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como a construção d...
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Arena do Leão

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Titulo: Arena do Leão
Alunos:Eduardo Henrique N S Silva,Henrique Nápoles,
Cidade: Recife
Disciplina: PMO
Turma: GP14
Data:25-01-2014
Hora:00:15
Comentarios:1) O trabalho foi entregue as 23:12 horário de Recife no dia 24/01/2014.
2) Não consegui encontrar meu companheiros na listagem de integrandes, provavelmente porque eles deve estar cadastrados como PMO que era meu caso.
Henrique Nápoles
Marcus Segatto
Eduardo Henrique
Frederico Câmara
Edmar Penalva
João Furtado
Trabalho realizado com objetivo de obtenção de nota na disciplina de Gerenciamento de Integração, pelo MBA de Gerenciamento de Projetos na Turma 14.

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Arena do Leão

  1. 1. Napoles LTDA
  2. 2. • A Nápoles LTDA é uma empresa especializada a mais de 15 anos em gerencia de projetos de grande porte como a construção de complexos esportivos para as olimpíadas e reformas em infraestrutura para grandes eventos. • A construção da Arena do Leão é um projeto prioritário para a empresa que destacou para tal uma equipe qualificada na área. • Missão: Gerenciar Projetos com responsabilidade, usando sempre as boas práticas e respeitando o tripé Qualidade, Custo e Tempo. • Visão: Se tornar uma empresa referencia no mercado para projetos na área esportiva dentro de dez anos.
  3. 3. • • • • • • Henrique Nápoles Marcus Segatto Eduardo Henrique Frederico Câmara Edmar Penalva João Furtado
  4. 4. • Simular a prática dos conhecimentos adquiridos em sala de aula, tentando imaginar a integração dos processos do PMBOK em um projeto fictício. Dessa forma preparar o discente para executar os processos de integração de projetos em um ambiente real de trabalho. Trabalho realizado com objetivo de obtenção de nota na disciplina de Gerenciamento de Integração, pelo MBA de Gerenciamento de Projetos na Turma 14.
  5. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Desenvolver um Termo de Abertura Desenvolver um Plano de Gerenciamento Orientar e Gerenciar o Trabalho Monitorar e Controlar o Trabalho Realizar o Controle Integrado de Mudanças Encerrar o Projeto
  6. 6. • Todo projeto deve se iniciar com o termo de abertura do projeto. Pois é nesse documento que oficialmente á passado a autoridade e os recursos para o GP iniciar os trabalhos. • De forma que para ser feito uma TAP de qualidade primeiramente é necessário a identificação dos Stakeholders e o poder impacto dos mesmos sobre o projeto. • A partir dos Stakeholders pode-se complementar a TAP com outras informações vitais para inicar o Projeto como os requisitos e as exclusões.
  7. 7. Prospecção do Projeto Stakeholders Requisitos Hipóteses Montagem do Documento Macro previsões Estudo de Viabilidade Exclusões Entraga da Proposta Técnico Compercial Assinatura do Documento Designação do GP Início do Projeto
  8. 8. 5 4.5 4 3.5 3 Diretoria Sócios Estado 2.5 2 1.5 1 0.5 0 0 1 2 3 4 5
  9. 9. Objetivos: Aumentar a capacidade de publico e consequentemente de arrecadação através de um investimento em infraestrutura do Estádio da Ilha do retiro a transformando em um complexo moderno com diversas fontes de renda. Visão Geral do Produto: Arena Esportiva com espaço para 45 mil torcedores com complexo comercial e empresarial com estacionamento para 5 mil veículos. Principais Stakeholders: Diretoria do Sport Club do Recife, Conselho societário, Torcedores, Estado de Pernambuco, Municio de Recife. Hipóteses E Restrições: (...)
  10. 10. • Processo responsável por consolidar planos auxiliares das áreas de conhecimento envolvidas no projeto. • Ele define como o projeto será executado e monitorado até as fases finais. Projetos diferentes requerem diferentes tipos de planejamento.
  11. 11. Declaração de Escopo WBS + Dicionário Cronograma Orçamento Declaração de Requisitos do Produto Planejamento de Qualidade Analise Make Or Buy Planejamento de RH ***
  12. 12. *** Planejamento de Aquisições Identificar em Planejar Reposta a Riscos Planejar Comunicações Planejar Gerenciamento de Stakeholdes Compilar: Plano do Projeto
  13. 13. • Escopo do Produto: o Estádio de Futebol multifuncional em forma de Concha acústica com espaço para 45 mil torcedores. o Estacionamento para mais de 5 mil veículos. o Complexo esportivo e comercial. • Escopo do projeto o O Projeto deve ter um prazo máximo de 4 anos prorrogável 2 anos sujeito a aprovação do conselho diretor do projeto. Deve seguir todas as boas práticas do PMBOK.
  14. 14. • Escopo do Projeto Fases Entregas (ex) Estudo Pré-Eliminar Estudo de viabilidade Levantamento da Obra Aquisição de Matériais Monitoramento e Controle Plano de Qualidade Liberação de Recursos Lições aprendidas
  15. 15. • Matriz de Requisitos Obtjetivos Entregas Arena com 45 Mil Estaciona mento Com. Comercial Comp. Compl. Empresári Esportivo al Aumentar Renda 5 3 4 3 2 Captar Sócios 5 5 2 1 3 Divulgar Marca 5 1 2 2 5 Prepara para Futuro 5 1 4 4 5 Revelar Talentos 2 1 1 1 5 Valorizar o Esporte 5 1 1 1 5
  16. 16. Arena Leão Estudo PréEliminar Planejamento Levantamento Monitoramento e Controle Encerramento Estudo de Viabilidade TAP Mobilizar Recuros Acompanhar evolução do cronograma Coleta de Registros do Projeto Concessão de Autorizações Cronograma Executar Aquisições Controle de Mudanças Lições aprendidas Obtenção de Licenças Orçamento Entregar Autorizações de Trabalho Coleta de Informações Doc de Aceitação Burocracia Interna Análise Make or Buy PDCA Verificação de Requisitos Coleta de Requisitos Planos Acessórios Relatórios de Desempenho
  17. 17. 2015.1 2015.2 2016.1 2016.2 2017.1 2017.2 2018.1 2018.2 2019.1 2019.2 2020.1 2020.2 Estudo Pré Planej. Levantam. M&C Encerram. Pontualmente!
  18. 18. • É o processo de Orientar e Gerenciar o trabalho do projeto. Serve para executar todo o trabalho planejado pela equipe do projeto através do plano do projeto. • É feita através da emissão de autorizações de trabalho para cada pacote de trabalho levando em consideração o planejamento do MAKE or BUY, ou seja se vai ser feito internamente ou se será um aquisição.
  19. 19. Disparar Autorizações de Trabalho Mobilizar/Treinar Equipe Estabelecer Canais de Comunicação dos envolvidos Realizar Aquisições Gerenciar Stakeholders Realizar Garantia da Qualidade Gerar dados para atualização de orçamento e Cronograma Emitir/Analisar Solicitações de mudança Coletar Lições Aprendidas
  20. 20. • O monitoramento serve para fazer o rastreamento do progresso do projeto com base nos objetivos e no planejamento realizado contra o realmente ocorreu na fase de execução. • Para isso é necessário relatórios de desempenho, identificação de riscos positivos e negativos ao projeto, planos de resposta, coleta de informações do projeto, controle de orçamento e outros processo que serão demonstrados no fluxograma a seguir.
  21. 21. Análise de Desempenho Análise de Previsões Análise de Orçamento Análise de Riscos Análise de Causa Análise de Regressão Análise de Impacto Controle de Mudanças
  22. 22. • É o processo de revisão das solicitações de mudança e que serve para aumentar o controle sobre os impactos dessas mudanças na qualidade do projeto e mantendo assim o respeito ao tripé custo, prazo e qualidade. • Levando em considerações que as mudanças de escopo provavelmente impactarão no orçamento e no cronograma, essas mudanças devem ser analisadas pelos processos de integração.
  23. 23. Influencia Fatores de Mudança Analisar impacto das mudanças Encaminhara para gerenciamento dessas mudanças Revisão do Plano de projeto coordenando mudanças Revisar e Aprovar mudanças
  24. 24. • É o processo de finalização das tarefas e do projeto. • Nele o GP irá revisar as atividades realizadas e coletará dados para formar uma base de informações e de lições aprendidas. • Nessa fase que acontece a liberação de recursos o que pode acarretar em resistências na falta de um gerenciamento adequado.
  25. 25. Análise das Atividades Aceitação das entregas Analisar e documentar êxito Lições aprendidas Arquivamento de Informações Arquivamento de Documentos Documento formal de Aceitação do Produto

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