O documento discute os conceitos e evolução histórica da engenharia de métodos. Apresenta as principais correntes da administração do trabalho como a administração científica de Taylor e a administração humanística. Também descreve brevemente o estudo clássico de Taylor sobre o uso de pás e a primeira atividade proposta no curso de engenharia de métodos.

1. Engenharia de MétodosEngenharia de Métodos
UNID. IUNID. I -- Conceito e Evolução HistóricaConceito e Evolução Histórica
Engenharia de MétodosEngenharia de Métodos
UNID. IUNID. I -- Conceito e Evolução HistóricaConceito e Evolução Histórica
UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE - UFCG
CENTRO DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO SEMIÁRIDO –CDSA
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Prof.: João Pereira Leite
1
UNID. IUNID. I -- Conceito e Evolução HistóricaConceito e Evolução HistóricaUNID. IUNID. I -- Conceito e Evolução HistóricaConceito e Evolução Histórica

2. • Professor
• Alunos
ApresentaçõesApresentações
2

3. • Horário de início das aulas – 15 minutos
• Necessidades fisiológicas - livre
AvisosAvisos
• Celulares - silencioso
• Abono de faltas – com o professor
• Reposições - 1
3

4. Objetivo GeralObjetivo Geral
Apresentar ao aluno as técnicas básicas para
avaliar os métodos de trabalho e medir a
eficiência das operações através dos estudos de
tempos, proporcionando um comportamento
4
tempos, proporcionando um comportamento
reflexivo e a busca de possíveis soluções para os
processos produtivos.

5. EmentaEmenta
Unidade I – Conceito e Evolução Histórica
- Introdução
- Objetivos
- Definições e finalidades estudo de movimentos e tempos
- Marcos históricos
- A corrente da Administração Científica do Trabalho
- A corrente da Administração Humanística do Trabalho
- As correntes modernas da Administração do Trabalho
- As influências das diversas correntes da Administração do Trabalho no projeto
5
- As influências das diversas correntes da Administração do Trabalho no projeto
do trabalho moderno
Unidade II – Fases de um projeto do trabalho e métodos de resolução de problemas
- Introdução
- Definição de trabalho
- Fases de um projeto de trabalho
- Objetivos dos projetos de trabalho atuais
- Processo geral de solução de problemas
- O projeto do trabalho de novos produtos
- O melhoramento de métodos de trabalho pré-existentes

6. EmentaEmenta
Unidade III – Técnicas de registro e análise do trabalho
- Registro e análise do trabalho: definições
- Importância do registro e análise do trabalho
- Ferramentas de registro e análise do trabalho
Unidade IV – Estudo, medida e avaliação do trabalho
- Análise de operações
- Separação homem-máquina
- Estudo dos micromovimentos
- Princípios de economia dos movimentos
6
- Princípios de economia dos movimentos
- Projeto de postos de trabalho
- Avaliação do trabalho
Unidade V – Cronometragem
- Cronometragem e Cronoanálise – definições
- Tempo homem e tempo máquina
- Tempo normal e tempo padrão
- Definição de freqüência
- Determinação dos suplementos
- Composição do tempo-padrão
- Preparação do analista de métodos para medição do trabalho
- Preparação do posto de trabalho para medição do trabalho
- Preparação do operador para medição do trabalho

7. AvaliaçõesAvaliações
1° Estágio (prova)
• Unidades 1, 2 e 3.
2° Estágio (prova)
• Unidades 4 e 5.• Unidades 4 e 5.
3° Estágio (projeto)
• Unidades 1, 2, 3, 4 e 5.
7

8. Bibliografia recomendadaBibliografia recomendada
BARNES, R. M.. Estudo de movimentos e de tempos: projeto
e medida do trabalho. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas,
1977.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações.
São Paulo: Pioneira, 1998.
GRANDJEAN, E. Manual de ergonomia: adaptando o trabalho
8
GRANDJEAN, E. Manual de ergonomia: adaptando o trabalho
ao homem. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
VIEIRA, N .L. Manual de engenharia de métodos. Rio de
Janeiro: APEX, 1976.
MAYNARD, H. B. Manual de engenharia de Produção. São
Paulo: Edgard Blucher, 1970.

9. O que é MÉTODO?O que é MÉTODO?
9

10. Vejam o exemplo abaixo:
Assigning Roles and Responsibilities
Each team consists of three
members, each fulfilling one of
the following roles:
10
the following roles:
1. Handling the tire gun
2. Removing the old tire
3. Inserting the new tire
+ additional roles
• Lollipop Man (gives the go
ahead)
• Handling the jack
FONTE: L2C Simulation Games Prototypes Design (WP 3)

11. (3) Key ingredients for performance under pressure
Vejam o exemplo abaixo (continuação):
11FONTE: L2C Simulation Games Prototypes Design (WP 3)

12. O que é MÉTODO?O que é MÉTODO?
12

13. O que é MÉTODO?
Método (do Grego methodos, met' hodos
que significa, literalmente, "caminho para
chegar a um fim").
13
O método refere-se a um conjunto de atividades
realizadas a partir de uma seqüência lógica,
com o objetivo de tornar previsíveis os
resultados da execução de um trabalho.
chegar a um fim").

14. Engenharia de Métodos
É uma atividade dedicada à MELHORIA E DESENVOLVIMENTO DE
EQUIPAMENTOS de produção para suportar a fabricação.
Preocupa-se em estabelecer o MÉTODO MAIS PRODUTIVO do ponto de vista
da utilização dos recursos humanos.
14
Busca a MELHORIA DA EFICIÊNCIA nos trabalhos de ajuste de máquinas,
manuseio e movimentação de materiais, leiaute, ferramentas e dispositivos
específicos.
É a área responsável pela MEDIÇÃO DO TEMPO E RACIONALIZAÇÃO dos
movimentos .
OUTROS NOMES PELA QUAL É CONHECIDA: Engenharia Industrial,
Engenharia de Manufatura ou Engenharia de Processo.

15. Engenharia de Métodos
Exemplificando o grau de profundidade dos estudos, pode-se citar o
CLÁSSICO ESTUDO DAS PÁS POR TAYLOR, NO INÍCIO DO SÉCULO:
INVESTIGAÇÕES DE TAYLOR SOBRE O USO DA PÁ
Em 1898, quando Taylor foi trabalhar na Bethlehem Steel Works, procurou melhorar os métodos de trabalho em diversas seções da
fábrica. Uma tarefa que chamou sua atenção foi a movimentação de materiais com o auxilio de pás; 400 a 600 homens empregavam a
maior parte de seu tempo nesse trabalho. O material predominante era o minério de ferro, seguido, em tonelagem, pelo carvão. Os bons
operários preferiam usar suas próprias pás às fornecidas pela indústria. Um mestre supervisionava de 50 a 60 homens, que
15
operários preferiam usar suas próprias pás às fornecidas pela indústria. Um mestre supervisionava de 50 a 60 homens, que
movimentavam uma variedade de materiais no transcurso do dia. O pátio tinha aproximadamente 3200 m de comprimento por 400m de
largura, de forma que o grupo se movimentava sobre uma área extensa. Com breve investigação Taylor concluiu que os operários
movimentavam 1,6 kg por pá, quando trabalhavam com carvão, quantidade que aumentava para 17,2 kg, quando o material era o minério
de ferro. Seu problema era, então, determinar qual a carga por pá que permitiria a um bom operário mover a quantidade máxima de
material por dia. Taylor escolheu dois dos melhores operários e colocou-os trabalhando em diferentes partes do pátio, estudando suas
atividades com o auxílio de dois cronometristas. De início, usaram pás grandes, que acomodavam cargas maiores por pá. Cortadas as
pontas das pás, apenas cargas pequenas foram movimentadas e anotaram-se as tonelagens deslocadas ao fim do dia com cada tipo de
pá. Os resultados obtidos mostraram que, com a carga de 9,75 kg na pá, um homem obteria, em um dia, a tonelagem máxima de material
deslocado. Assim, uma pá pequena era fornecida ao operário que movimentava o minério de ferro, e uma pá grande era usada pelo
operário que deveria deslocar material mais leve, como cinzas, de tal forma que, em ambos os casos, o peso de material por pá fosse de
9,75 kg. Estabeleceu-se uma ferramentaria e compraram-se pás especiais, que eram entregues aos operários quando necessárias. Além
disso, Taylor criou um departamento de planejamento que determinava antecipadamente o trabalho que seria feito no pátio. Esse
departamento emitia ordens aos mestres e aos trabalhadores, cada manhã, indicando a natureza do trabalho a ser feito, sua localização no
pátio e as ferramentas que seriam necessárias. Em lugar de os operários trabalharem em grupos, o material que cada homem
movimentava foi pesado ou medido ao fim de cada dia. O operário que executasse corretamente a tarefa que lhe tivesse sido especificada
receberia um prêmio de mais 60% do salário naquele dia. Quando o operário não conseguia obter o prêmio, um instrutor lhe indicava a
maneira correta de fazer o trabalho, de forma a possibilitar-lhe a bonificação.Depois de três anos e meio em Bethlehem, Taylor obtinha a
mesma produção com 140 homens que, anteriormente, requeria de 400 a 600 homens.
Fonte: Barnes (1999).

16. Engenharia de Métodos
1ª Atividade do Projeto (para os alunos de Eng. Métodos UFCG/SUMÉ)
-Definição do trabalho a ser estudado
- Definição da sequência operacional (estimada pelo grupo)
- Definição dos tempos de execução de cada atividade
- Determinação da quantidade de vezes que cada atividade será realizada
16
- Determinação da quantidade de vezes que cada atividade será realizada
- Determinação do tempo total de produção estimado para o trabalho a ser
executado
Atividade Tempo de execução Qtd. repetição
Tempo total de
execução

17. A Revolução Industrial iniciada em meados do Século XVIII trouxe um
conjunto de mudanças no comportamento econômico, social e nos processos
produtivos.
Naquele período, a produção que era artesanal passou a ser industrial
com o surgimento da máquina a vapor, do tear mecânico e das máquinas de
fiar.
Introdução
17
fiar.
Máquina a vapor Tear mecânico Máquina de fiar

18. Introdução
• Cada produto era “único”, as
especificações eram definidas
pelo cliente.
Características da Produção Artesanal
18
• A padronização era precária -
intercambiabilidade de peças
muito difícil.
• O volume produzido geralmente
era pequeno, dificultando a
economia de escala.
• Os custos eram altos. Carro mais caro da Aston Martin tem
produção quase artesanal
19 de dezembro de 2011 • 10h41 • atualizado 13h49
/economia.terra.com.br/noticias/noticia.aspx?idNoticia=2011121
91341_TRR_80625955

19. Introdução
O Desenvolvimento da Engenharia de método, a
princípio, se confunde com a própria evolução do
trabalho.
19
A Revolução Industrial significou
mudanças profundas no trabalho.
Surgiram muitas fábricas e o trabalho
DEIXOU DE SER ARTESANAL
PARA SE TORNAR
ESPECIALIZADO.

20. Introdução
AS CONSEQUÊNCIAS FORAM:
- Um crescimento muito rápido e desordenado das
empresas, muitas vezes precário;
- Um enorme aumento na competição das empresas;
- A necessidade de produtos padronizados que
possibilitasse a expansão dos mercados consumidores.
20
- A necessidade de produtos padronizados que
possibilitasse a expansão dos mercados consumidores.
NESSE AMBIENTE SE FAZIA NECESSÁRIO MUDAR A
MANEIRA DE EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES NAS
EMPRESAS, ATÉ ENTÃO BASEADA NA IMPROVISAÇÃO E
EMPIRISMO!
Estudo científico do trabalho, capaz
de melhorar a eficiência e
produtividade das empresas
tornando-as mais competitivas!
PARA ENFRENTAR ESSA DEFICIÊNCIA SURGIRAM
ESTUDIOSOS CUJO TRABALHOS CULMINARAM NOS
CONCEITOS DA HOJE CONHECIDA “ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA DO TRABALHO”!

21. O crescimento do comércio inglês a partir da Revolução
Industrial fez com que a Inglaterra se tornasse uma
potência comercial. A preocupação com produtos
padronizados, de qualidade e custo baixo passou a
ser um fator importante para manutenção deste
Introdução
21
ser um fator importante para manutenção deste
mercado.
O crescimento industrial se espalhou pelo mundo a partir
do século XIX e século XX e os clientes passaram a
exigir produtos de maior qualidade. A baixa
padronização era um fator de entrave ao comércio
na época sob o ponto da percepção de qualidade
pelo cliente.

22. A corrente da Administração Científica do
trabalho
Taylor desenvolveu uma análise do trabalho realizado pelos
operários e desenvolveu um estudo dos tempos e movimentos
(motion-time study), que permitiu a racionalização dos métodos de
trabalho do operário e a fixação de tempos padrões para a execução
de cada tarefa.
FREDERICK W. TAYLOR
22
Taylor (1856-1915)
Em seu livro Shop Management (Administração de Oficinas, 1903)
Taylor sugeriu que toda a operação fabril deveria ter um processo
padronizado e planejado de modo a eliminar todo e qualquer
desperdício de esforço humano e de tempo. Segundo Taylor:
-A administração deveria pagar melhores salários e reduzir
custos;
-Ao administrador caberia definir o melhor método de
trabalho cientificamente. Aos trabalhadores caberia
cumprir os métodos;
- Os empregados deveriam ser cientificamente
selecionados e cientificamente treinados.
Engenheiro norte-
americano considerado o
pai da Administração
Científica.

23. FREDERICK W. TAYLOR
A corrente da Administração Científica do
trabalho
Para Taylor, as empresas no início do Século XX
sofriam de 3 GRANDES MALES:
-Vadiagem sistemática dos operadores;
-Desconhecimento da administração de como fazer e
23
Taylor (1856-1915)
Seu trabalho se voltou, basicamente, à resposta de DUAS
QUESTÕES básicas:
Qual seria a melhor maneira de se executar uma tarefa?
Qual deveria ser a carga de trabalho conveniente para um
operador?
-Desconhecimento da administração de como fazer e
quanto tempo se gastava para realização do trabalho;
-Falta de uniformidade das técnicas e métodos de
trabalho.

24. A corrente da Administração Científica do
trabalho
O estudo científico do método de execução de
uma atividade (the best way);
FREDERICK W. TAYLOR
Como resultado ele defendeu:
24
Taylor (1856-1915)
uma atividade (the best way);
Divisão do trabalho em elementos (etapas) e
definição de tempos para execução de cada
atividade;
A determinação da carga de trabalho
adequados para cada operador;
A divisão do trabalho (especialização).
Seu trabalho tinha foco no tempo de execução das atividades!!!

25. Sátira ao Taylorismo
25

26. A corrente da Administração Científica do
trabalho
Predreiro, engenheiro, construtor e consultor, o
norte-americano Gilbreth juntamente com sua
FRANK BUNKER GILBRETH
26
norte-americano Gilbreth juntamente com sua
esposa, a psicóloga Lillian Gilberth, foram
seguidores do trabalho de Taylor e foram
pioneiros no estudo dos movimentos humanos
visando o aumento da eficiência das
operações fabris.
Gilbreth (1868 - 1924 )

27. A corrente da Administração Científica do
trabalho
Frank Gilbreth iniciou seu trabalho na área de
Eng. De Métodos em 1885 quando trabalhou na
área de construção civil. Ele observou que:
FRANK BUNKER GILBRETH
27
• Cada pedreiro realizava a mesma atividade de
diferentes maneiras (métodos) e por isso
tinham uma produtividade diferente.
Gilbreth (1868 - 1924 ) Gilbreth voltou-se a analisar as tarefas
minuciosamente e verificou que NÃO SE TRATAVA
APENAS DE CRIAR MÉTODOS. Mesmo os
melhores métodos, por vezes, estavam “cheios”
de elementos (movimentos) desnecessários ou
fatigantes!

28. A corrente da Administração Científica do
trabalho
FRANK BUNKER GILBRETH
Do Estudo sobre a fadiga os Gilbreth concluíram
que:
• Trabalhos fatigantes levam a redução da
28
Gilbreth (1868 - 1924 )
• Trabalhos fatigantes levam a redução da
produtividade e ao negligenciamento da
qualidade;
• Em atividades mais fatigantes há um maior
turnover da MO.
Para resolver essas deficiências nos métodos os
Gilbreth propuseram os PRINCÍPIOS DE ECONOMIA
DOS MOVIMENTOS:
• Relativos ao arranjo do local de trabalho;
• Relativos ao uso do corpo humano;
• Relativos ao uso das ferramentas e equipamentos.

29. A corrente da Administração Científica do
trabalho
FRANK BUNKER GILBRETH
Estudo dos movimentos e micromovimentos e sua
separação em classes a partir do esforço;
Como resultado eles defenderam:
29
Gilbreth (1868 - 1924 )
Compreensão dos fatores humanos relacionados ao
trabalho;
Estudo da fadiga humana e redução de movimentos
longos por elementos curtos e menos fatigante;
Invenção de andaimes móveis, misturadores de
concreto, correias transportadoras;
Criação da fórmula de eficiência.
Seu trabalho tinha como foco o método de execução!!!

30. A corrente da Administração Humanística do
trabalho
Do outro lado, GEORGE ELTON MAYO
Médico, Psicólogo e Sociólogo, o
australiano Elton Mayo foi o precussor do
30
Mayo (1880-1949)
australiano Elton Mayo foi o precussor do
movimento das relações humanas, corrente
divergente do modelo clássico taylorista. A teoria
das relações humanas considera como foco de
atenção o próprio homem e suas necessidades
físicas e psicológicas como forma de aumentar
a produtividade das operações fabris.

31. A corrente da Administração Humanística do
trabalho
Estudo das causas de fadiga, acidente e
rotatividade de pessoal;
Influência das condições ambientais
GEORGE ELTON MAYO
31
Mayo (1880-1949)
Influência das condições ambientais
(iluminação, temperatura, ruído) na
produtividade;
Efeitos da integração social a partir do
trabalho em grupo;
Criação das pesquisas de clima
organizacional.
Seu trabalho tinha como foco o bem-estar do operador!!!

32. As correntes modernas da Administração do
Trabalho
PRODUÇÃO EM MASSA
Henry Ford foi o fundador da Ford Motor
Company.
32
A Produção em massa
com base no modelo de
produção de Henry Ford
(1863-1947).
Empresário norte-
americano considerado o
pai da Produção em
Massa (Fordismo).

33. As correntes modernas da Administração do
Trabalho
PRODUÇÃO EM MASSA
A Produção em Massa (fordismo) não significou uma ruptura
com o Taylorismo, mas gerou as bases necessárias
para um novo impulso na "revolução" da
produção, a partir da indústria automobilística.
33
produção, a partir da indústria automobilística.
AS BASES DO FORDISMO:
-Economia de escala.
CONSEGUIDA COM:
-Invenção da linha de
montagem por FORD.

34. As correntes modernas da Administração do
Trabalho
COMO CONSEGUIR ECONOMIA DE ESCALA?
• Divisão do trabalho
• Padronização
• Intercambiabilidade
• Verticalização do processo
34
Ford T
- “Qualquer cor, desde que fosse
Preto”;
- 15 milhões de unidades vendidas
entre 1908 e 1927;
- Preços acessíveis.
• Verticalização do processo
• Produto “User Friendly”
• Aumentar o volume indefinidamente,
para reduzir os custos!
CONSEQUÊNCIAS
• Produtos altamente padronizados
• Redução dos custos
• Forte crescimento industrial e de
consumo (preços mais acessíveis)
• Operadores cada vez mais
especializados

35. As correntes modernas da Administração do
Trabalho
PRODUÇÃO ENXUTA
O crescimento daO crescimento da
indústria japonesaindústria japonesa
35
• Final da década de 30:
Toyota entra na indústria
automobilística.
• A Toyota participa do esforço de guerra japonês
fabricando caminhões para as forças armadas.

36. As correntes modernas da Administração do
Trabalho
PRODUÇÃO ENXUTA
Após ter várias fábricas alvejadas durante
a guerra, a Toyota estava determinada a
entrar na produção em larga escala de
carros de passeio e caminhões comerciais.
Isto é evidente em uma passagem de um
discurso de Kiichiro Toyoda, então
36
discurso de Kiichiro Toyoda, então
presidente da TMC, em outubro de 1945:
“Sem dúvida a era do automóvel chegará ao Japão em
breve. O automóvel será fundamental para a promoção
da indústria de bens de consumo e a decorrente
estabilização da economia japonesa. Conseqüentemente,
como fabricantes de automóveis, é nossa
responsabilidade e dever ajudar tornar isso uma realidade
o mais rápido possível.”
“Temos que alcançar a América em 3 anos”.

37. As correntes modernas da Administração do
Trabalho
A Toyota tentou, por anos, implantar o modelo Fordista, mas não
obteve sucesso. A produtividade nas fábricas americanas era
muito superior à produtividade japonesa (aprox. 10x).
PRODUÇÃO ENXUTA
37
Baixa Variedade
Alta Demanda
Alta Variedade
Baixa Demanda
• Características dos Mercados:
Americano Japonês
X
X

38. As correntes modernas da Administração do
Trabalho
PRODUÇÃO ENXUTA
Em 1956, Taiichi Ohno, engenheiro-
chefe da TMC, fez sua primeira visita
38
chefe da TMC, fez sua primeira visita
à Ford. Percebeu que o sistema de
produção em massa precisava de
melhorias, pois muitas perdas
podiam ser observadas na
linha de produção.

39. As correntes modernas da Administração do
Trabalho
PRODUÇÃO ENXUTA
Qual a idéia da Ohno?
“Copiar” o Sistema de Produção Ocidental?
39
“Copiar” o Sistema de Produção Ocidental?
Não!!!
Criar SEU PRÓPRO SISTEMA, eliminando as
perdas no modelo de Produção em Massa (7
perdas) a partir da melhoria contínua das
atividades (kaizen).

40. As correntes modernas da Administração do
Trabalho
PRODUÇÃO EM MASSA X PRODUÇÃO ENXUTA
40

41. As influências das diversas correntes da
Administração do Trabalho no projeto do
trabalho moderno
PROJETO DO
Conceitos da
adm. científica
Gilbreth
(1868 – 1924) Mayo
41
PROJETO DO
TRABALHO
MODERNO
Conceitos
da corrente
humanista
(1868 – 1924) Mayo
(1880-1949)
F. Taylor
(1856 – 1915)
Conceitos
modernos
Ohno
(1912– 1990)
Ford
(1863 – 1947)
OUTROS

42. Importância da Engenharia de Métodos para os
Sistemas produtivos (PARAMOS AQUI)
• Um Sistema busca através de uma transformação
alcançar algum objetivo!
42
Indesejadas
Desejadas
CANAL
REVERSO• Um SISTEMA DE PRODUÇÃO de uma empresa busca
transformar entradas em BENS E/OU SERVIÇOS MAS
CONTRIBUINDO COM OS RESULTADOS GERAIS DA
EMPRESA: LUCRO, CUSTO, QUALIDADE!

43. Importância da Engenharia de Métodos para os
Sistemas Produtivos
PARA CONTRIBUIR COM OS RESULTADOS GERAIS DA EMPRESA
OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO DEVEM:
• Racionalizar a utilização dos recursos do sistema no sentido da cadeia
produtiva, ELIMINANDO OU MINIMIZANDO ATIVIDADES
DESNECESSÁRIAS E AS SAÍDAS INDESEJÁVEIS (ex: canal reverso).
43
DESNECESSÁRIAS E AS SAÍDAS INDESEJÁVEIS (ex: canal reverso).
• Buscar uma ATUAÇÃO INTEGRADA DE TODOS OS COMPONENTES do
sistema (inter-relação e interfaces);
• Medir e buscar MELHORAR CONSTANTEMENTE OS ÍNDICES DE
PRODUTIVIDADE E EFICIÊNCIA.
Ou seja, UM SISTEMA DE PRODUÇÃO CONTRIBUIRÁ COM OS
RESULTADOS ESPERADOS PARA O NEGÓCIO A PARTIR DA
RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO, QUE ENVOLVE HOMENS E
MÁQUINAS, ATIVIDADE PRINCIPAL DA ENGENHARIA DE
MÉTODOS (RACIONALIZAÇÃO)!

44. A Engenharia de Métodos
A Engenharia de Métodos ESTUDA E ANALISA O TRABALHO de
forma sistemática através dos estudos de movimentos e tempos,
buscando MÉTODOS MAIS ADEQUADOS, alinhados
às necessidades da empresa, da sociedade e dos
trabalhadores. TAMBÉM MEDE O TRABALHO NA BUSCA DO
44
trabalhadores. TAMBÉM MEDE O TRABALHO NA BUSCA DO
TEMPO-PADRÃO.
PRINCIPAIS
FUNÇÕES
REALIZADAS
•Projeto e melhoria de
métodos
•Medição do trabalho
(Estudo de Tempos)

45. Melhorar a produtividade, RACIONALIZANDO OS
RECURSOS MATERIAIS, HUMANOS, ENERGÉTICOS
E OS PROCESSOS de maneira não dissociada com
os objetivos das correntes modernas de
Finalidade do estudo de movimentos e tempos
ATUAL
administração da produção que pregam:
45
- Menor custo;
- Mais alta qualidade;
Menor Lead time
ATENDIMENTO PLENO ÀS
NECESSIDADES DOS
CLIENTES,
MINIMAMENTE COM...
FOCO NO CLIENTE!

46. SEM ESQUECER O RESPEITO E A SEGURANÇA DOS
TRABALHADORES.
Isso remete à busca de métodos que sejam:
Finalidade do estudo de movimentos e tempos
ATUAL
46
Mais simples;
Menos fatigante;
Mais rápidos;
Menos perigosos;
Mais confiáveis (quanto a qualidade);
FOCO NO TRABALHADOR!

47. VISA DETERMINAR O TEMPO-PADRÃO para
realização das atividades necessárias a produção.
Os tempos-padrão são usados principalmente para:
Finalidade da Medição do Trabalho
47
Análise de custo e viabilidade dos produtos;
Determinação de capacidade produtiva;
Dimensionamento da necessidade de MO;
Dimensionamento da capacidade fabril;
Treinamento de MO;
Implementação de programas de bonificação
(atingimento de metas, cumprimento do tempo, etc).