• Considerar as dimensões Q, C, A, M, S,M
EXEMPLO :
Reduzir o consumo de
combustível de 12 para
10 1/h até abril 2001
MASP 1
• Distribuir seqüencialmente as atividades da equipe para iniciar
a observação, indicando responsáveis e prazos.
• Resumir as atividades da etapa em um impresso adequado
e comum a todos.

OBSERVAÇÃO
ANTECEDENTES : Identificamos o Problema, mas não
conhecemos todas as suas características.
DESAFIO : Levantar informações do processo,
relacionadas aos resultados, para
descobrir fatores que poderão ser causas
influentes.
OBJETIVO : Descrever o Problema sob vários
aspectos, confirmando-o ou
reestruturando.
MASP 2

OBSERVAÇÃO
• RECONHECER OS FATORES INFLUENTES
• CONTINUAR PLANO PARA A OBSERVAÇÃO
MASP 2
• Investigar variação nos resultados, definindo dados por atributos
ou variáveis; inspeção 100% ou amostragem; por máquina;
por turno; por material; por posição.
• Definir a forma de registro dos dados.
• Complementar fatores levantados na etapa 1:
Identificando e investigando o que influencia o problema
sob vários pontos de vista, sem procurar definir causas nesta etapa.
Tipo - diferença de natureza no fator considerado
Sintoma - diferença da ocorrência no resultado
Local - diferença em função de localização/origem
Tempo - diferença por duração, turno ou época

OBSERVAÇÃO
• COLETAR DADOS NO LOCAL DE OCORRÊNCIA
CLIENTE E PROCESSO
• LEVANTAR CONDIÇÕES DO AMBIENTE
MASP 2
• Constatar condições do desempenho no cliente
• Buscar evidências objetivas de variações nos elementos do
processo - x(4,5,6) M-relacionadas com o resultado
• Conferir percepções e opiniões
• Conduzir a estratificação dentro do plano, porém
privilegiando os indicativos de maior influência.
• Convicção das pessoas, moral, nível de treinamento
• Confiabilidade e atualidade das normas
• Estado das máquinas, sistema de energia, ferramentas e
instrumentos de medição, condições climáticas, limpeza.

OBSERVAÇÃO
• DESCREVER OS DADOS OBTIDOS,
CONSOLIDANDO O PROBLEMA
• DESDOBRAR PLANO DE TRABALHO
MASP 2
• Registrar as observações priorizando a seqüência em
função dos fatores que se apresentam mais significativos
• Descrever circunstâncias reunindo evidências e pistas
importantes
• Indicar impacto, influências e valores envolvidos para
os fatores significativos.
• Elaborar a seqüência das próximas atividades,
nomeando os responsáveis dentro e fora da equipe,
quando necessário.
• Distribuir no tempo os prazos para as etapas :
análise, plano e ação, verificação, normalização e conclusão.

ANÁLISE
ANTECEDENTES : Conhecemos as Características, mas não
sabemos as Causas Fundamentais.
DESAFIO : Deduzir e estabelecer hipóteses de
fatores-causas, que influenciam
significativamente o resultado dos
processos. Estabelecer protótipos e
executar experimentos de forma
científica antes de atuar na realidade.
OBJETIVO : Confirmar a Causa e a possibilidade de
Eliminação.
MASP 3

ANÁLISE
• LEVANTAR CAUSAS PROVÁVEIS
• DESCREVER RELAÇÃO ENTRE AS CAUSAS
MASP 3
• Construir diagrama do interelacionamento entre Causas-Efeito
• Grupar causas mais gerais nas ramificações maiores - 4/5/6M
• Dispor as causas secundárias ou terciárias nas ramificações menores.
• Por que ocorre a SITUAÇÃO-PROBLEMA ?
• Convidar pessoas que possam contribuir na
identificação de prováveis causas.
• Levantar e listar as várias causas que podem estar
ocorrendo no processo

ANÁLISE
• SELECIONAR CAUSAS MAIS PROVÁVEIS
• ANOTAR OS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO
MASP 3
• Para as causas consideradas importantes - A, B e C,
registrar os raciocínios, modelos matemáticos e formulações
científicas, se houver, que suportam a escolha realizada para
prosseguimento da analise.
• Anotar os mecanismos e motivos destas causas no processo.
5
PORQUÊS
TABELA DE
HIPÓTESES
• Considerar na análise os dados de observação
• Buscar experiência dos membros da equipe e
outras pessoas para reduzir por eliminação as
causas menos prováveis.
• Priorizar as causas remanescentes e anotar
aquelas escolhidas.

ANÁLISE
• VERIFICAR INFLUÊNCIA DAS CAUSAS
• EXECUTAR EXPERIÊNCIAS DE COMPROVAÇÃO
MASP 3
• Planejar e executar EXPERIÊNCIAS ESTATÍSTICAS
para testar hipóteses de influência das causas
sobre o PROBLEMA
• Analisar os resultados das experiências, inferindo-os
• Definir formas de apurar o efeito que fatores presentes
venham realmente ter sobre o problema
• Visitar o local onde atuam as causas 1M,2M,3M...
para coletar novos dados
• Descrever os dados observados e analisar variações
nos resultados relacionados às observações

ANÁLISE
• CONFIRMAR CAUSA FUNDAMENTAL
• PROPOR AÇÃO DE BLOQUEIO
MASP 3
• Evidenciar a possibilidade de eliminar/incrementar a
causa para suprimir/obter o efeito
• Evidenciar, técnica e economicamente, condições para
aceitação das pessoas, e prazos envolvidos
• Enunciar a Ação de Bloqueio
• Verificar a existência e impacto de efeitos colaterais
• É possível responsabilizar uma das causas pela
maior variação no resultado ?
• Decidir pela(s) causa(s) fundamental(is), com base nos fatos
e dados, conseguidos até o momento
• Mostrar, com a ferramenta adequada, a influência
da causa eleita ( 5 Porquês, Tabela de Hipóteses)

PLANO E AÇÃO
ANTECEDENTES : Sabemos as Causas Fundamentais mas
não efetuamos o bloqueio.
DESAFIO : Desenvolver a criatividade. Estabelecer
viabilidade das alternativas. Calcular
custo-benefício. Comunicar, obtendo
cooperação (Glasnost e Perestroika).
Treinar pessoal. Definir e executar a
sequencia de atividades sobre as causas
minimizando os efeitos colaterais.
OBJETIVO : Estabelecer as AÇÕES sobre as causas
MASP 4

PLANO E AÇÃO
• DEFINIR SEQUÊNCIA DE ATIVIDADES
• ESTIMAR MUDANÇAS E CUSTOS
MASP 4
• Ter em mente sempre as alternativas de melhor custo-beneficio
Determinar custo levantando montante e natureza
dos investimentos no Processo
• Estimar impacto e percepção do cliente – Q, C, A, M, S e M
com relação as mudanças previstas
$
• Certificar que o conjunto de ações esteja agindo
sobre a causa fundamental e não sobre um efeito.
• Criar ações para prevenir influências em outras
causas ou efeitos colaterais

PLANO E AÇÃO
• CONSOLIDAR O PLANO DE AÇÃO
• NEGOCIAR O PLANO DE AÇÃO
MASP 4
• Combinar com as pessoas as datas, objetivos específicos,
amostragens e aferições setoriais (vender o peixe)
• Assegurar ativa cooperação e participação nas ações
principais por parte do pessoal da área e equipe
• Verificar nível da alteração nas normas em uso no processo
• Registrar o Plano de Ação, incluindo as atividades de verificação e testes
• Fixar as formas do levantamento de dados durante as ações.

AÇÃO
• DIVULGAR O PLANO DE AÇÃO
• TREINAR AS PESSOAS ENVOLVIDAS
MASP 4
• Assegurar entendimento e concordância com
as medidas propostas
• Ensinar como operar e registrar dados durante
as alterações
• Informar ao cliente,interno e externamente, do
processo, inicio e término das ações
(transparente e democraticamente)
Apresentar claramente as tarefas e suas razões

AÇÃO
• EXECUTAR AS AÇÕES
• ACOMPANHAR E REGISTRAR DADOS
MASP 4
• Registrar a sequência das ações
• Anotar os valores obtidos nos parâmetros do
processo e eleitos nos resultados
• Alterar os parâmetros do processo
• Acompanhar as operações nos locais de trabalho
• Verificar os ajustes, “set points” e cumprimento
das normas

VERIFICAÇÃO
ANTECEDENTES : Atuamos sobre as causas fundamentais
mas não verificamos os efeitos
desejados.
DESAFIO : Controlar parâmetros do processo para
tornar as ações efetivas. Analisar
confiabilidade dos dados e a obtenção
dos resultados planejados.
OBJETIVO : Comparar resultados, confirmando a
ação efetiva.
MASP 5

VERIFICAÇÃO
• ASSEGURAR AFERIÇÃO DOS MEIOS DE MEDIÇÃO
• COMPILAR REGISTROS DOS RESULTADOS
MASP 5
• Utilizar instrumentação adequada ao porte e precisão
dos ensaios e testes a serem realizados.
Utilizar instrumentação aferida e com rastreabilidade
a padrões oficiais.
• Verificar a correta identificação de amostras e características
adicionais dos produtos testados nos laboratórios de apoio
• Resgatar anotações dos dados nos registros de inspeção,
diários de acompanhamento
• Resgatar gráficos e informações iniciais do processo.

VERIFICAÇÃO
• MOSTRAR BLOQUEIO DA CAUSA FUNDAMENTAL
• CONFIRMAR CONTINUIDADE DO BLOQUEIO
MASP 5
• Utilizar os mesmos formatos de descrição dos dados
antes de e após as ações
• Comparar redução/elevação dos resultados
negativos/positivos , em termos monetários
• Reforçar o bloqueio, estudar condições de
manutenção e confiabilidade
• Verificar a EFETIVIDADE das ações, comparando
os resultados com as metas, nos prazos acertados
• Verificar confiabilidade estatística do resultado obtido
• Levantar os custos orçados, desvios e retorno
econômico.
antes depois

NORMATIZAÇÃO
ANTECEDENTES : Verificamos a efetividade da ação, mas
não perpetuamos a solução.
DESAFIO : Obter consenso quanto à forma de agir,
assegurando compreensão das pessoas
para a execução das atividades em
melhoria contínua (Kaizen), através de
princípios claros.
OBJETIVO : Elaborar e aplicar normas, assegurando
resultados.
MASP 6

NORMATIZAÇÃO
• ELABORAR OU REVISAR NORMAS
• ESTABELECER MECANISMOS DE PROTEÇÃO
MASP 6
• Descrever atividades ou mecanismos de proteção
• Elaborar lista/quadro de atividades corretivas para
os desvios comuns do processo.
• Registrar valores para os itens de gerenciamento que
conduzirão ao bloqueio do problema, resgatando dados
do plano de ação
• Estabelecer “o que”, “como”, “quem”, “onde”, “porque”,
“quando” para repetir os bons resultados

NORMATIZAÇÃO
• COMUNICAR E TREINAR PESSOAL
• ACOMPANHAR APLICAÇÃO DAS NORMAS
MASP 6
• Assegurar que os novos padrões ou revisões atualizadas
sejam transmitidos a todos os envolvidos
• Elaborar manuais de treinamento e treinar no local de trabalho
• Expor as razões da mudança, aspectos
importantes e o que mudou
• Estabelecer datas de inicio das mudanças, áreas afetadas
• Evitar reaparecimento do problema, devido ao
não cumprimento das normas
• Estabelecer um programa, envolvendo o próprio pessoal
do processo na verificação dos resultados da aplicação das normas

NORMATIZAÇÃO DE TODA DOCUMENTAÇÃO
TÉCNICA, ELETRONICA E MANUALMENTE

CONCLUSÃO
ANTECEDENTES : Normalizamos as atividades, mas não
exploramos todas as oportunidades
DESAFIO : Refletir sobre os resultados bons ou
ruins. Analisar participação e
crescimento das pessoas na equipe.
Aperfeiçoar o método e projetar novos
desafios. Consolidar o resumo com o
registro das etapas, para consultas
posteriores
OBJETIVO : Descrever os resultados e relacionar
novas ações
MASP 7

CONCLUSÃO
• MOSTRAR OS RESULTADOS OBTIDOS
• APRENDER COM O EXERCÍCIO DO MÉTODO
MASP 7
• Delimitar as atividades quando o prazo
preestabelecido for atingido
• Indicar resultados finais comparando os
resultados antes e depois do MASP
• Relacionar o que (e porquê) não foi realizado
• Refletir sobre as próprias ações durante
o desenvolvimento do MASP
• Avaliar atrasos, enunciados, dedicação do pessoal
da equipe; elaboração de ferramentas da Qualidade
• Avaliar o uso das ferramentas, sequência dos passos
e possibilidade de incorporar novas técnicas

CONCLUSÃO
• PLANEJAR DESDOBRAMENTO DE ATIVIDADES
• CONSOLIDAR REGISTRO RESUMO DAS ETAPAS
MASP 7
• Reavaliar os fatores pendentes priorizando e
indicando quais serão tratados por futuro MASP
• Definir a continuidade do ataque ao problema atual
a partir das prioridades e benefícios esperados,
caso relevantes para a empresa
• Consolidar os registros das etapas no impresso
próprio incluindo relatórios parciais do MASP
organizando os anexos por etapa, manual ou
eletronicamente
• Preparar o resumo em uma folha para divulgação
quando necessário

Bibliografia Virtual
Métodos - FMEA
www.fmea.com
(inglês)
ISO 9000
http://www.iso.ch/iso/en/ISOOnline.openerpage
( inglês ISO9000/ISO14000)
PROGRAMAS DA QUALIDADE (download)
www.vtb.com.br
( softwares , cursos ,treinamento, consultoria)
www.da.com.br
(prestação de serviços)
Philip Crosby
http://www.philipcrosby.com.br/main.htm
(curso Philip, treinamento)

Treinamento QT
http://www.atsg.com.br/
(catálogo de cursos para desenvolvimento de pessoas e organizações)
Artigos
http://www.dinsantos.hpg.ig.com.br/planejar.htm
(artigo técnico sobre benefícios do bom uso do planejamento da qualidade
do produto)
Normas
http://www.pti.com.br/ris/
(normas técnicas e publicações internacionais)
Sistema produtivo
http://www.eps.ufsc.br/disserta/gaona/cap2/cp2_gao.htm
(sistema produtivo/JIT)

Produção SIG
http://www.eps.ufsc.br/disserta/gaona/indice/index.htm#listfig
(lista de figuras/gráficos/tabelas)
Produção e ISO
http://www.abraci.org.br/manual_8.htm
(manual de auditoria/procedimentos)
Administração e SIG
http://www.administracaopratica.com.br/
(curso e publicação de administração prática)
Tecnologia Estado
http://www.prossiga.br/finep/
(biblioteca de inovação tecnológica/consulta)
Recursos Humanos
http://www.sato.adm.br/relats/rec_humanos.htm
(recursos humanos/avaliação)
Pesquisa
http://www.geocities.com/Eureka/2471/p_cni.htm
(Qualidade e produtividade na industria brasileira)

ISO 9000
http://www.iso9000.com.br/
(SGQ/ consultoria e treinamento empresarial/ISO9000)
Mestres da Qualidade
http://www.calidad.org/articles/jul97/2jul97.htm
(mestres da qualidade/vida e obra)
Avaliação Desempenho
http://eps.ufsc.br/teses/cosmo/capit_3/cp3a_cos.htm
(medidas de produtividade e desempenho dos sistemas avançados de
produção)
Teoria Integrada
http://www.infolink.com.br/~pombo/index.htm#Index2
(portal da administração/divulgação de teorias e técnicas)
Auditoria
http://www.auditoriainterna.com.br/principal.htm
(auditoria interna/divulgação, debate, aprendizado

Qualidade Total
http://www.eps.ufsc.br/disserta/fiates/cap3/cap3.htm
(controle da qualidade total / TQC)
SGI
http://www.vr2.com/
(software para gestão de negócios / VR2gestão integrada)
Política e Etica da Qualidade
http://www.lts.coppe.ufrj.br/qualidade/
(tecnologia submarina)
Revista Banas Qualidade
http://www.banas.com.br/por/intro.htm
(editora / lançamentos,novidades e destaques)
Artigos Importantes
http://www.qualitas.eng.br/qualitas_minicurso.html
(mini cursos sobre sistemas de gestão)

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