Aula engmet - parte 2

ENGENHARIA DE MÉTODOS
I – Parte II
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PROF. NÍSSIA BERGIANTE

1° SEMESTRE/2013
NISSIABERGIANTE@ID.UFF.BR
SL. 447 PV

PARTE 1

PARTE 2

(Diagram by Prof. Arnoldo Hax. Photograph courtesy of Jon Sepúlveda, stock.xchng.)
MIT Opencourseware, 2005

PAPEL E CONTRIBUIÇÃO DA FUNÇÃO
PRODUÇÃO

DEFINIÇÃO DO PDCA

http://www.empresasedinheiro.com/ciclo-pdca/

DEFINIÇÃO DO PDCA
PLAN – Identificar o problema
•
•
•
•

Identificar o problema a ser examinado;
Formular o problema claramente;
Estabelecer objetivos/metas mensuráveis;
Identificar stakeholders e comunicar ações.

PLAN – Analisar o problema

• Dividir o sistema em processos individuais e mapear o
processo.
• Levantar possíveis causas do problema.
• Coletar e analisar dados para validar a causa raiz.
• Formular hipóteses
• Verificar ou revisar o problema inicialmente
estabelecido.
© Steve Vasovsk and Jeremy Weinste n – ESD.60 Lean/Six Sigma Systems, LFM, MIT

DEFINIÇÃO DO PDCA
PLAN – FERRAMENTAS
• Observação direta do
processo.
• Mapeamento do processo
• Fluxograma
• Diagrama de Causa e Efeito
• Análise Pareto


DEFINIÇÃO DO PDCA
DO – Desenvolver soluções
• Estabelecer critérios de sucesso experimental.
• Desenhar o experimento para testar hipóteses.
• Ganhar o apoio e o suporte do stakeholder para a
solução escolhida.

DO – Implementar a solução
• Implementar o experimento/solução em um projeto
piloto


DEFINIÇÃO DO PDCA
DO – FERRAMENTAS
• Planejamento de
experimentos.
• Treinamento on the job.
• Comunicação e
gerenciamento de
stakeholders.


DEFINIÇÃO DO PDCA
CHECK – Avaliar os resultados
• Agrupar/analisar os dados da solução.
• Validar as hipóteses.
• Comparar resultados (planejados x executados)

CHECK

–

Alcançar o objetivo

desejado.

• Verificar a continuidade ou não do problema.
• Se SIM, vá para o ACT;
• Se NÃO, volte ao planejamento e revise
hipótese/problema/solução estabelecidos

a


DEFINIÇÃO DO PDCA
CHECK – FERRAMENTAS
• Observação direta do
processo.
• Análise gráfica.
• Gráficos de controle.
• Indicadores de desempenho


DEFINIÇÃO DO PDCA
ACT – Implementar a solução
revisada

•Identificar
mudanças
e
necessidades
de
treinamento para a aplicação completa da solução
•Comunicar os resultados.
•Planejar o monitoramento contínuo da solução.
•Melhoria contínua.
•Observar outras possíveis oportunidades de
melhoria.
•Padronização dos procedimentos implementados.


DEFINIÇÃO DO PDCA
ACT – FERRAMENTAS
• Mapeamento do novo
processo.
• Padronização das atividades
e dos processos.
• Treinamento.


DEFINIÇÃO DO PDCA


DIAGRAMA DE
FLUXO DE
PROCESSO
FLUXOGRAMA

FLUXOGRAMA
O fluxograma dá uma compreensão
detalhada das partes do processo em que
algum tipo de fluxo ocorre.
O
fluxograma
destaca
áreas
problemáticas, onde não existe
nenhum procedimento para lidar
com um conjunto particular de
circunstâncias.
Slack et al (2008)

FLUXOGRAMA
“Os fluxogramas devem garantir que todos
os diferentes estágios nos processos
realizados em uma empresa sejam
incluídos no processo de melhoramento e
que sigam uma seqüência lógica. O ato de
registrar cada estágio do processo
rapidamente faz aflorar fluxos
pobres.”
Slack et al (2008)

FLUXOGRAMA
“O sistema completo ou processo de se
executar um trabalho deve ser estudado
globalmente antes que se tente efetuar
uma investigação detalhada de uma
operação específica nesse processo. Este
estudo geral incluirá, na maioria
dos casos, uma análise de cada um
dos
passos
que
compõem
o
processo”
Barnes (1977)

FLUXOGRAMA
Vantagens do Uso dos Fluxogramas:
 Promove o entendimento de um processo;
 Facilita a identificação das deficiências pela fácil

visualização dos passos do processo;
 Provê um modo de treinar os empregados;
 Descreve as relações cliente - fornecedor.

FLUXOGRAMA
Vantagens do Uso dos Fluxogramas:
 Permite

o rápido entendimento de qualquer
alteração que se proponha nos sistemas existentes, por
mostrar claramente as modificações introduzidas;

 Permite a visão sistêmica de um processo;

FLUXOGRAMA
Possibilidades de melhoria:
 Certas operações podem ser eliminadas;
 Parte de uma operação pode ser eliminada;
 Operações podem ser combinadas;

 Um melhor trajeto pode ser seguido;
 Máquinas mais econômicas podem ser empregadas;
 Esperas entre operações podem ser eliminadas;

Barnes (1977)

FLUXOGRAMA
O gráfico de fluxo de processo pode mostrar a
sequência de atividades de uma pessoa ou
então os passos a que é submetido o
material.
O gráfico de OPERAÇÃO pode ser do tipo
Homem ou do tipo Produto, e os dois não
devem ser combinados.
Barnes (1977)

FLUXOGRAMA
Definiremos 2 tipos de Fluxogramas:
1 – FLUXOGRAMA DE INFORMAÇÃO:
Descreve, sistematicamente, os passos de um processo
buscando, em um primeiro momento, promover o
entendimento deste.
Mostra, portanto, o fluxo de informações que podem ser
melhoradas pela adição de símbolos de diagramas que
identificam as decisões e as conseqüências destas.
Fonte: Notas de aula prof. Gilson Lima

FLUXOGRAMA
Símbolos Utilizados
FLUXOGRAMA DE INFORMAÇÃO:
Início / Fim

Conectores:
Passos do Processo

Passo do Processo
Pags. Diferentes
Não

Decisão

Mesma Pag.
Sim


NÍVEIS DO FLUXOGRAMA DE INFORMAÇÃO
Macro

Micro

Mini

Tipo de Produto

Tamanho da
Embalagem

Início
Início

Execução
Programação

Tamanho
Correto?

Não

Definir Novo
Tamanho

Não
Execução

Correto?

Retrabalho

Sim
Despacho

Sim
Controle
Embalagem
Endereço
Correto?

Fim

Corrigir

Fim

Distribuição


EXEMPLO - FLUXOGRAMA DE INFORMAÇÃO
Início

A

Coletar de
Insumos

Tipo de
Controle

Traçar o
Plano

Assinar o
Plano

Tipo de Ação

Fazer as
Cópias

Reescrever o
Plano
Submeter ao
Controle

Não

Distribuir

Fim

OK?

Sim
A


FLUXOGRAMA
2 – FLUXOGRAMA DE OPERAÇÃO:

2.1 – Fluxograma de Material:
Registra-se aquilo que se verifica com os materiais / informações
envolvidos no processo produtivo em estudo.

São indicados os pontos em que os materiais entram no processo e,
a seguir, as operações, transportes, inspeções, atrasos e estocagens,
as quais estes ficam sujeitos.

2.2 – Fluxograma de Operador:
Descreve as atividades exercidas pelo homem à medida que este
desempenha as tarefas.
OBS: A atividade de estocagem não aparece neste tipo de diagrama.

FLUXOGRAMA
Em 1947 a American Society of Mechanical Engineers
(ASME) introduziu, como padrão, cinco símbolos.
Uma organização pode concluir que, para as suas
necessidades, é necessário o uso de uma simbologia
especial.
Barnes (1977) afirma que a experiência mostra que
onde os mestres e supervisores tomam parte ativa
no desenvolvimento de melhores métodos, é
desejável se utilizar do menor número possível de
símbolos e gráficos, de construção simples e fácil
entendimento.

FLUXOGRAMA
Símbolos Utilizados
FLUXOGRAMA DE PROCESSO:
Operação, Tarefa ou Atividade

Movimento de Materiais, Informações ou Pessoas de um lugar para
outro

Inspeção, Verificação ou Exame de Materiais / Informação / Pessoas

Pausa, Atraso no Processo

Estocagem, Estoque de Materiais, Arquivo de Informações ou Fila de
Pessoas

EXEMPLO – FLUXOGRAMA DE PROCESSO
Embalagem

Farinha

(plástico)

Fita

(D. Benta)

(adesiva)

Bobina

Esteira

Rolo de fita

Marcar a validade

Até a empacotadeira

Cortar fita do rolo

Empacotar 1 Kg
Retificar o peso do saco
Através da esteira
Empacotar pardo de de 10 Kg
Lacrar o fardo e colocá-lo na esteira
Marcar validade no fardo e contá-lo, através da esteira
Recontar os fardos

Empilhar
Para o setor de armazenamento
Setor de armazenamento


FLUXOGRAMA
DE PROCESSO
- VERTICAL

TIPOS DE
FLUXOGRAMA
UTILIZADOS
EM OPERAÇÕES
INDUSTRIAIS

ROTEIRO – FLUXOGRAMA
O ideal é compreender como as coisas são
realmente feitas e não como estão descritas
em manuais ou divulgadas pela chefia.

É preciso uma aproximação às unidades
organizacionais a fim de levantar todos os
passos que envolvem o trabalho (desde o início
até o fim).

1. Comunicar – promover o entendimento e o
envolvimento das pessoas certas;

2. Estabelecer o nível – inicie pelo nível
macro;

3. Observar o processo atual;
4. Decidir a forma do fluxograma;

5. Definir o nível de detalhamento.

Construindo um Fluxograma:
1. Defina o processo a ser analisado;
2. Registre os passos, atividades e decisões;

3. Organize a seqüência dos passos do processo;
4. Desenhe o fluxograma usando a simbologia adequada;

5. Faça um teste de consistência no fluxograma concluído.


Simbologia de um Fluxograma:
1. Sempre de cima para baixo;
2. A linha do sim (decisão) segue a direção do fluxo;

3. É possível realizar a numeração dos símbolos usados;
4. Ter cuidado com o cruzamento das linhas que compõem
o fluxo.


Coleta de Dados:
1. Em que consiste o seu trabalho?
2. De quem recebe o trabalho?
3. Para quem passa o trabalho após terminar sua parte?
4. Envia documentos/formulários para quem?
5. Recebe documentos/formulários para quem?

6. Quantas unidades de trabalho faz por dia;
7. Quanto tempo gasta para realizar o seu trabalho?

FLUXOGRAMA
DOS PASSOS
PARA O
ESTUDO DO
MÉTODO

Slack (1997)

ANÁLISE DO FLUXOGRAMA
Passo 1 - Examine cada passo do processo:
Quais os Gargalos? Quais os Passos pobremente
definidos? Quais as Seqüências ineficazes? Demoras?
Passo 2 - Examine cada símbolo de decisão:
Este passo pode ser eliminado?
Passo 3 - Examine cada retorno para retrabalho:
Pode ser encurtado ou pode ser eliminado?
Passo 4 - Examine cada símbolo de atividade:
O passo agrega valor ao cliente?

Diagnosticar: Morosidade; Desperdício de recursos;
Erros. Dificuldade de Controle

CHECK-LIST DO FLUXOGRAMA
Teste da Atividade de Operação:
1. Pode a operação ser eliminada por:

a) Uso de um material diferente?
b) Mudança no desenho da peça?
2.

Pode a operação ser combinada com alguma outra atividade,
de modo a reduzir o custo de produção unitário?

3.

Será significante uma mudança na seqüência de operações?

4.

Pode a operação ser realizada mais economicamente,
através do uso de diferentes:
a) Equipamentos?
b) Ferramentas e acessórios?

Teste da Atividade de Operação:
1. Está o equipamento sendo operado apropriadamente?
2. Estão sendo utilizados os materiais mais econômicos?
3. Pode algo ser feito para reduzir as perdas e produtos
defeituosos?
4. Está o trabalho programado em tamanho de lotes
econômicos?


Teste da Atividade de Transporte :
1. Podem as distâncias a percorrer ser reduzidas por uma
mudança no layout da fábrica?
2. Podem as quantidades transportadas de uma só vez ser
aumentadas, a
fim de reduzir os custos de manipulação
por unidade?
3. Será econômico substituir métodos manuais por métodos
mecânicos, ou
vice-versa?
4. São os materiais carregados e descarregados nos locais
corretos?
5. Podem os meios de despacho ser aperfeiçoados?

Teste da Atividade de Transporte :
6. Está sendo utilizado o tipo mais eficiente de equipamento
mecanizado?
7. Está o equipamento sendo operado na velocidade correta?
8. Pode a manipulação ser feita mais facilmente pelo uso de
containers, prateleiras e bandejas de desenho apropriado?
9. Pode uma operação, como pintura, ser realizada enquanto o
material está sendo transportado?

10. Pode ser utilizada mão-de-obra mais barata, para manipular
e transportar os materiais?

Teste da Atividade de Estocagem:
1. Pode a entrega de materiais ser programada, a fim de
eliminar ou reduzir o tempo de estocagem?
2. São as estocagens causadas pelas quantidades muito
grandes dos pedidos?
3. São os materiais estocados nos locais mais convenientes?
4. São os materiais estocados de modo a minimizar a quebra,
deterioração e furto?
5. Permite o layout do depósito que os materiais entregues ou
recebidos sejam empilhados ou descarregados sem
dificuldade?

Teste da Atividade de Estocagem:
6. Podem o número ou a extensão de estoques ser diminuídos por:
6. Estabelecimento de melhores programas de Produção?
7. Providenciar corredores mais largos ou de maior número deles?
8. Aumento da capacidade de produção da fábrica?
9. Combinação de determinadas atividades?
10.Desempenho de mais de uma atividade em um determinado
local?
7. Perde-se o tempo devido à transferência freqüente de tarefas?

8. Os empregados se atrasam devido ao fato das instruções não serem
liberadas a tempo, ou porque os equipamentos de Produção, tais
como homens, máquinas e materiais não estão disponíveis quando
necessários?

Exercício

Fonte: Peinado e Graemi (2004)

Dinâmica
organizacional.

Administração da
Produção

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
•A administração da produção trata da maneira
pela qual as organizações produzem bens e serviços.
•A função de produção (função produção)
representa a reunião de recursos destinados à
produção de bens e serviços na organização.
Qualquer organização possui uma função produção
porque produz algum tipo de bens e/ou serviço.
Entretanto, nem todos os tipos de organização,
denominam a função produção por esse nome.

•A função de produção (função produção) deve
usar de forma eficaz seus recursos para produzir os
bens e serviços de maneira que satisfaça seus
consumidores. Deve ser criativa, inovadora,
para introduzir formas novas e melhoradas
de produção.

•Se a produção puder fazer isso proporcionara à
organização meios de sobrevivência a longo prazo,
dando-lhe vantagem competitiva no mercado.

•A função de produção (função produção)

http://www.slideshare.net/danieljp/unidade-2-conceitos-funes-e-objetivos-do-sp

•MODELO DE TRANSFORMAÇÃO:
Qualquer operação produz bens ou serviços ou um
misto dos dois; e faz isso por um processo de
transformação  usar recursos (inputs) para mudar
o estado ou condição de algo para produzir saídas
(outputs).


http://www.slideshare.net/danieljp/unidade-2-conceitos-funes-e-objetivos-do-sp

Recursos de
entrada a serem
transformados

Materiais
Informação
Consumidores
INPUTS

Instalações
Pessoal
Recursos de
entrada de
transformação

Processo de
Transformação

OUTPUTS

Consumidores


http://pt.scribd.com/doc/51274331/3/Modelo-de-Transformacao

RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO: são os que
agem sobre os recursos transformados.
RECURSOS
TRANSFORMADOS:
aqueles
tratados, transformados ou convertidos em alguma
forma;


RECURSOS TRANSFORMADOS: geralmente são um
composto de :
• Materiais: manufaturas (transformação física), empresa de
encomendas (geográfica), estocagem/varejo (mudam a posse );
• Informações: contadores, empresas de pesquisa de mercado,
bibliotecas, arquivos etc.
• Consumidores: cabeleireiros, cirurgiões plásticos (prop. físicas),
hotéis (estocagem), empresas de ônibus (localização), hospitais
(prop. fisiológicas), serviços de entretenimento (transf.
psicológica);

http://www.slideshare.net/carllos.souza/gpii-aula-ii-slackcaptulo-ii-sistemas

RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO:

• Instalações: prédios, equipamentos, terreno e
tecnologia do processo de produto;
• Funcionários: os que operam, mantém,
planejam e administram a produção.

SAÍDAS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO:

• Os outputs e o propósito do processo de
transformação são bens físicos e/ou serviços, e
estes, geralmente são vistos como diferentes em
vários sentidos.

CARACTERÍSTICAS (DIFERENÇAS) ENTRE
SAÍDAS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO:

AS

• Tangibilidade: Características que podem ser fisicamente
percebidas através da visão, audição, tato,paladar ou olfato.
Serviço x Bens físicos
Conserto de um automóvel X Pasta de dente
• Estocabilidade: Perecibilidade -- Grau em que um produto
pode ser armazenado.
Enlatados x Poltrona do avião;

CARACTERÍSTICAS (DIFERENÇAS) ENTRE
SAÍDAS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO:

AS

• Transportabilidade: automóveis x serviço de saúde;
• Simultaneidade: timing de produção e consumo.
Serviço: na hora da compra e
Bens: produção antes da compra.
• Contato com o consumidor: bens: baixo nível de contato;
• Qualidade: qualidade é julgada pelo bem. O serviço
depende do modo pelo qual ele é entregue e pelo resultado
em si.

Produtividade
industrial.

Tipos de operações
de produção

TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
• Embora as operações sejam similares entre si na
forma de transformar inputs em outputs de bens e
serviços, apresentam diferenças em quatro aspectos
importantes:
 Volume de output;
 Variedade de output;
 Variação de demanda do output;
Grau de visibilidade (contato com o
consumidor) envolvido na produção do
output.

• DIMENSÃO VOLUME:
 Grau de repetição das tarefas;
 Em função da repetição – especialização de tarefas;
 Isso possibilita a sistematização do trabalho pela qual
procedimentos-padrões estão estabelecidos em um
manual;
 Possível especialização dos equipamentos;
 Obtenção de custos unitários baixos devido a
diluição dos custos fixos de produção.
Ex. : McDonald’s

• DIMENSÃO VARIEDADE:
 Relativamente flexível;
 A variedade do serviço oferecido permite atender bem
as necessidades do consumidor;
 Custos maiores;
Ex. : Taxi X ônibus

• DIMENSÃO VARIAÇÃO:
 Variação nos níveis de demanda;
 A operação deve mudar sua capacidade de acordo com
a demanda;
 Ao flexibilizar as atividades, é necessário prever o
nível de demanda;
 Necessário nivelar a demanda: previsão.
Ex. : Hotel resort x Hotel na rede rodoviária

• DIMENSÃO VISIBILIDADE:
 Significa quanto das atividades de uma operação é
percebido pelo consumidor, ou quanto da operação é
exposto aos consumidores;
 As operações de processamento de consumidores
possuem uma proporção de suas atividades visíveis aos
clientes maior do que a maioria das operações de
processamento de materiais.
Ex. : Loja de material de construção (baixo grau de
tolerância à espera) x Loja de roupas pela Internet

• OPERAÇÕES MISTAS:
 Algumas operações possuem microoperações de alto e
de baixo contato dentro da mesma macrooperação
enfatizando a diferença do grau de contato com o
consumidor;
Aeroporto:
•Linha de frente  funcionários que atendem a fila de
passageiros; comissários que servem comidas/bebidas;
•Retaguarda da operação:
operações noturnas.
Grau de contato com o consumidor

transporte

de

bagagem;

•IMPLICAÇÕES DOS 4 Vs DA PRODUÇÃO:
 Todas as quatro dimensões possuem implicações para
o custo de criação de produtos e serviços;
 Alto volume, baixa variedade, baixa variação e baixa
visibilidade (contato) ajudam a manter os custos de
processamento baixos;
 Baixo volume, alta variedade, alta variação e alta
visibilidade com o consumidor geralmente acarretam
algum tipo de penalidade em custo para a produção.

•IMPLICAÇÕES DOS 4 Vs DA PRODUÇÃO:

PROJETO
 O objetivo da atividade de projeto é prover produtos,

serviços e processos a fim de satisfazer às necessidades dos
consumidores;
 A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos
(ou serviços) como a sistemas (chamados
processos)
 A atividade de projeto é em si mesma um processo de
transformação;
 O projeto começa com um conceito e termina na tradução
desse conceito em uma especificação de algo que pode ser
produzido.

PROJETO
Projeto de Produto:
 Projetos

esteticamente agradáveis atendendo ou
excedendo a expectativa do consumidor;
 Produtos confiáveis durante o tempo de vida útil e que
desempenhem bem suas funções;
 Projetos que possam ser fabricados de forma fácil e
rápida.

PROJETO
Projeto de Serviço:
 Serviço que os clientes percebam como algo que atende

as suas expectativas;
 Serviço dentro do conjunto de capacitações da
operação produtiva;
 Serviço prestado a um custo razoável.

PROJETO
Projeto de Processo:
 A maneira de projetar o processo que fabrica o produto ou

serviço terá um impacto significativo na habilidade da
produção em atender às necessidades dos consumidores;
 Um processo implantado no local errado, com capacidade
insuficiente, com arranjo físico confuso ou desordenado,
com tecnologia inadequada, ou com pessoal incapaz não
pode satisfazer consumidores porque pode não
desempenhar eficiente ou eficazmente.

Inter-relação entre projetos de produtos/serviços e
processos.
 É um erro considerar que o projeto de produtos e

serviços devem ser gerenciados de maneira separada
do projeto dos processos que os produzem.
 Não se deve envolver uma organização no projeto

detalhado de um produto ou serviço sem alguma
consideração sobre o modo como deve ser produzido.

Inter-relação entre projetos de produtos/serviços e
processos.

A atividade do projeto evolui da concepção à
especificação

Bruno Rondani (2009)

Open innovation

Open innovation
 Material Inovação Aberta de Bruno Rondani


(2009) :

Open innovation


EFEITO DO VOLUME E VARIEDADE
A relação Volume x Variedade influencia os projetos em
diferentes aspectos, tais como:
Localização
Padronização de Serviços
Escolha da Tecnologia dos Processos
Natureza do arranjo físico e fluxo.
Baixo volume  Alta variedade
Alto volume  Baixa variedade

PROJETO DE PROCESSOS – TIPOS DE PROCESSOS

A posição de um operação no continuum “volume –
variedade” determina a abordagem geral para gerenciar os
processos, ou seja, determinam os tipos de projetos de
processos.
VOLUME

Processo de projeto
Processos de jobbing
Processos em lotes ou bateladas
Processos de produção em massa
Processos contínuos
VARIEDADE

PROJETO DE PROCESSOS – TIPOS DE PROCESSOS
Cada tipo de processo em manufatura implica uma forma
diferente de organizar as atividades das operações com
diferentes características de volume e variedade.

PROCESSOS DO TIPO PROJETO

Lidam com produtos discretos; longo tempo
produzir/construir; baixo volume; alta variedade.

para

O período de tempo para fazer o produto ou serviço é
relativamente longo, como é o intervalo entre a conclusão de
cada produto ou serviço.
Cada trabalho tem inicio, e fim bem definidos e os recursos
transformadores que fazem o produto são organizados de
forma individualizada.
Ex.: grandes projetos – navio, edifício, túnel, viaduto, etc.

PROCESSOS DO TIPO JOBBING

Lidam com variedade muito alta e baixos volumes. No jobbing
a produção dos produtos envolve o compartilhamento dos
recursos; baixo volume (produzem mais itens que o tipo
anterior mas com baixo grau de repetição); alta variedade.

Ex.: técnicos especializados, restauradores de móveis, alfaiates
(por encomenda), gráfica (ingressos para determinados
eventos), etc.

PROCESSOS DO TIPO LOTES OU
BATELADAS

Parecem com o jobbing mas os processos em lotes não tem o
mesmo grau de variedade daqueles.
Como o nome indica, cada vez que um processo em lotes
produz um produto, é produzido mais do que um produto.
Assim cada parte da operação tem períodos em que está se
repetindo, pelo menos enquanto o lote ou batelada está sendo
processada. O que vai diferenciá-lo melhor do jobbing é o
tamanho do lote.
Ex.: produção de alimentos congelados; peças de roupas.

PROCESSOS DO TIPO MASSA

São os que produzem bens em alto volume e variedade
relativamente estreita.
Lidam com atividades repetitivas; produtos padronizados;

Ex.: Fábrica de bebidas, produção de CDs, bens duráveis...
Montadoras de automóveis: ainda que haja variedade no
sentido do tamanho do motor, cor, equipamentos extras, essas
variantes não afetam o processo básico de produção.

PROCESSOS DO TIPO CONTÍNUOS

Produz volumes ainda maiores que o tipo anterior; Variedade
menor que o tipo anterior;

Operam por períodos de tempo muito mais longos; operam de
modo contínuo (24 horas/dia); capital intensivo (utilização de
equipamentos).
Produtos inseparáveis produzidos em fluxo ininterrupto. A
operação tem que suprir os produtos sem uma parada.
Ex.: refinarias de petróleo, siderúrgicas, fábrica de papéis,
hidroelétricas, etc.

TIPOS DE PROCESSOS EM OPERAÇÕES DE
SERVIÇOS

http://ocw.mit.edu/index.htm

TIPOS DE PROCESSOS EM OPERAÇÕES DE
SERVIÇOS

FONTE: http://www.si.lopesgazzani.com.br/docentes/katia/AULA7ADM.pdf

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1.
2.

3.
4.
5.
6.
7.
8.

SLACK, N. CHAMBERS, S.; JOHNSTON R. Administração da Produção.
Tradução Maria Teresa Correia de Oliveira. Revisão Técnica Henrique Luiz
Corrêa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
http://www.fdc.org.br/pt/pesquisa/inovacao/cri/Documents/Natura_bruno
_rondoni.pdf
MIT Opencourseware, http://ocw.mit.edu/index.htm
http://www.si.lopesgazzani.com.br/docentes/katia/AULA7ADM.pdf
http://www.slideshare.net/danieljp/unidade-2-conceitos-funes-e-objetivosdo-sp
© Steve Vasovsk and Jeremy Weinste n – ESD.60 Lean/Six Sigma Systems,
LFM, MIT
BARNES, Ralph Mosser. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e
medida do trabalho. 6 ed. São Paulo: Edgar Blücher, 1977.
http://xa.yimg.com/kq/groups/19698351/598514251/name/ADM06++T%C3%A9cnicas+de+Mapeamento+de+Processos.pdf

Layout industrial e
movimentação de
materiais.

Arranjo Físico
industrial

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