O documento discute a gestão da qualidade e fornece informações sobre o que é qualidade, definições de qualidade segundo diferentes autores e organizações como a ISO, história da qualidade através das eras, ferramentas e métodos para gestão da qualidade como os 5S e o Kaizen.

1. Gestão da
Qualidade

2. O que é?

3. PIN:
Acessem
https://app.edupulses.io/#/

4. • Qualidade é um conceito subjetivo, é o modo de ser, é a propriedade
de qualificar os mais diversos serviços, objetos, indivíduos etc.
• Qualidade está relacionado às percepções de cada indivíduo e diversos fatores
como: cultura, produto ou serviço prestado.
• Necessidades e Expectativas influenciam diretamente nesta definição.
Qualidade e suas definições.

5. Qualidade e suas definições.
Assim a Qualidade está relacionada a palavras
como: produtividade, melhoria de resultados e
aumento do lucro sempre estão relacionados.

6. Qual a
definição
correta de
Qualidade?
6

7. O que é Qualidade?
• Segundo Crosby:
“É a conformidade com as exigências do consumidor”
• Segundo Deming:
“Qualidade é um Controle Estatístico do Processo”
• Segundo Taguchi:
“São perdas mensuráveis e imensuráveis após a expedição do material”
• Segundo Juran:
“Qualidade é o nível de satisfação alcançado por um determinado produto
no atendimento aos objetivos do usuário, durante a sua utilização,
chamada de adequação ao uso”
7

8. Segundo a ISO:
“Qualidade é o grau no qual
um conjunto de
características inerentes
atende a requisitos.”
8
Você já ouviu falar em
“não-conformidade”?

9. O que é a ISO
• Fundada em 23/02/1947.
• Sede em Genebra, Suíça.
• Órgão não governamental.
• Congrega 132 países.
9
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARTIZATION
Organização Internacional para a Normalização

10. Objetivos da ISO
10
• Estabelecer normas que representem e traduzam o consenso dos
diferentes países do mundo.
• A expectativa da ISO é que as normas publicadas reflitam o atual
“estado da arte” e como forma de assegurar a sua permanente
adequação.
• Os comitês técnicos da ISO encarregados do desenvolvimento e
manutenção devem revê-las e atualizá-las, no mínimo, a cada 5 anos.

11. Missão da ISO
Promover o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas
no mundo com vistas a facilitar o comércio internacional de bens e
serviços e o desenvolvimento da cooperação nas esferas intelectual,
científica, tecnológica e econômica.
11

12. Participação do Brasil na ISO
Sociedade civil sem fins lucrativos, fundada em 1940, é o órgão responsável
pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao
desenvolvimento tecnológico brasileiro.
Representa o Brasil nas organizações internacionais de normalização ISO
(Organização Internacional para Normalização), do qual é membro fundador, e
IEC (Comissão Eletrotécnica Internacional).
Possui 53 Comitês Brasileiros e 3 Organismos de Normalização Setorial.
12

13. As Normas da família ISO 9000
• ISO 9000
• Fundamentos e vocabulário.
• ISO 9001
• Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos.
• ISO 9004
• Sistema de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de
desempenho.
13

14. Síntese da ISO
DIGA O QUE FAZ.
FAÇA O QUE DIZ.
PROVE.
14

15. Qual é de melhor qualidade?
15

16. 改善
KaiZen
“mudança” “melhoria”

17. • “Melhoria" ou "mudança para melhor"), refere-se a filosofia ou práticas que
incidem sobre a melhoria contínua dos processos.
• Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem
que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da
empresa ou no indivíduo.
• Sua metodologia traz resultados concretos em um curto espaço de tempo e a
baixo custo que, consequentemente, aumenta a lucratividade.

18. Exemplo de Aplicação
Kaizen

21. Mandamentos do Kaizen
• Desperdícios devem ser eliminados.
• Trabalhadores devem se envolver no processo de melhoria.
• Aumento da produtividade não deve se basear em altos investimentos.
• Deve ser viável qualquer empresa, em todo lugar do mundo.
• Melhorias devem ser divulgadas, mantendo uma comunicação transparente.
• Ações devem ser focadas no local de maior necessidade, o local de produção.
• Prioriza a melhoria do pessoal, orientada para a qualidade, trabalho em equipe e
autodisciplina.
• Deve-se aprender na prática.

22. Hoje melhor do que
ontem, amanhã melhor do
que hoje
Lema do Kaizen

25. Brainstorming
25
• Brainstorming ou Tempestade de ideias é uma técnica utilizada para
fornecer rapidamente um grande número de soluções alternativas para um
problema claramente descrito.
• A etapa fundamental desta técnica é a parte do levantamento de ideias, na
qual deve haver total desinibição dos participantes.

26. Aprenda como fazer uma reunião de brainstorming
• Defina o problema – apenas um problema específico
• Estabeleça tempo e lugar – ambientes abertos, confortáveis e seja possível
desinibir as pessoas.
• Convide os participantes – de 5 a 10 colaboradores de diferentes áreas
• Eleja um facilitador – nas primeiras reuniões geralmente existem conflitos
devido a divergência ideias.
• Respeite a individualidade.
• Colete as ideias.
• Analise qual é a mais viável.

27. Saiba o que não fazer no pós-reunião
• Existem três coisas que devem ser evitadas no pós-reunião de brainstorming:
• Comentar sobre as conversas e ideias que foram descartadas, pois isso
pode inibir a criatividade das pessoas em reuniões futuras;
• Piadas sobre a postura ou as ideias dos participantes, ainda que seja entre
o grupo, também devem e podem ser evitadas;
• Não viabilizar a ideia selecionada pelo grupo é o terceiro fator a ser
evitado, pois gera tira a credibilidade do exercício e cria resistências para
futuros convites.

29. Através do Tempo
Qualidade

30. • Formação de 6 times:
• Cada time deverá:
• Pesquisar o evolução da qualidade, de acordo com a era informada;
• Levar informações como: ferramenta cria ou método desenvolvido no
período de pesquisa e quem a criou.
• Após a pesquisa realizada pro cada time, deverão apresentar para os
demais times os resultados da pesquisa feita.
• Em seguida os times criaram uma timeline, destacando os principais
pontos pesquisados pelos times.
• A timeline será feita construída em papel metro e em seguida ficará
exposta.

31. 1. Era Pré-Revolução Industrial e Revolução Industrial – Antiguidade (Séc. XVIII e XIX)
2. Era da Inspeção – (1900 a 1929)
3. Era do Controle Estatístico – (1930 a 1950)
4. Era Garantia da Qualidade – (1951 a 1970)
5. Era da Gestão Estratégica da Qualidade – (1971 a 2000)
6. Presente e Futuro Da Gestão da Qualidade – (séc. XXI).

34. História da qualidade
34
 ANOS 20:
• A ordem é simplificar e padronizar o trabalho.
• Introduziu o estudo de tempos e movimentos com o objetivo de
sistematizar o modo de gerenciamento e reduzir os custos de
manufatura.
• São exemplos deste movimento a administração científica de Frederick
Taylor e as linhas de montagem de Henry Ford.

35. História da qualidade
35
 ANOS 30:
• A qualidade do produto industrial deve ser
controlada e os defeitos, eliminados com a ajuda
das estatísticas.
• Destaca-se nesta fase Walter Shewhart, dos
laboratórios Bell.

36. História da qualidade
36
 ANOS 50:
• O Controle de Qualidade norte-americano é imitado pelos japoneses.
• Os especialistas dos EUA que influenciam a indústria do Japão foram:
W. Edwards Deming e Joseph M. Juran.

37. História da qualidade
37
 ANOS 60:
• Os japoneses impõem um Controle de Qualidade Total de
Genichi Taguchi e os círculos de Kaoru Ishikawa.
PROBLEMA

38. História da qualidade
38
•ANOS 70:
• Surge a administração por objetivos nos EUA,
segundo a qual todos os níveis de uma
organização devem trabalhar para atingir objetivos
específicos.
• Mas a sensação geral é que o país e todo o
Ocidente continuam estagnados.

39. História da qualidade
39
•ANOS 80:
Os EUA agora imitam o Japão nos métodos de Qualidade
de produção, criando a Gestão da Qualidade Total.
Motorola e Xerox são algumas das empresas líderes do
processo.
Começam a surgir as ideias de foco no cliente e nos
serviços.

40. História da qualidade
40
 ANOS 90:
• Presta-se cada vez mais atenção no consumidor e os serviços oferecidos são
crescentemente valorizados.
• Ao mesmo tempo, há uma fusão com os planos de Qualidade Total na área
produtiva.
• Vários consultores estudam o tema.

41. História da qualidade
41
 ATUALMENTE:
• As ferramentas de melhoria contínua (Kaizen) são
agora abordadas por uma base estatística muito
forte, que tem como principal objetivo a satisfação
cliente x fornecedor.
• É a época dos SEIS SIGMA.

42. Eras da Qualidade
Era da
Qualidade
Surgimento Autores Enfoque Abordagem
Inspeção
Início do séc.
XX
Taylor Produto
Especificações
subjetivas
Controle da
Qualidade
1924 Shewhart Processo
Especificação
estatísticas
Garantia da
Qualidade
1951 Juan Prevenção
Adequação ao
uso
Qualidade
Total
Final da déc.
de 70
Deming, Juran
e Feigenbaum
Pessoas
Satisfação do
Cliente

43. • ATIVIDADE EM TIMES:
• MUSICA;
• GAME;
• Cada time deverá desenvolver uma estratégia utilizando as
ferramentas propostas para criar métodos de treinamentos, usando
os assuntos que estão senda desenvolvidos em sala de aula.

44. Surgimento da Padronização
• Inicialmente, devemos entender que muitas organizações enfrentam
problemas com os seus clientes por não conseguirem manter um padrão nos
seus produtos e processos, surgindo à necessidade de se padronizar.
• Globalização, a necessidade de unificar os processos para que possam ser
utilizados, em qualquer lugar do mundo, ficou necessário para o sucesso
organizacional.
• Porém, não basta padronizar os processos e métodos, é preciso buscar a
melhoria contínua através de instrumentos e técnicas.

45. Conhecendo os aspectos da Padronização
• Padronização, seguir um padrão; um modelo; estabelecer um método.
• Para estabelecer uma padronização na organização é necessário o
envolvimento e comprometimento das pessoas que fazem parte do processo.
• A padronização traz consigo a filosofia da melhoria contínua, que utiliza
instrumentos como o PDCA e dos 8S, para alcançar seus objetivos
organizacionais.
• A ISO 9000 é outro meio para alcançar esse padrão.

46. Como surgiu a padronização de processos
• O sistema de produção conhecido como padronização de processos (Pop) começou
a ser desenvolvido e utilizado ainda na década de 40.
• Nessa época do pós-guerra, a empresa Toyota estava à beira da falência e Taiichi
Ohno, junto com dois outros colaboradores, criaram uma estratégia de manufatura
que permitiu à empresa obter lucro e sustentabilidade para que voltasse a crescer.
• O Sistema Toyota de Produção (STP) fez com que a carreira de Ohno disparasse,
chegando a se tornar vice-presidente da Toyota na década de 70.
• O Sistema Toyota de Produção só passou a ser internacionalmente reconhecido a
partir do ano de 1990, também sob o nome de Lean Manufacturing, ou “produção
enxuta”, através de estudos realizados pelo MIT Massachusetts Institute of
Technology sobre a indústria automotiva.
• Foi o mesmo ano da morte de Taiichi Ohno.

47. Padronização
O objetivo do desenvolvimento e implantação de um sistema padronizado é
reduzir a variabilidade dos processos, gerando assim a satisfação
permanente do próximo processo e do cliente externo.
47
. . . . .
Entradas
PROCESSOS
Saídas
PADRONIZAÇÃO

49. • O Japão precisava melhorar a sua produção para ser compatível com o
mercado mundial, por isso a necessidade de organizar as indústrias.
• O programa tem esse nome, pois se trata de cinco conceitos básicos e
simples, porém fundamentais no sistema da qualidade. O sistema tem
cinco fases, em busca da eliminação do desperdício (tudo aquilo que gera
custo extra);
• O nome 5S vem de cinco palavras japonesas que começam com S: Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketso e Shitsuke.
Origem - Programa 5s

50. Facilidades do Programa 5s

51. Principais Objetivos do 5S
• Melhorar a qualidade de vida das pessoas;
• Diminui os desperdícios;
• Reduz os custos;
• E melhora a produtividade;
• Trabalha numa mudança positiva em toda a empresa;
• Fornece a base necessária para implementar outros
programas de qualidade;
• Facilita a detecção de erros, objetos fora do lugar e outros
problemas que precisam de atenção.

52. Antes e Depois

53. 53
Conceito: separar o útil do inútil, eliminando o
desnecessário.

54. SEIRI - Senso de utilização ou de descarte
54
 Tenha só o necessário, na quantidade certa.
 Cada pessoa deve saber diferenciar o útil, do inútil.
 Só o que tem utilidade certa deve estar disponível.
 Eliminando-se o que não é útil, você pode se
concentrar apenas no que é útil.

55. 55
Conceito: identificar e arrumar tudo, para que qualquer
pessoa possa localizar facilmente.

56. Ordenar ferramentas,
instrumentos e materiais

57. "Um lugar para cada coisa. Cada coisa em seu lugar"
1. Cada coisa tem seu único e exclusivo lugar.
2. Cada coisa após o uso, deve estar em seu lugar.
3. Tudo deve estar sempre disponível e próximo do local de
uso.

58. 58
Conceito: manter um ambiente sempre limpo, eliminando as
causas da sujeira e aprendendo a não sujar.

59. Limpar o local de trabalho

60. SEISO :Senso de Conservação ou de Limpeza
•Cada pessoa deve saber a importância de estar em um
ambiente limpo.
•Cada pessoa na empresa deve, antes e depois de qualquer
trabalho realizado, retirar o lixo resultante e dar-lhe o descarte
correto.
•Um ambiente limpo lembra qualidade e segurança.

61. 61
Conceito: manter um ambiente de trabalho sempre favorável a
saúde e higiene.

62. Estabelecer novos padrões

63. Seiketsu – Padronização
• Nessa etapa, deve-se definir quem são os responsáveis pela continuidade
das ações das etapas iniciais do processo 5s.
• Com um ambiente mais limpo, há grande chance dos colaboradores
também buscarem maior cuidado com o visual e com a saúde
pessoal, garantindo ainda mais equilíbrio e bom desempenho no
trabalho e contribuindo para o andamento do processo rumo à qualidade
total.

64. 64
Conceito: fazer dessas atitudes um hábito.

65. SHITSUKE
5- Manter e melhorar os padrões

66. "Ordem, rotina em constate aperfeiçoamento"
Virá um hábito da melhoria alcançada, a obediência
à rotina, a busca constante da melhoria, a educação
do ser humano.

67. Os 5 S
67
SEIRI
1- Selecionar e Eliminar
SEITON
2- Ordenar ferramentas,
instrumentos e materiais
SEISO
3- Limpar o local de trabalho
SEIKETSU
4- Estabelecer novos padrões
SHITSUKE
5- Manter e melhorar os padrões

68. Resultados da implantação do programa 5s
• Melhoria da produtividade;
• Melhoria do ambiente de trabalho;
• Maior comprometimento dos colaboradores;
• Incentivo à criatividade para a inovação;
• Redução do índice de acidentes;
• Redução dos custos;
• Aplicação voluntária para ordem e limpeza;
• Exercício da administração participativa.

69. • Acabamos de ver o programa 5S, que é a base de todo sistema de qualidade,
porém devido as grandes transformações que as instituições tem passado nas
ultimas décadas novos sensos surgiram dando origem aos programas:

72. Tudo começa nos anos 50
• Ciclo PDCA se difundiu em meados de 1950 graças ao estatístico e professor
estadunidense William Edwards Deming (1900-1993), tido por muitos como
o pai do controle de qualidade nos processos produtivos.
• Há quem também atribua a criação ao engenheiro Walter Shewart (1891-
1967), conterrâneo de Deming.

73. Mais uma sigla corporativa?
• É que as siglas são mais práticas e fáceis de serem memorizadas. Neste
caso, ciclo PDCA quer dizer, em inglês: PLAN – DO – CHECK – ACT - que
significam Planejar – Fazer – Verificar – Agir.
• Trata-se, como já dissemos, de uma metodologia. Uma técnica de gestão
interativa que consiste justamente nestes quatro passos, e que tem como
objetivo melhorar os processos e os produtos de forma contínua.

74. Como aplico a metodologia em minha empresa?
• É importante entender que se trata de um ciclo. Ou seja, todo o processo é
constituído por atividades que devem ser planejadas e praticadas continuamente
com o intuito de melhorar o resultado.
• Tudo começa com o (P), o Planejamento, que é o momento em que você deve
focar a parte estratégica, levantando informações e analisando-as.
• Depois, parte-se para a prática, o (D), quando o que foi planejado deve ser
executado.
• E o que foi executado deve, então, ser verificado, ou checado (C); este é o
momento em que as ações são avaliadas.
• O resultado dessa avaliação levará a uma ação ou a um ajuste (A), de forma a
corrigir os problemas e as divergências encontradas.

75. São exemplos de possíveis aplicações do Ciclo PDCA na sua empresa:
• Ajustar um produto à conformidade exigida pelo cliente;
• Promover um treinamento de vendas;
• Alcançar maior produtividade nas tarefas;
• Reduzir custos e despesas;
• Qualificar o atendimento ao cliente.

76. Jigsaw
Método Cooperativo de Aprendizagem – Sobre POP

77. Procedimentos
Operacionais Padrão
ou Padronizados
(POPs)
-Vídeo-
POP: Como escrever um
Procedimento
Operacional Padrão?
-Artigo-
Qual a importância de
padronizar processos?
- Artigo -
Quais os objetivos e
vantagens que o POP
oferece?
Exemplos de POP

78. • Procedimentos Operacionais Padrão ou Padronizados (POPs) - -
https://www.youtube.com/watch?v=oeEqLXrgC7o - vídeo
• POP: Como escrever um Procedimento Operacional Padrão? -
http://blog.qualidadesimples.com.br/2015/10/26/pop-como-escrever-um-procedimento-operacional-
padrao/
• Qual a importância de padronizar processos? - https://rockcontent.com/blog/o-que-e-pop/
• Quais os objetivos e vantagens que o POP oferece? - https://rockcontent.com/blog/o-que-e-pop/
• Exemplos de POP - https://www.voitto.com.br/blog/artigo/pop-procedimento-operacional-padrao
• Cada time deverá criar uma modelo de POP.

80. POP - Procedimento Operacional Padrão
• POP é a sigla para: Procedimento Operacional Padrão, que no mundo da indústria e dos
negócios é uma metodologia de trabalho que consiste em descrever detalhadamente a
forma e a ordem dos procedimentos necessários para a execução de determinada tarefa.
• É uma ferramenta que auxilia bastante no processo de padronização nas empresas,
consiste em um documento no qual deve constar o passo a passo das atividades a serem
realizadas para alcançar o resultado final de um processo, de um produto ou de um
serviço.
• O objetivo da padronização é diminuir o evento de erros no desempenho de atividades,
ou seja, o POP assegura que o usuário seguindo os procedimentos descritos estará
garantindo a qualidade e a padronização das ações.

81. Quer um exemplo fácil de assimilar?

82. Para elaborar um POP você deve atentar-se para os seguintes aspectos:
• Em primeiro lugar, o Procedimento Operacional é um documento escrito e deve
ter algumas informações básicas, que nem sempre são as mesmas em toda
empresa ou em todo processo, mas em geral são:
1. Nome do procedimento;
2. Objetivos do mesmo;
3. Local a ser executado;
4. Responsáveis pela execução;
5. Responsável pela elaboração do POP;
6. Documentos de referência.
7. Definição de siglas e seus significados;
8. Materiais a serem utilizados;
9. Descrição das etapas da tarefa e quem
as executa;
10.Gráficos e fluxogramas;
11.Frequência de atualização do POP.

85. Alguns benefícios do POP
• Redução de variação nos processos;
• Facilita o treinamento de pessoal;
• Redução de custos de produção;
• Reduz as chances de falha na comunicação;
• Reduz o risco de acidentes de trabalho;
• Melhoria Sensível da Qualidade;
• Elevação do Rendimento de Produção;
• Diminuição dos casos de acidentes;
• O clima entre os empregados melhora, pois fazem parte de algo maior;
• Atendimento aos Clientes Internos e Externos;
• Cria uma linguagem única a ser seguida por todos;
• Os processos se tornam mais consistentes e com isto aumenta a previsibilidade.

86. • Elabore um POP com:
• Os procedimentos necessários para:
• Ligar um computador;
• Escrever um e-mail.

87. encurtador.com.br/gyAMV
Acessem:

89. Definição
• As ferramentas da qualidade são as técnicas utilizadas nos processos de
Gestão da Qualidade, principalmente a partir da década de 50, com base
em conceitos e práticas existentes, aplicando fortemente a Estatística.
• As ferramentas da qualidade são gerenciais e permitem análises de fatos
e tomada de decisão com base em dados, dando a certeza de que a
decisão é realmente a mais indicada.

90. Proporcionar à todos aqueles que administram executam atividades dentro de
industrias, empresas de prestação de serviços, etc., uma metodologia e
ferramentas eficientes nos processos da melhoria da qualidade e na busca da
excelência da qualidade dos produtos e serviços e do meio ambiente.
Objetivos

91. Ferramentas Gerenciais

92. Fluxograma de Processo

93. Fluxograma de Processo
• O fluxograma é uma ferramenta da qualidade utilizada para representar
a sequência e interação das atividades do processo por meio de símbolos
gráficos.
• Quando não sabemos qual o caminho que o nosso processo percorre,
corremos o risco de ele fazer um caminho muito maior do que seria de fato
necessário.
• Os símbolos proporcionam uma melhor visualização do funcionamento do
processo, ajudando no seu entendimento e tornando a descrição do processo
mais visual e intuitiva.
• No gerenciamento de processos, a ferramenta tem como objetivo garantir a
qualidade e aumentar a produtividade dos trabalhadores.

94. Veja a ilustração abaixo:

95. Aplicações do Fluxograma
• Dentre as vantagens de utiliza o fluxograma, é possível ressaltar que ele:
• Melhora a compreensão do processo de trabalho;
• Mostra os passos necessários para a realização do trabalho;
• Cria normas padrão para a execução dos processos;
• Demonstra a sequência e interação entre as atividades/projetos;
• Pode ser utilizado para encontrar falhas no processo;
• Pode ser utilizada como fonte de informação para análise crítica;
• Facilita a consulta em caso de dúvidas sobre o processo.

96. Símbolos do Fluxograma

97. Criando o fluxograma:
• 1º PASSO: Escolher a ferramenta para criação do fluxograma que poderá ser:
• Lucid Chart
• Draw.io
• Gliffy
• Microsoft Office
• Bizage

98. • 2º PASSO: O objetivo desta etapa é entender qual o passo a passo do
processo, isso significa “mapeá-lo“.
1. O que faz este processo iniciar?
2. Quais são as etapas após o início do processo até chegar ao seu fim? Pense
sobre cada atividade que é realizada, liste cada uma delas em um rascunho.
3. A atividade em questão é uma ação/tarefa (Exemplo: comprar material)?
4. A atividade em questão é uma revisão (Exemplo: revisar informações do
cadastro)?
5. A atividade em questão é uma aprovação (Exemplo: aprovar compra de
material)?
6. A atividade em questão é uma espera (Exemplo: aguardar 5 dias e encerrar
orçamento)?
7. A atividade em questão é um registro (Registrar no ERP por exemplo)?
Criando o fluxograma:

99. • E assim, você vai listando cada etapa do processo. Qual é a atividade em
questão? Após cada uma delas reflita: o que acontece depois?
• É importante você ter em mente que este desenho não é relativo ao fluxo
de atividades que o processo deveria ter e sim como ele de fato acontece.
• Afinal, você está fazendo o desenho para identificar possíveis melhorias.
Logo, não faz sentido desenhar o processo como ele deveria se comportar.
• Para mapear o processo, é importante compreender cada uma de suas
etapas e quais são as entradas e saídas.
• Isso vai facilitar na hora de conectar todos esses pontos no fluxograma.
• Existem algumas atividades que podem ter mais uma entrada ou mais de
uma saída.

100. Exemplo Prático:
• Fazer uma exemplo que todos vocês devem conhecer, que é: Pedir uma Pizza.
• Quais etapas temos dentro desse processo?
• O que precisa ser analisado?
• Vamos a prática.

101. Registrar Pedido da
Pizza
Atender Telefone
Verificar Cadastro
Cliente
possui
cadastro
Registrar Tamanho da
Pizza
NÃO
SIM
Realizar
Cadastro
Registrar Tamanho da
Pizza
Se a mais
itens p/
add
Add. Itens ao Pedido
Há obs.
p/ o
pedido?
SIM
NÃO
Informar Valor R$
Anotar obs do pedido
1

102. 1
Pagamento:
Carão ou
Dinheiro
Precisa de
Troco?
Separar Maq. cartão
Separar Troca para
envio
Registrar Pedido no
Sistema
Pedido Registrado
Cartão
Dinheiro
SIM
Não

103. Diagrama de Pareto

104. Diagrama de Pareto
• O Diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade que foi utilizada pelo
italiano Vilfredo Pareto.
• Através desse diagrama, um indivíduo seleciona vários itens ou fatores, de
acordo com a ordem de importância.
• Princípio de Pareto apresenta o conceito de que, na maioria
das situações, 80% das consequências são resultado de 20% das causas.
• Isso pode ser muito útil para tratar não conformidades, identificar pontos de
melhoria e definir que planos de ação devem ser atacados primeiro no que diz
respeito a prioridade.

105. Diagrama de Pareto
• O gráfico de Pareto dispõe a informação de modo a tornar evidente e visual a
priorização de problemas e projetos.
• O princípio de Pareto estabelece que os problemas relacionados a qualidade de
produtos e processos, os quais resultam em perdas, podem ser classificados em duas
categorias:
• “poucos vitais” – representam poucos problemas que resultam em grandes
perdas
• “muitos triviais” – representam muitos problemas que resultam em poucas
perdas
Um problema pode ser atribuído a um pequeno número de causas

106. Exemplo de gráfico de Pareto
Gráfico de Pareto
Problemas em filme extrudado
Marcas da matriz
Sujidade
Olho de peixe
Linha de fluxo
Ponto marrorm
Count
140
120
100
80
60
40
20
0
Percent
100
50
0
12
23
78
Eixo da frequência
Eixo percentual
Gráfico de barras
(%)
Problemas
estratificados
Linha do percentual
acumulado

107. Utilizações - Análise de Pareto
107
• Determinar quais são as causas chaves de um problema, separando das
outras menos importantes.
• Comparar a sucessivos diagramas obtidos em momentos diferentes, para
verificar a eficácia das ações tomadas.
• Investigar efeitos ou causas de um problema.
• Comunicação eficaz com outros membros da organização, informando
causas, efeitos e custos dos erros.

108. Exemplo - Análise de Pareto
108
Uma empresa de transporte, apresentam como dados 162 reclamações de
clientes, que estão agrupados nas seguintes categorias:
Categoria
Nº de
Reclamações
O Pacote chega tarde 52
Envio com danos 28
A fatura não é enviada 12
Pacote perdido 41
Funcionários “grosseiros” 16
Nota de chegada com data incorreta 10
Outros 3

109. Construção do gráfico
• O processo de construção do gráfico de Pareto é dividido em duas partes:
1. Coleta e preparo dos dados;
2. Construção do gráfico.
Coleta e preparo dos dados
• Defina o tipo de problema a ser estudado:
• Liste os possíveis fatores de estratificação (categorias) do problema escolhido:
1. Crie a categoria “outros” para agrupar as ocorrências menos frequentes
2. Cada ocorrência da categoria “outros” deve ser completamente identificada.
• Estabeleça o método e o período de coleta de dados.
• Elabore uma lista de verificação apropriada para coletar os dados.

110. Coleta e preparo dos dados
• Preencha a lista de verificação e registre o total de vezes que cada categoria foi
observada e o número total de observações.
• Elabore uma planilha de dados para o gráfico de Pareto, com as seguintes
colunas:
1. Categorias.
2. Quantidades (totais individuais).
3. Totais acumulados.
4. Percentagens do total geral.
5. Percentagens acumuladas.
• Preencha a planilha de dados, listando as categorias em ordem decrescente de
quantidade.

111. Planilha genérica de dados
Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5
Categoria Quantidade
Total
Acumulado
Porcentagem do
total geral (%)
Porcentagem
acumulada (%)
1. ZYXW Q1 Q1 Q1/Qtotal x 100 P1
2. YZWX Q2 Q1 + Q2 Q2/Qtotal x 100 P1 + P2
3. WXZY Q3 Q1 + Q2 + Q3 Q3/Qtotal x 100 P1 + P2 + P3
. . . . . . . . . . . . . . .
Outros
Totais Qtotal 100%

112. Causas de paradas constantes de uma linha de revestimento têxtil por transferência
Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5
Causa da parada Quantidade
Total
Acumulado
Porcentagem do
total geral (%)
Porcentagem
acumulada (%)
1. Arrepentou papel
na junta
66 66 53,23% 53,23%
2. Artigo não
destacou do papel
21 87 16,94% 70,16%
3. Arrebentou papel
na faca
12 99 9,68% 79,84%
4. Enrosco do suporte 12 111 9,68% 89,52%
5. Falta de energia 7 118 5,65% 95,16%
6. Outros 6 124 4,84% 100%
Totais 124 100%

113. Construção do Gráfico
• Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal.
• Marque o eixo horizontal no lado esquerdo com a escala de zero até o total da
coluna Quantidade (Q) da planilha de dados. Identifique o nome da variável
representada neste eixo e a unidade de medida utilizada, caso seja necessário
• Marque o eixo vertical do lado direito com uma escala de zero até 100%
• Identifique este eixo como “Percentagem acumulada (%)
• Divida o eixo horizontal em um número de intervalos igual ao número de
categorias constantes na planilha de dados

114. Construção do Gráfico
• Identifique cada intervalo do eixo horizontal escrevendo os nomes das categorias,
na mesma ordem em que eles aparecem na planilha de dados.
• Construa um gráfico de barras utilizando a escala do eixo vertical do lado esquerdo.
• Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulados (percentagem
acumulada), acima e no lado direito (ou no centro) do intervalo de cada categoria, e
ligue os pontos por segmentos de reta.
• Registre outras informações que devam constar no gráfico:
• Título.
• Período de coleta de dados.
• Número total de itens inspecionados.
• Objetivo do estudo realizado.

115. Exemplo: Gráfico de Pareto
O
utros
Falta
de
energia
Enrosco
do
suporte
Arrebentou
papel na
Artigo
não
destacou
Arrepentou
papel na
Count
140
120
100
80
60
40
20
0
100
50
0
12
12
21
66
Causas de paradas
constantes de uma
linha de revestimento
têxtil por
transferência.

116. Exemplo - Análise de Pareto
116
Nº Categoria Freq. Abs
Freq. Abs.
Acumulada
Freq. Rel.
Unitária
Freq. Rel.
Acumulada
1 O Pacote chega tarde 52 52 32,1 32,1
2 Pacote perdido 41 93 25,3 57,4
3 Envio com danos 28 121 17,3 74,7
4
Funcionários
“grosseiros”
16 137 9,8 84,5
5 A fatura não é enviada 12 149 7,4 91,9
6
Nota de chegada com
data incorreta
10 159 6,2 98,1
7 Outros 3 162 1,8 100

117. Exemplo - Análise de Pareto
117
Gráfico de Pareto
52
41
28
16
12
10
3
100
32,1
57,4
74,7
84,5
91,9
98,1
0
10
20
30
40
50
60
O Pacote chega
tarde
Pacote perdido Envio com danos Funcionários
“grosseiros”
A fatura não é
enviada
Nota de chegada
com data
incorreta
Outros
Tipo de Reclamação
Valor
da
Reclamação
0
20
40
60
80
100
120

118. As vantagens - Análise de Pareto
118
• Ajuda a concentrar nas causas que tenham maior impacto.
• Proporciona uma visão simples e rápida da importância relativa dos
problemas.
• Seu formato é altamente visível e é um incentivo para melhoria contínua.

119. Lista de Verificação

120. Lista de Verificação
120
Lista de verificação (ou “check list”) é uma ferramenta usada para o
levantamento de dados sobre a qualidade de um produto ou o número de
ocorrências de um evento qualquer. Na realidade, é uma ferramenta muito
comum, usada a todo o momento.
Quando você vai à feira ou ao supermercado e faz uma lista de compras, está
fazendo uma lista de verificação.

121. 121
Como exemplo, vamos mostrar uma lista de verificação de projetos criada
por um escritório de engenharia a fim de evitar a entrega de projetos com
falta de dados.
Lista de Verificação

122. Estratificação de Dados

123. Estratificação
123
• A estratificação é o método usado para separar (ou “estratificar”) um
conjunto de dados de modo a perceber que existe um padrão. Quando
esse padrão é descoberto, fica fácil detectar o problema e identificar
suas causas.
• A estratificação ajuda a verificar o impacto de uma determinada causa
sobre o efeito estudado e ajuda a detectar um problema.

124. Estratificação
124
A estratificação começa pela coleta de dados com perguntas do tipo:
1. “Os turnos de trabalho diferentes podem ser responsáveis por diferenças nos
resultados?”;
2. “Os erros cometidos por empregados novos são diferentes dos erros cometidos
por empregados mais experientes?”;
3. “A produção às segundas-feiras é muito diferente da dos outros dias da semana?”.

125. 125
• Um exemplo comum de estratificação é o das pesquisas realizadas por
institutos de pesquisa que aparecem nos jornais diariamente.
• Em época de eleições, por exemplo, os dados da pesquisa podem ser
estratificados por região de origem, sexo, faixa etária, escolaridade ou
classe sócio-econômica do eleitor.
Estratificação

126. Estratificação
126
O exemplo a seguir é uma estratificação por região.

127. Estratificação
127
LEGENDA
ARRANHÃO
TORQUE ERRADO
FALTOU CONEXÃO
ROSCA ESPANADA
MÁQUINA
OPERADOR
SEXTA
QUINTA
QUARTA
TERÇA
SEGUNDA
MANHÃ MANHÃ MANHÃ MANHÃ
TARDE TARDE TARDE TARDE TARDE
A
C
D
B
1
1
2
2
MANHÃ

129. Diagrama Causa Efeito
129
• Também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por seu formato) e
Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa - quem o criou), foi desenvolvido
para representar a relação entre o "efeito" e todas as possíveis "causas"
que podem estar contribuindo para este efeito.
• O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e as causas são
agrupadas segundo categorias lógicas e listadas à esquerda.

130. Diagrama Causa Efeito
130
PROBLEMA
MÉTODO MATERIAIS
MÁQUINA
MÃO DE OBRA
MEDIDA
MEIO AMBIENTE
Nas áreas administrativas talvez seja mais apropriado usar os "4P":
Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo físico).

131. Diagrama Causa Efeito
131
Má qualidade da
comida
MÉTODO MATERIAIS
MÁQUINA
MÃO DE OBRA
MEDIDA
MEIO AMBIENTE
Poucos Ajudantes
Cozinheiro sem
experiência
Armazenamento
inadequado
Forno desregulado
Refrig. pequeno
Lav. com defeito
Poucas opções no
cardápio
Falta de Higiene
Produtos
estragados
Porções
desproporcionais
Muito sal
Má qualidade óleo
Temperatura
decrescendo

132. Histograma

133. Histograma
133
O histograma é uma ferramenta usada para registrar o comportamento de um
fenômeno dentro de certo período de tempo, ou as freqüências de vários
fenômenos em um momento ou período definido.
É um gráfico estatístico de colunas que mostra a variação de um grupo de
dados relativos a uma mesma variável, por meio da distribuição de
freqüência.

134. Histograma
134
Vamos supor que o gerente de um supermercado deseje saber se os clientes
têm razão quando reclamam da demora nas filas dos caixas. Para descobrir
isso ele reúne os operadores e os fiscais de caixa, discutem o problema, e
resolvem reunir dados (tempo e freqüência da demora) e colocá-los em um
histograma.
O resultado obtido é o seguinte:

135. Histograma
135
Classe = intervalo pré-definido dos valores da características medidas
Frequência: = nº de eventos / medidas da mesma classe
Dispersão = diferença entre o valor máximo e o valor mínimo no interior da amostra
DISPERSÃO
CLASSE
FREQUÊNCIA

136. Carta de Controle

137. Carta de Controle
137
• O gráfico de controle é usado para pesquisar tendências e padrões que
acontecem ao longo do tempo.
• É usado também para monitorar um processo, verificando se ele está
sob controle estatístico e indicando a faixa de variação incluída no
sistema.
• Quer dizer, ele ajuda a descobrir se ocorreu alguma mudança
significativa no processo, bem como as causas de variação no momento
em que essa mudança ocorre.

138. Carta de Controle
138
Essa ferramenta pode ser de dois tipos:
a) Gráfico de controle para variáveis quantitativas como peso, altura,
comprimento, tempo etc.
b) Gráfico de controle para atributos, ou características qualitativas, como
sexo, estado civil, peça boa ou ruim etc.

139. Carta de Controle
139
• A partir de dados do processo, obtém-se a média, o limite superior de controle
e o limite inferior de controle.
• Esses valores servem para indicar que um processo está fora de controle
quando existem pontos fora desses limites.

140. Carta de Controle
140
As causas comuns referem-se às muitas fontes de variação
dentro de um processo que tem uma distribuição estável e
repetitiva ao longo do tempo.
Tamanho
Previsão
Se apenas causas comuns de variação acham-se
presentes, o resultado do processo forma uma
distribuição estável no decorrer do tempo, sendo
previsível.

141. Carta de Controle
141
Quando há presença de causas especiais de variação, o resultado do
processo não é estável no decorrer do tempo e não apresenta
possibilidade de previsão.
Tamanho
Previsão?
As causas especiais referem-se a quaisquer fatores que causam variações,
mas não atuam sempre no processo
A menos que sejam identificadas e cuidadas elas
continuarão a afetar o resultado do processo.

142. Carta de Controle
142
 Processo sob controle e fora dos limites de especificação.
 Processo sob controle e dentro dos limites de especificação.
 Processo fora de controle e dentro dos limites de especificação.
 Processo fora de controle e fora dos limites de especificação.

143. Diagrama de Correlação
143
O diagrama de dispersão é um gráfico que correlaciona duas
características ou variáveis do tipo peso e altura, quantidade e preço,
aumento de temperatura e velocidade, etc., afim de estabelecer a
existência de uma relação real de causa e efeito.

144. Diagrama de Correlação
144
Por exemplo, o dono de uma microempresa fabricante de queijos tipo
Minas queria conhecer qual a correlação entre a quantidade de sal no
queijo e o tempo de banho em água com sal.

146. ACESSEM:
encurtador.com.br/cEGKN

147. Gestão da Qualidade
“Atividades coordenadas para orientar
e controlar uma organização em
relação à qualidade”
147

148. Controle de Qualidade
“É a parte da gestão da
qualidade focalizada em
atender aos requisitos da
qualidade”
148

149. Garantia da Qualidade
“Parte da gestão da qualidade
focalizada em fornecer confiança de
que os requisitos da qualidade serão
atendidos”
149

150. Gestão da Qualidade
• Princípios:
• Foco no cliente
• Liderança
• Envolvimento das pessoas
• Abordagem de processo
• Abordagem sistêmica
• Melhoria contínua
• Abordagem factual à tomada de decisão
• Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores / clientes
150

151. Programa “Six Sigma” - Definições
“É um método estruturado que utiliza procedimentos
padronizados para obtenção de dados e análise
estatística, para identificar, tratar e eliminar fontes de
erros/problemas.”
151
“Um processo de negócios que permite à empresa
melhorar seus resultados, projetando e monitorando
continuamente as suas atividades, de modo a minimizar
perdas e recursos e aumentar a satisfação dos clientes.”

152. Estrutura Básica para Treinamento
152
Senior
Managers
Black Belt
Green Belt
Especialista no Programa, treinado
em todos os módulos, conhece os
conceitos e técnicas, é um
Consultor Interno ou Externo.
Identifica problemas e
supervisiona as atividades do
programa, mede resultados, possui
treinamento nível intermediário.
Nível operacional, especialista
em aplicação de técnica; nível
básico.

153. Estudo de Casos e seus resultados
153
• MOTOROLA (1987 A 1994):
• Redução do nível de defeitos (fator 200);
• Redução dos custos de manufatura (U$ 1,4 bilhão);
• Aumento da produtividade(produção por empregado) em 126%;
• Aumento da participação no mercado e valorização das ações da
empresa (fator 4);
• Níveis de treinamento: Leadership Team, Master e Expert;
• O segredo do sucesso não está nas técnicas, mas na infraestrutura,
que motiva e produz a “Cultura Seis Sigma”.

154. Estudo de Casos e seus resultados
154
• Allied Signal (1992 a 1996):
• Crescimento de mercado de 14% em período quadrimensal;
• Redução dos custos de manufatura (U$ 1,4 bilhão);
• Redução do lead time de produção em 24%;
• Redução do tempo de introdução de novos produtos de 16%;
• General Eletric (1995 a 1998):
• Redução de custos de produção acima de U$ 1 bilhão;
• Estimativa de redução de U$6,6 bilhões até 2000.