Ucb quali definições

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Ucb quali definições

  1. 1. QUALI   FERNANDO FLESSATI, ESPECIALMENTE DESNEVOLVIDO PARA A UNIV CASTELO BRANCO WWW.TFSCOMUNICACAO.COM.BR
  2. 2. O QUE ? •  Qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado diretamente às percepções de cada indivíduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou serviço prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição. •  PRINCIPAIS FUNDADORES DA QUALIDADE
  3. 3.   FEUDALISMO, INSPEÇÃO - INDENTIFICAVA APENAS OS PRODUTOS COM DEFEITOS; POSSUIAM MENOR PODER DE TROCAS 1930/40 ERA INDUSTRIAL, CONTROLE ESTATISTICO – INTRODUÇÃO DAS TÉCNICAS DE AMOSTRAGEM. ELABORAÇÃO DE SISTEMAS DE QUALIDADE 1950/60 GQT – NOVA FILOSOFIA GERENCIAL. A QUALIDADE DE SER UM PROBLEMA DO PRODUTO E PASSA SER DA EMPRESA 1970 – DSI VARIÁVEIS INFORMACIONAIS, POLÍTICAS E SOCIOCULTURAIS INFLUENCIAM E DETERMINAM MUDANÇAS NO ESTILO DE GERENCIAR 1980 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, INTERESSE NO IMPACTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE NOS CONSUMIDORES E NO MERCADO ATUAL – GLOBALIZAÇÃO, COMPETITIVIDADE ACIRRADA ENTRE AS ORGANIZAÇÕES. A QUALIDADE É O DIFERENCIAL ESTRÁTEGICO NECESSÁRIO A SOBREVIVÊNCIA
  4. 4. GQT “uma estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.”
  5. 5. Hipótese Experimento Avaliação
  6. 6. Planejar, Executar e Verificar. Fabricação sob "controle", sob controle estatístico, como um processo de três etapas de especificação, produção e inspeção. [6] Ele também descreveu especificamente relacionado a este método científico de hipóteses, experimentação e avaliação. Shewhart diz que o estatístico "deve ajudar a mudar a demanda [de bens], mostrando [...] como focalizar o intervalo de tolerância e melhorar a qualidade de bens". [7] Claramente, Shewhart expressa que o analista deve agir com base nas conclusões da avaliação
  7. 7. Qualidade  total   •  Consiste  numa  estratégia  de  administração  orientada  a  criar   consciência  da  qualidade  em  todos  os  processos   organizacionais.Do  ingles  to?al  quality  management  ou  TQM   •  Principais  autores,  consultores  e  mestres:   W.  Edwards  Deming,  Joseph  M.  Juran  e  Armand  V.  Feigenbaum  1     •  Em  1961,  Feigenbaum  definiu  TQC  como  um  sistema  eficaz  que   integra  o  desenvolvimento  da  qualidade,  a  manutenção  da   qualidade  e  os  esforços  de  melhoria  da  qualidade  entre  os   diferentes  setores  da  empresa,  com  o  objeUvo  de  criar  produtos/ serviços  com  o  máximo  de  economia  e  a  plena  saUsfação  dos   consumidores       •  1961,  Feigenbaum  definiu  TQC  como  um  sistema  eficaz  que   integra  o  desenvolvimento  da  qualidade,  a  manutenção  da   qualidade  e  os  esforços  de  melhoria  da  qualidade  entre  os   diferentes  setores  da  empresa,  com  o  objeUvo  de  criar  produtos/ serviços  com  o  máximo  de  economia  e  a  plena  saUsfação      
  8. 8. •  Mas  foi  no  Japão  (onde  Deming  e  Juran   trabalharam  após  a  Segunda  Guerra  Mundial)   que  a  Qualidade  Total  tomou  o  formato  que   influenciou  os  empresários  do  mundo  todo.     •  Shigeru  Mizuno  publicou  o  livroCompany-­‐Wide   Total  Quality  Control,  publicado  pela  Asian   ProducUvity  OrganizaUon  em  1988,  que  teve   milhares  de  edições  vendidas  no  mundo  todo      
  9. 9. O  ToyUsmo  corre  o  mundo   •  A  Toyota,  no  Japão,  foi  a  primeira  organização   a  empregar  o  conceito  de  "TQM”.                                               •  Os  colaboradores  possuem  uma  gama  mais   ampla  de  atribuições,  cada  um  sendo   diretamente  responsável  pela  consecução  dos   objeUvos  da  organização.  A  comunicação   organizacional,  em  todos  os  níveis,  torna-­‐se   uma  peça-­‐chave  da  dinâmica  da  organização.    
  10. 10. TOYOTA  SE  TRANSFORMA   •  Masao  Namoto  entrou  na  Toyota  em  1943  e  foi   nomeado  presidente  da  Toyoda  Gosei  (Conglomerado   Toyota)  em  1982.  Em  1985  a  empresa  ganhou   o  Prêmio  Deming  (prêmio  japonês)  de  gestão  de   qualidade.     •  Em  1987,  Nemoto  teve  dois  livros  publicados  em  inglês   com  o  otulo  Total  Quality  Control  for  Management  -­‐   Strategies  and  Techniques  from  Toyota  and  Toyoda   Gosei.  Nemoto  combinara  o  sistema  de  produção  da   Toyota  (com  o  sistema  Kanban  e  o  just-­‐in-­‐Ume),  os   conceitos  de  qualidade  e  sua  filosofia  gerencial  que   resume  em  dez  princípios  2  .  
  11. 11. SISTEMAS  DE  GERENCIAMENTO   DA  QUALI   •  Aplicado  materiais,  produtos,  processos  e serviços.     •  Aumenta  a  saUsfação  e  a  confiança   dos  clientes;   •  Aumenta  a  produUvidade  e  Reduz  os  custos   internos;   •  Melhora  a  imagem  e  os  processos  de  modo   cononuo;   •  Possibilita  acesso  mais  fácil  a  novos  mercados.  
  12. 12. Resultados   •  Vicente  Falconi,  “um  produto  ou  serviço  com   qualidade  é  aquele  que  atende  sempre   perfeitamente  e  de  forma  confiável,  de  forma   acessível,  de  forma  segura  e  no  tempo  certo   às  necessidades  do  cliente”.  
  13. 13. Principios  básicos  QT   •  Produzir  bens  ou  serviços  atendendo  às  necessidades  dos  clientes;   •  GaranUr  a  sobrevivência  organização  por  meio  de  lucro  conUnuo  com   o  domínio  da  qualidade;   •  IdenUficar  o  problema  +  críUco  e  solucioná-­‐lo  pela  maior  prioridade   (Pareto);   •  Falar,  raciocinar  e  decidir  com  dados  e  com  base  em  fatos;   •  Administrar  a  empresa  ao  longo  do  processo  e  não  por  resultados;   •  Reduzir  as  dispersões  por  meio  do  isolamento  das  causas   fundamentais;   •  O  cliente  é  Rei.  Não  admiUr  servi-­‐lo  se  não  com  produtos  de  qualidade;   •  A  prevenção  deve  ser  a  tão  montante  quanto  possível;   •  Na  lógica  anglo-­‐saxônica  de  “trial  and  error”,  nunca  permiUr  que  um   problema  se  repita;   •  Obedecem  a  lógica  do  PDCA    
  14. 14. Mensuração     da  Qualidade  &  impression’s    
  15. 15. Indicadores  de  qualidade   •  Indicadores  são  modos  de  representação  -­‐   tanto  quanUtaUva  quanto  qualitaUva  -­‐  de   caracterísUcas  e  propriedades  de  uma  dada   realidade.  Em  outras  palavras  é  “uma   caracterísUca  específica  que  reflete  um   aspecto  da  realidade  observada”.  
  16. 16. Indicadores  qualitaUvos   •  Quando  se  trata  a  respeito  de  indicadores   qualita:vos  têm  se  como  exemplos  a   elaboração  de  quesUonários  ou  de  perguntas   a  serem  respondidas  pelos  clientes.  Já  em   dados  quan:ta:vos  os  exemplos  mais   comuns  são  os  de  tempos,  quanUdade  de   produtos/serviços,  número  de  informações,   etc.  
  17. 17. CerUficações  de  quali   Com  o  uso  de  indicadores,  um  conceito  nada   novo,  mas  que  ainda  revoluciona  as  empresas,   foram  criadas  algumas  organizações  que   propõem  estudos  e  cerificações,  com  o  uso  de   indicadores.  Também  há  vários  estudiosos  que   formularam  teorias  e  soluções  práUcas  sobre   este  assunto.  
  18. 18. Indicadores  estratégicos   •  Possibilita  conhecer  o  foco  de  sua  atuação.     •  Leva  a  tomada  de  decisão  quanto  a  ações   estratégicas,  táUcas  e  operacionais  são  mais   asserUvas,  o  que  dará  a  empresa  uma  melhor   compeUUvidade  e  fará  com  que  ela  atenda  às   necessidades  e  expectaUvas  de  seus  clientes.     •  Dar  mais  compeUUvidade  aos  produtos  e  a   própria  marca  da  empresa  
  19. 19. Modelo Decisório do Consumidor Passo 1:! Reconhecimento do Problema Passo 2:! Busca da Informação Passo 3:! Avaliação das Alternativas Passo 4:! Aquisição Passo 5:! Avaliação Pós-compra © AMK 2002" 25!
  20. 20. As  Interações-­‐Base  do  Preço     Preço! Qualidade! Valor!
  21. 21. Processos, produtividade e preço! Processo: um método particular de operações ou série de ações, envolvendo passos que precisam ser dados em uma seqüência definida Produtividade: o grau de eficácia com que os insumos de serviço são transformados em produtos que adicionam valor para os Clientes Qualidade: o grau em que um serviço satisfaz os Clientes ao atender suas necessidades, desejos e expectativas Preço e Outros Custos do Serviço: despesas em dinheiro, tempo e esforço que os Clientes incorrem ao comprar e consumir serviços © AMK 2002" 27!
  22. 22. Intangível! Consultoria Produtos:    Os   Bens  e  a   Con:nuação   dos    Serviços     AMK! Computador Tangível!
  23. 23. Diferenças Básicas Entre Bens e Serviços ! Serviços Os Clientes Não Obtêm Propriedade Sobre os Serviços; O Produto dos Serviços São Realizações Intangíveis; Há Maior Envolvimento dos Clientes no Processo de Produção; Outras Pessoas Podem Fazer Parte do Produto; Há Maior Variabilidade nos Insumos e Produtos Operacionais; Muitos Serviços São de Difícil Avaliação Pelos Clientes; Normalmente há Ausência de Estoques; O Fator Tempo é Relativamente Mais Importante; Os Sistemas de Entrega Podem Envolver Canais Eletrônicos e Físicos. © AMK 2002" 29!
  24. 24. Serviço como Processo! •  Envolvendo pessoas (viagem, cuidados estéticos, tratamentos médicos) •  Envolvendo bens (mudanças, faxinas, cuidados com animais de estimação) •  Estímulo mental (análise, programas de TV) •  Informação (declaração de IR, pesquisas) © AMK 2002" 30!
  25. 25. Os quatro processos juntos! •  Um passageiro reserva lugar em vôo (informação), •  é transportado •  (pessoa) •  juntamente com sua bagagem •  (bem) •  e assiste a um filme durante a viagem •  (mental). © AMK 2002" 31!
  26. 26. Natureza dos Atos do Serviço ! Ações Intangíveis Ações Tangíveis PESSOAS Aos Corpos das Pessoas BENS A Posses Físicas Transporte de Passageiros Assistência Médica Hospedagem Salões de Beleza Fisioterapia / Academias Restaurantes / Bares Às Mentes das Pessoas Transporte de Cargas Manutenção / Reparo Armazenam. / Estocagem Zeladoria de Prédios Lavanderias / Jardinagem Remoção e Recicl. de lixo A Bens Intangíveis Propaganda Artes / Entretenimento Programas de Rádio / TV Educação / Religião Psicoterapia Serv. de Informação © AMK 2002" Contabilidade / Finanças Processamentos de Dados Seguros / Serv. Jurídicos Program. / Consult. de SW Investimentos Pesquisas 32!
  27. 27. A Escala SERVQUAL ! Tangíveis Confiabilidade Segurança As 5 Dimensões da Escala SERVQUAL Sensibilidade Empatia Dentro de cada dimensão encontram-se vários itens medidos em uma escala de sete pontos que vão de Concordo Inteiramente a Discordo Inteiramente, para um total de 20 itens. os consultados de fato, a pesquisa inclui também instruções e cada afirmação é Para acompanhada por uma escala de sete pontos que vai de “Concordo Inteiramente = 7” a “Discordo Inteiramente = 1”. Somente os pontos extremos da escala são rotulados. Não existem palavras descrevendo os números de 2 a 6. © AMK 2002" 37!
  28. 28. Gap 1 – Percepção Gerencial ! A Gerência Percebe as Expectativas de Qualidade de Forma Imprecisa: • Informação imprecisa da Pesquisa de Mercado; • Informação Imprecisa da Análise da Demanda; • Inexistência de uma Análise de Demanda; • Interfaces mal preparadas; • Excesso de níveis hierárquicos. © AMK 2002" 38!
  29. 29. Gap 2 – Especificação da Qualidade ! As Especificações da Qualidade não são Coerentes com as Percepções da Gerência: • Planejamento insuficiente de procedimentos; • Mau Gerenciamento do Planejamento; • Falta de Estabelecimento de Metas Claras; • Suporte / Apoio deficiente da Alta Gerência no Planejamento. © AMK 2002" 39!
  30. 30. Gap 3 – Entrega dos Serviços ! As Especificações da Qualidade não são Atendidas pelo Desempenho do Processo da Produção e Entrega dos Serviços: • Especificações Muito Rígidas ou Muito Complicadas; • Exigência em Excesso por Comportamento do Funcionário; • Especificações não Coincidem com a Cultura Corporativa; • Mau Gerenciamento das Operações dos Serviços; • Falta ou Insuficiência do Endomarketing®; • A Tecnologia e os Sistemas não Facilitam o Desempenho em Conformidade com as Especificações. © AMK 2002" 40!
  31. 31. Gap 4 – Comunicação com o Mercado ! Promessas Feitas Através das Atividades de Comunicação com o Mercado não são Coerentes com os Serviços Entregues : • O Planejamento da Comunicação com o Mercado não é Integrado com as Operações dos Serviços; • Coordenação Inexistente ou Deficiente entre o Marketing e as Operações; • Propensão Inerente a Exagerar em Prometer. © AMK 2002" 41!
  32. 32. Gap 5 – Qualidade Percebida do Serviço ! O Serviço Percebido ou Experimentado não é Coerente com o Serviço Esperado: • Qualidade Confirmada Negativamente; • Má Comunicação Boca a Boca; • Impacto Negativo na Imagem Corporativa Local; • Negócios Perdidos. © AMK 2002" 42!
  33. 33. Mudança estratégica para ampliar a liderança 43 © AMK 2002" 43!
  34. 34. De padrão de qualidade ao relacionamento 44 © AMK 2002" 44!
  35. 35. 45 © AMK 2002" 45!
  36. 36. 46 © AMK 2002" 46!
  37. 37. Sustentabilidade 47 © AMK 2002" 47!
  38. 38. A mudança no branding 48 © AMK 2002" 48!
  39. 39. A percepção da marca Globo 49 © AMK 2002" 49!
  40. 40. 50 © AMK 2002" 50!
  41. 41. 51 © AMK 2002" 51!
  42. 42. 52 © AMK 2002" 52!
  43. 43. 53 © AMK 2002" 53!
  44. 44. © AMK 2002" 54!
  45. 45. Filmes para vender os conceitos 55 © AMK 2002" 55!
  46. 46. 56 © AMK 2002" 56!
  47. 47. Filme de 2001 57 © AMK 2002" 57!
  48. 48. Pesquisa: o que fazer? 58 © AMK 2002" 58!
  49. 49. 59 © AMK 2002" 59!
  50. 50. Trabalhar mais a emoção e o afeto 60 © AMK 2002" 60!
  51. 51. O Nascimento da nova filosofia 61 © AMK 2002" 61!
  52. 52. © AMK 2002" 62!

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