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ISCAP - 2º Semestre
Firmino Silva e Vidal de Carvalho
Agenda
 Projecto vs Gestão de Projectos
 Áreas de estudo
 Ciclo de vida de um Projecto
 Representação Gráfica de um Projecto
 Perfil do Gestor de Projectos
 Riscos Associados a Projectos
 Framework Scrum
Gestão de Projectos
Um projecto é um empreendimento não repetitivo (temporário),
planeado (elaborado progressivamente), e realizado de acordo
com determinadas especificações técnicas com a finalidade de
produzir um produto ou serviço único.
Temporário - Significa que cada projecto tem um
início e um fim bem definidos.
Serviço Único - Significa que o produto ou o
serviço produzido é de alguma forma diferente de
todos os outros produtos ou serviços semelhantes.
Elaborado Progressivamente - Significa que é
elaborado por fases, ao longo do tempo.
Atingir a finalidade a que se propõe,
cumprindo:
 com as especificações de natureza técnica ou legal do
projecto na sua execução e no seu resultado final: a
qualidade do (produto / serviço do) projecto.
 com as datas-chave em que parte ou a totalidade das
actividades devem estar executadas: os prazos do projecto.
 os critérios económicos quanto à execução do projecto ou à
operação do seu resultado final: os custos do projecto.
Objectivos de um Projecto
 Tem um objectivo específico
 Tem um princípio e fim identificáveis
 É único
 É um instrumento de mudança
 Acaba por trazer resultados
 É da responsabilidade de uma pessoa / equipa
Atributos principais de um Projecto
1/2
Atributos principais de um Projecto
2/2
 Envolve custos, recursos, tempo e riscos
 Tem um ciclo de vida - Constitui-se num conjunto de fases
 É interdependente
 É gerador de conflitos
 Emprega larga variedade de meios e competências
 É elaborado progressivamente
 Cada fase termina com a entrega de um produto de trabalho
tangível e verificável.
Gestão de um Projecto é o processo de planeamento,
execução e controlo de um projecto desde o seu início
até à sua conclusão, para se atingir o objectivo final
num certo prazo, com um certo custo e com a
qualidade desejada
Gestão de Projectos
Definição
Gestão de Projectos
Porquê?
Gestão de Projectos
Porquê?
 Time to market é cada vez mais premente
 Mutação constante dos mercados
 Necessidade de adaptação e acompanhamento das
tendências e das melhores práticas
 Volubilidade das tecnologias
 Competitividade é cada vez maior
 Cliente é cada vez mais exigente
 Assegurar uma evolução do projecto de forma a alcançar os
resultados pretendidos dentro das limitações de tempo e de
recursos.
 Identificar os riscos associados e avaliar a probabilidade da sua
ocorrência.
 Assegurar uma coordenação efectiva da equipa de projecto.
 Monitorizar a evolução do projecto através de métricas.
 Permitir uma melhor gestão e negociação dos recursos e
condições.
Dotar a empresa de ferramentas poderosas que melhoram a capacidade
que a empresa tem de CONCEBER, PLANEAR, IMPLEMENTAR e
CONTROLAR as suas actividades bem como a forma como vai dispor dos
seus recursos (humanos e materiais).
Gestão de Projectos
Objectivos
 Objectivos pouco claros
 Falta de planeamento do projecto
 Requisitos incompletos ou alterados
 Limitado envolvimento dos utilizadores
 Falta de apoio da gestão de topo
 Falta de suporte técnico
 Falta de recursos necessários
Gestão de Projectos
Razões para o falhanço de projectos
 Definição clara dos requisitos
 Envolvimento significativo dos utilizadores
 Apoio da gestão de topo
 Planos minuciosos e detalhados do projecto
 Prazos e metas realistas
Gestão de Projectos
Razões para o sucesso de projectos
A Gestão de Projectos é uma área tão vasta que alguns dos seus
domínios constituem disciplinas autónomas de estudo:
 Gestão do tempo
 Construção de cronogramas.
 Monitorização do progresso do projecto e análise de desvios
 Gestão de Custos
 Análises custo / benefício.
 Monitorização de despesas e análise de desvios
 Gestão da Qualidade
 Estabelecimento de planos de actividades de qualidade e de
controlo de cada fase do projecto.
 Gestão de Recursos Humanos
 Recrutamento e contratação dos membros da equipa de projecto
 Treino, motivação e organização da equipa
Gestão de Projectos
Áreas e conhecimentos necessários
 Gestão das Comunicações
 Identificação dos stakeholders e das comunicações entre eles
 Estabelecimento da comunicação na equipa de projecto
 Gestão de Riscos
 Identificação e análise dos riscos
 Elaboração de planos para reduzir esses riscos
 Gestão de Aquisições
 Desenvolvimento de pedidos de propostas
 Avaliação de propostas e redacção de contratos
 Monitoração dos fornecedores e prestadores de serviços
 Gestão da Informação
 …..
Gestão de Projectos
Áreas e conhecimentos necessários
Essencial para um Controlo Efectivo do andamento do projecto:
• Gestão global da informação do projecto - um projecto
constitui uma imensa base de dados
• Divulgação de informação
• Actas de reuniões; Relatórios de progresso; Relatórios de
acompanhamento; Relatório do projecto; Mapas de responsabilidade;
Comparativos (desvios)
• Software (Aplicações específicas de GP e Aplicações
genéricas)
• Harvard Total Project Manager / Microsoft Project
• Folhas de cálculo; Bases de Dados; Correio electrónico; Gestão
documental; Aplicações Web – Intranet e Extranet
Gestão de Projectos
Áreas de estudo – Gestão da informação
• Melhor controlo do projecto
• Obtenção de respostas mais rápidas e decisões mais rápidas
• Mais conhecimento
• Melhor relacionamento com o cliente
• Mais informação
• Melhor comunicação
• Sinergias com contribuições multidisciplinares
• Compatibilizando experiências e competências
• Conciliando esforços
• Menor tempo de desenvolvimento do produto
• Mais capacidade organizativa
• Maior optimização de recursos (humanos, tecnológicos e infra-
estruturais).
Gestão de Projectos
Benefícios
Triângulo da Gestão de Projectos
17
requisitos
garantir a qualidade
dos resultados em
todas as etapas
qualidade
garantir cumprimento
do orçamento
garantir
o cumprimento
do calendário
tempo
custo
1.
Início
3.
Planeamento
5.
Controlo 6.
Conclusão
4.
Implementação
2.
Concepção
Ciclo de vida típico de um Projecto
Ciclo de vida típico de um Projecto
Início
• Definição do projecto, a sua justificação e a sua organização
• Identificação e avaliação dos objectivos
• Comparação entre as várias alternativas para a concretização
• Execução de estudos de viabilidade
• Estimativas dos custos para enquadramento orçamental
• Identificação de datas de referência
• Estabelece-se a estratégia
• Tomada a decisão de avançar por quem de direito
Concepção / Especificação
• Definem-se detalhadamente as condições do projecto tais como as
necessidades de informação e quais os processos de negócio alvo
de intervenção – calendarização do projecto
• Elaboração dos requisitos do projecto / identificação de
necessidades
• Contacto próximo com aqueles que vão usufruir directamente dos
resultados do projectos, registando as suas necessidades
Ciclo de vida típico de um Projecto
Concepção / Especificação
• Definição da Estrutura Organizacional (OBS)
• Início do processo de recrutamento e formação da equipa
• Definição dos processos e canais de comunicação
• Estudos de oportunidade
• Definição detalhada dos custos
• Estudo do financiamento
• Avaliação e análise de risco
Ciclo de vida típico de um Projecto
Planeamento
• Depois do projecto definido, será estabelecida a melhor forma
de o executar
• Antevisão da execução do projecto em que a relação entre o
trabalho, tempo e recursos seja a mais favorável
• As variáveis tempo/custo/qualidade condicionam a estratégia a
adoptar nesta fase
Estrutura e desmembramento do trabalho (WBS)
Decomposição gradual do projecto em unidades de trabalho:
Actividades / Funções / Tarefas
Ciclo de vida típico de um Projecto
Planeamento
• Reunir informação necessária
• Agendamento das tarefas
• Atribuição dos recursos
• Identificar marcos importantes
• Definição dos processos de avaliação
• Verificação do Plano com os responsáveis
Ciclo de vida típico de um Projecto
Implementação
• Kick-off do projecto (execução das tarefas)
• Implementação do planeamento efectuado
• Integração e coordenação das equipas
• Concepção dos relatórios de monitorização
• Implementação dos canais de comunicação
• Verificação do financiamento
• Assegurar a qualidade do desenvolvimento do projecto
Ciclo de vida típico de um Projecto
Controlo
• Acompanhamento e fiscalização da evolução do projecto
(análise de desvios) – Reuniões de acompanhamento/avaliação
• Revisão e implementação de alterações
• Desenvolvimento e aplicação de métricas de avaliação do
projecto
• Gestão de Conflitos
• Tratamento de novos problemas, rectificações e necessidades
provocando (eventualmente) o reinício de todo o processo
Ciclo de vida típico de um Projecto
Controlo
Métodos para monitorização do desempenho de projectos
• EVM - Earned Value Management
• SV - Schedule Variance; CV –Cost Variance
• CPI – Indicador de Custo
• SPI – Indicador de Avanço
Ciclo de vida típico de um Projecto
27
Um bom método para monitorizar o desempenho de projectos é a técnica de Valor Agregado.
Com EVM (Earned Value Management) podemos saber:
- Como o projecto esta e como deveria estar?
- Os custos estão adequados ao trabalho realizado?
- O projecto será entregue dentro do prazo e custo?
- Qual a previsão de desvio de prazo e custo?
Ciclo de vida típico de um Projecto
Controlo
EVM – Gestão do Valor Agregado
AC = 60
PV = 40
EV = 30
SV = EV – PV = -10
CV = EV – AC = -30
CPI = EV/AC = 0,5
SPI = EV/PC = 0,75
EUROS
t
28
Conclusão
• Testes e validação de resultados
• Resolução de contenciosos
• Formar os utilizadores finais
• Documentar resultados
• Transferir responsabilidades para o cliente
• Libertar recursos e designar novas tarefas para a equipa de
projecto
• Aceitar e fechar o projecto
Ciclo de vida típico de um Projecto
Início e Concepção
• Identificar necessidades
• Estudo de viabilidade e
de financiamento
(Estudo de mercado)
• Identificar alternativas
• Análise das condições
legais para realização
• Submeter propostas
• Estudo das condições
de exploração
• Obter aprovação para
avançar
Planeamento
• Conduzir estudos
• Avaliação de risco
• Seleccionar
equipamento /
Selecção de tecnologias
• Reconfirmar cálculos
• Desenvolver
orçamento,
calendarização
• Planeamento da
implementação e dos
principais eventos
• Processo de
recrutamento e
formação
• Obter aprovação para a
implementação
Implementação e
Controlo
• Definir a organização do
projecto / Constituição
da equipa de projecto
• Definir especificações
finais
• Contratar equipamento
• Subcontratar
• Assegurar a Qualidade
• Verificar o desempenho
• Introduzir alterações
• Acompanhamento e
fiscalização da evolução
do projecto
Conclusão
• Libertar recursos
• Formação
• Documentar resultados
• Transferir
responsabilidades para
o cliente
• Designar novas tarefas
para a equipa de
projecto
Actividades
Ciclo de vida típico de um Projecto
%concretizaçãodoprojecto
tempo
100%
0%
Definições do projecto
Logísticas
Selecção de equipas
Aquisição de recursos
técnicos (…)
Execução do projecto
Acompanhamento
conforme planeamento
Desbloqueio de conflitos
(…)
Consolidação do projecto
Afinação de detalhes de
conclusão
Documentação e relatórios
(…)
Ciclo de vida de um Projecto
Concretização
níveldeactividade
tempo
concepção planeamento implementação conclusão
• Identificar necessidades
• Estudo de viabilidade
• Identificar alternativas
• Submeter propostas
• Obter aprovação para avançar.
• Desenvolver
• Conduzir estudos
• Seleccionar equipamentos
• Reconfirmar cálculos
• Desenvolver orçamento,
calendarização
• Obter aprovação para a
implementação.
• Definir a organização
• Definir as especificações finais
• Rever o design
• Contratar equipamento
• Subcontratar
• Assegurar a qualidade
• Verificar o desempenho
• Introduzir alterações.
• Libertar recursos
• Formação utilizadores finais
• Documentar resultados
• Transferir responsabilidades
• Designar novas tarefas para a
equipa de projecto.
Ciclo de vida de um Projecto
Actividade
valoracrescentado
tempo
concepção planeamento implementação conclusão
consumo
acumulado de
recursos
possibilidade de
influenciar o
projecto
Ciclo de vida de um Projecto
Valor Acrescentado
custodoprojecto
tempo
margem de
erro
Ciclo de vida de um Projecto
Desvios 1/2
custodoprojecto
tempo tempo
t1 t2
Ciclo de vida de um Projecto
Desvios 2/2
Representação Gráfica de um Projecto
A representação Gráfica de um Projecto é importante para a
simplificação da análise e interpretação da sua informação.
• Gráficos de Rede – Gráficos PERT
Indicados para realçar as relações entre tarefas
• Gráficos de Barras – Gráficos de GANTT
Permitem uma melhor percepção do desenvolvimento das tarefas em
relação ao tempo
Os gráficos de Rede e de Barras são complementares e
constituem duas ferramentas essenciais na Gestão de Projectos
Representação Gráfica de um Projecto
Gráficos de Rede – Gráficos PERT
Gráfico constituído por um conjunto de nodos e setas que
representam respectivamente, as tarefas e as relações
existentes entre elas
Representação Gráfica de um Projecto
Gráficos de Barros – Gráficos de GANTT
Gráfico constituído por uma coluna com o nome das tarefas e uma
tabela cujo topo representa uma escala de tempo, e onde são
apresentadas barras com o tamanho proporcional à duração das tarefas
Funções do Gestor de Projecto (1/3)
O Chefe de Projecto comporta-se como um empresário (focado nos
resultados) a quem cabe, em estreita ligação com a
administração da empresa e com o cliente, definir inicialmente:
• Os objectivos do projecto
• A interacção do projecto com a empresa
• A forma de organização do projecto
• O tipo de recursos a utilizar
• A metodologia de trabalho
• O tipo de informação de que necessita.
Funções do Gestor de Projecto (2/3)
Planear todos os aspectos do projecto, identificando as actividades
a realizar, os recursos a pôr em jogo, os prazos e os custos
previstos:
• Planear o que fazer e quando fazer
• Recrutar a equipa e organizá-la
• Analisar as interfaces do projecto e as suas condicionantes
• Orçamentar o projecto
• Negociar contratos com as partes envolvidas
• Executar o projecto.
Funções do Gestor de Projecto (3/3)
• Antecipar e resolver problemas
• Efectuar e acompanhar mudanças e inflexões
• Fixar prioridades e tomar decisões
• Definir claramente as responsabilidades
• Dinamizar a comunicação interna
• Resolver situações de conflito
• Controlar o avanço do projecto
• Rever continuamente o projecto e adoptar medidas correctivas
• Fazer a entrega da obra acabada e dissolver a equipa.
Riscos associados a Projectos
Os riscos são circunstâncias furtuitas ou imprevistas que
condicionam os três vectores dos projectos: tempo, custo e
qualidade
A condução de um projecto implica correr riscos de vária
ordem que a incerteza e complexidade tendem a ampliar e que
uma boa gestão tende a reduzir.
Ao Gestor de Projectos deve exigir-se que tome medidas que
minimizem o impacto desses riscos e que diminuem a
probabilidade deles ocorrerem
Riscos associados a Projectos
Desenvolvimento de WBS
Análise histórica
Técnicas: Brainstorming, SWOT
PERT/CPM
Matriz de Impactos
Árvores de decisão
Estabelecer diferentes estratégias
Testes
Pontos (Marcos) de avaliação
EVM
Identificação
de Riscos
Análise de Riscos e
seus Impactos
Estabelecer
Planos de resposta
Controlo
de Riscos
António Vieira © 2005
Probabilidade
Impacto Elevada (1.0) Média (0.5) Baixa (0.1)
Catastrófico (100) 100 50 10
Crítico (80) 80 40 8
Marginal (30) 30 15 3
Negligenciável
(10)
10 5 1
Legenda: estratégia de redução e plano de contingência estratégia de redução
Matrizdeimpactos
Exposição ao risco (ER) = Probabilidade (Ri) * Impacto (Ri
Cada risco pode ser decomposto numa causa e num efeito.
A causa tem uma probabilidade e o efeito tem uma dimensão ou impacto
Riscos associados a Projectos
Método de análise de Riscos
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
• PERT consiste na representação gráfica de uma rede de tarefas cujo
encadeamento permite alcançar os objectivos de um projecto.
• Utiliza dados históricos da execução das tarefas para estimar probabilidades
da duração das mesmas. O cálculo da duração das tarefas é feito a partir da
média ponderada de 3 durações possíveis (optimista, mais provável e
pessimista).
• A estimação correcta da duração das tarefas é um factor de minimização de
riscos.
Método de análise de Riscos
CPM (Critical Path Method)
• CPM é um método de determinação do caminho crítico dada uma sequência
de actividades, isto é, identifica quais actividades de uma sequência que não
podem sofrer alteração de duração sem que isso se reflicta na duração total de
um projecto.
• Identificar as tarefas do caminho crítico e analisar as consequências que o
atraso dessas tarefas tem nas tarefas dependentes, é um procedimento da
gestão de riscos.
Riscos associados a projectos
• Limitações de pessoal
• Orçamentos e Prazos
Irrealistas
• Contínuas alterações de
requisitos
• Limitações/falhas em tarefas
desempenhadas por terceiros
• Funcionalidades
desnecessárias (Gold Plating)
Factores de risco
• Contratar pessoas com facilidade de
integração em equipa; atribuir as
funções de acordo com as competências
• Estimativas detalhadas de custos e
tempo; integrar especialistas afim de
obter valores rigorosos;
• Desenvolvimento incremental (transferir
as alterações para versões posteriores);
colocar barreiras elevadas às alterações.
• Benchmarking; verificação de
referências; taxa de adjudicação de
contratos
• Depuração de requisitos; prototipagem;
análise custos benefícios
Técnicas de Gestão de Risco
Framework Scrum
• A Scrum Alliance, entidade global que oferece a certificação no
SCRUM, afirma que “o SCRUM é um simples framework iterativo
e incremental para o desenvolvimento de qualquer produto ou
gestão de qualquer trabalho”
• O processo SCRUM foi aplicado, pela primeira vez em 1993, por
Ken Schwaber e Jeff Sutherland, e foi documentado no livro:
Agile Software Development with Scrum, por Ken Schwaber e
Mike Beedle
• SCRUM é “uma metodologia ágil para o planeamento,
desenvolvimento e gestão de projectos de software“
.
Março/2003
SCRUM – Processo de Desenvolvimento
de Software 48
Objectivos
• Permitir que equipas multifuncionais de 4 a 10 elementos
entreguem regularmente (em menos de 30 dias)
incrementos de um produto de trabalho ou serviço.
• Garantir maior flexibilidade e capacidade para tratamento
de sistemas complexos e simples.
• Produzir um sistema susceptível a requisitos iniciais e
adicionais durante o projeto.
Framework Scrum
Março/2003
SCRUM – Processo de Desenvolvimento
de Software 49
Características
• Deliverable flexível;
• Cronograma flexível;
• Equipas de desenvolvimento pequenas e multidisciplinares;
• Revisões frequentes;
• Permite inúmeras mudanças no decorrer do projeto;
• Foco no controlo e na gestão: minimiza riscos e maximiza
qualidade;
• Colaboração.
Framework Scrum
Março/2003
SCRUM – Processo de Desenvolvimento
de Software 50
Fases
 Planeamento
 Sprints
 Revisão
 Encerramento
Framework Scrum
Março/2003
SCRUM – Processo de Desenvolvimento
de Software 51
Planeamento
 Definição do Processo
 Design da arquitetura do sistema
 Estimativas de datas e custos
 Criação do backlog
Participação de clientes e outros departamentos
Levantamento dos requisitos e atribuição de prioridades
 Definição de equipas e seus líderes
 Definição e priorização de pacotes a serem desenvolvidos
Framework Scrum
SCRUM – Processo de Desenvolvimento
de Software 52
Sprint
 Processo Empírico
 Cada equipa recebe uma parte do
backlog para desenvolvimento
(backlog não sofrerá modificações durante o Sprint)
 Duração de 1 a 4 semanas
Framework Scrum
 É uma iteração que segue um ciclo PDCA e entrega um
incremento ao resultado final.
 Reuniões diárias (cerca de 15 minutos de duração) geridas pelo
líder de cada equipa
Março/2003
SCRUM – Processo de Desenvolvimento
de Software 53
Framework Scrum
Revisão
 Apresentação do produto aos
clientes e/ou directores de
marketing (sugestões de mudanças são
incorporadas no backlog).
 Deve respeitar a data de entrega
 Produto pode até ser lançado no
mercado
Março/2003
SCRUM – Processo de Desenvolvimento
de Software 54
Encerramento
 Fase iniciada quando todos os aspectos estão num nível
satisfatório (tempo, competitividade, requisitos, qualidade,
custo)
 Atividades:
 Testes de integração e testes de sistema
 Documentação do utilizador
 Preparação de material para formação
 Preparação de material de marketing
Framework Scrum
Bibliografia
 Roldão, Victor Sequeira. “Gestão de Projectos”, Monitor Janeiro/2005
 Araújo, Jorge; Henriques, Mário. “Dirigir equipas, melhorar competências”,
Team Works, edições. Março/2005
 Brand, Jaime Pereña. “Direcção e Gestão de Projectos”, Lidel Junho/1998
 Rui Feio “Gestão de Projectos com Microsoft Project 2007”, Editora FCA
 António Miguel “Gestão Moderna de Projectos – Melhores técnicas e
práticas” 5ªEdição, FCA.
 PMI/PMBOK – Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide –
2008 Edition)
Referências
 Project Management Institute: www.pmi.org
 PMI Portugal: www.pmi-portugal.org
 International Project Management Association: www.ipma.ch
 Comunidade Portuguesa de utilizadores da framework Scrum:Scrumpt.com

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Gestão de projetos ISCAP

  • 1. ISCAP - 2º Semestre Firmino Silva e Vidal de Carvalho
  • 2. Agenda  Projecto vs Gestão de Projectos  Áreas de estudo  Ciclo de vida de um Projecto  Representação Gráfica de um Projecto  Perfil do Gestor de Projectos  Riscos Associados a Projectos  Framework Scrum
  • 3. Gestão de Projectos Um projecto é um empreendimento não repetitivo (temporário), planeado (elaborado progressivamente), e realizado de acordo com determinadas especificações técnicas com a finalidade de produzir um produto ou serviço único. Temporário - Significa que cada projecto tem um início e um fim bem definidos. Serviço Único - Significa que o produto ou o serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. Elaborado Progressivamente - Significa que é elaborado por fases, ao longo do tempo.
  • 4. Atingir a finalidade a que se propõe, cumprindo:  com as especificações de natureza técnica ou legal do projecto na sua execução e no seu resultado final: a qualidade do (produto / serviço do) projecto.  com as datas-chave em que parte ou a totalidade das actividades devem estar executadas: os prazos do projecto.  os critérios económicos quanto à execução do projecto ou à operação do seu resultado final: os custos do projecto. Objectivos de um Projecto
  • 5.  Tem um objectivo específico  Tem um princípio e fim identificáveis  É único  É um instrumento de mudança  Acaba por trazer resultados  É da responsabilidade de uma pessoa / equipa Atributos principais de um Projecto 1/2
  • 6. Atributos principais de um Projecto 2/2  Envolve custos, recursos, tempo e riscos  Tem um ciclo de vida - Constitui-se num conjunto de fases  É interdependente  É gerador de conflitos  Emprega larga variedade de meios e competências  É elaborado progressivamente  Cada fase termina com a entrega de um produto de trabalho tangível e verificável.
  • 7. Gestão de um Projecto é o processo de planeamento, execução e controlo de um projecto desde o seu início até à sua conclusão, para se atingir o objectivo final num certo prazo, com um certo custo e com a qualidade desejada Gestão de Projectos Definição
  • 9. Gestão de Projectos Porquê?  Time to market é cada vez mais premente  Mutação constante dos mercados  Necessidade de adaptação e acompanhamento das tendências e das melhores práticas  Volubilidade das tecnologias  Competitividade é cada vez maior  Cliente é cada vez mais exigente
  • 10.  Assegurar uma evolução do projecto de forma a alcançar os resultados pretendidos dentro das limitações de tempo e de recursos.  Identificar os riscos associados e avaliar a probabilidade da sua ocorrência.  Assegurar uma coordenação efectiva da equipa de projecto.  Monitorizar a evolução do projecto através de métricas.  Permitir uma melhor gestão e negociação dos recursos e condições. Dotar a empresa de ferramentas poderosas que melhoram a capacidade que a empresa tem de CONCEBER, PLANEAR, IMPLEMENTAR e CONTROLAR as suas actividades bem como a forma como vai dispor dos seus recursos (humanos e materiais). Gestão de Projectos Objectivos
  • 11.  Objectivos pouco claros  Falta de planeamento do projecto  Requisitos incompletos ou alterados  Limitado envolvimento dos utilizadores  Falta de apoio da gestão de topo  Falta de suporte técnico  Falta de recursos necessários Gestão de Projectos Razões para o falhanço de projectos
  • 12.  Definição clara dos requisitos  Envolvimento significativo dos utilizadores  Apoio da gestão de topo  Planos minuciosos e detalhados do projecto  Prazos e metas realistas Gestão de Projectos Razões para o sucesso de projectos
  • 13. A Gestão de Projectos é uma área tão vasta que alguns dos seus domínios constituem disciplinas autónomas de estudo:  Gestão do tempo  Construção de cronogramas.  Monitorização do progresso do projecto e análise de desvios  Gestão de Custos  Análises custo / benefício.  Monitorização de despesas e análise de desvios  Gestão da Qualidade  Estabelecimento de planos de actividades de qualidade e de controlo de cada fase do projecto.  Gestão de Recursos Humanos  Recrutamento e contratação dos membros da equipa de projecto  Treino, motivação e organização da equipa Gestão de Projectos Áreas e conhecimentos necessários
  • 14.  Gestão das Comunicações  Identificação dos stakeholders e das comunicações entre eles  Estabelecimento da comunicação na equipa de projecto  Gestão de Riscos  Identificação e análise dos riscos  Elaboração de planos para reduzir esses riscos  Gestão de Aquisições  Desenvolvimento de pedidos de propostas  Avaliação de propostas e redacção de contratos  Monitoração dos fornecedores e prestadores de serviços  Gestão da Informação  ….. Gestão de Projectos Áreas e conhecimentos necessários
  • 15. Essencial para um Controlo Efectivo do andamento do projecto: • Gestão global da informação do projecto - um projecto constitui uma imensa base de dados • Divulgação de informação • Actas de reuniões; Relatórios de progresso; Relatórios de acompanhamento; Relatório do projecto; Mapas de responsabilidade; Comparativos (desvios) • Software (Aplicações específicas de GP e Aplicações genéricas) • Harvard Total Project Manager / Microsoft Project • Folhas de cálculo; Bases de Dados; Correio electrónico; Gestão documental; Aplicações Web – Intranet e Extranet Gestão de Projectos Áreas de estudo – Gestão da informação
  • 16. • Melhor controlo do projecto • Obtenção de respostas mais rápidas e decisões mais rápidas • Mais conhecimento • Melhor relacionamento com o cliente • Mais informação • Melhor comunicação • Sinergias com contribuições multidisciplinares • Compatibilizando experiências e competências • Conciliando esforços • Menor tempo de desenvolvimento do produto • Mais capacidade organizativa • Maior optimização de recursos (humanos, tecnológicos e infra- estruturais). Gestão de Projectos Benefícios
  • 17. Triângulo da Gestão de Projectos 17 requisitos garantir a qualidade dos resultados em todas as etapas qualidade garantir cumprimento do orçamento garantir o cumprimento do calendário tempo custo
  • 19. Ciclo de vida típico de um Projecto Início • Definição do projecto, a sua justificação e a sua organização • Identificação e avaliação dos objectivos • Comparação entre as várias alternativas para a concretização • Execução de estudos de viabilidade • Estimativas dos custos para enquadramento orçamental • Identificação de datas de referência • Estabelece-se a estratégia • Tomada a decisão de avançar por quem de direito
  • 20. Concepção / Especificação • Definem-se detalhadamente as condições do projecto tais como as necessidades de informação e quais os processos de negócio alvo de intervenção – calendarização do projecto • Elaboração dos requisitos do projecto / identificação de necessidades • Contacto próximo com aqueles que vão usufruir directamente dos resultados do projectos, registando as suas necessidades Ciclo de vida típico de um Projecto
  • 21. Concepção / Especificação • Definição da Estrutura Organizacional (OBS) • Início do processo de recrutamento e formação da equipa • Definição dos processos e canais de comunicação • Estudos de oportunidade • Definição detalhada dos custos • Estudo do financiamento • Avaliação e análise de risco Ciclo de vida típico de um Projecto
  • 22. Planeamento • Depois do projecto definido, será estabelecida a melhor forma de o executar • Antevisão da execução do projecto em que a relação entre o trabalho, tempo e recursos seja a mais favorável • As variáveis tempo/custo/qualidade condicionam a estratégia a adoptar nesta fase Estrutura e desmembramento do trabalho (WBS) Decomposição gradual do projecto em unidades de trabalho: Actividades / Funções / Tarefas Ciclo de vida típico de um Projecto
  • 23. Planeamento • Reunir informação necessária • Agendamento das tarefas • Atribuição dos recursos • Identificar marcos importantes • Definição dos processos de avaliação • Verificação do Plano com os responsáveis Ciclo de vida típico de um Projecto
  • 24. Implementação • Kick-off do projecto (execução das tarefas) • Implementação do planeamento efectuado • Integração e coordenação das equipas • Concepção dos relatórios de monitorização • Implementação dos canais de comunicação • Verificação do financiamento • Assegurar a qualidade do desenvolvimento do projecto Ciclo de vida típico de um Projecto
  • 25. Controlo • Acompanhamento e fiscalização da evolução do projecto (análise de desvios) – Reuniões de acompanhamento/avaliação • Revisão e implementação de alterações • Desenvolvimento e aplicação de métricas de avaliação do projecto • Gestão de Conflitos • Tratamento de novos problemas, rectificações e necessidades provocando (eventualmente) o reinício de todo o processo Ciclo de vida típico de um Projecto
  • 26. Controlo Métodos para monitorização do desempenho de projectos • EVM - Earned Value Management • SV - Schedule Variance; CV –Cost Variance • CPI – Indicador de Custo • SPI – Indicador de Avanço Ciclo de vida típico de um Projecto
  • 27. 27 Um bom método para monitorizar o desempenho de projectos é a técnica de Valor Agregado. Com EVM (Earned Value Management) podemos saber: - Como o projecto esta e como deveria estar? - Os custos estão adequados ao trabalho realizado? - O projecto será entregue dentro do prazo e custo? - Qual a previsão de desvio de prazo e custo? Ciclo de vida típico de um Projecto Controlo EVM – Gestão do Valor Agregado AC = 60 PV = 40 EV = 30 SV = EV – PV = -10 CV = EV – AC = -30 CPI = EV/AC = 0,5 SPI = EV/PC = 0,75 EUROS t
  • 28. 28 Conclusão • Testes e validação de resultados • Resolução de contenciosos • Formar os utilizadores finais • Documentar resultados • Transferir responsabilidades para o cliente • Libertar recursos e designar novas tarefas para a equipa de projecto • Aceitar e fechar o projecto Ciclo de vida típico de um Projecto
  • 29. Início e Concepção • Identificar necessidades • Estudo de viabilidade e de financiamento (Estudo de mercado) • Identificar alternativas • Análise das condições legais para realização • Submeter propostas • Estudo das condições de exploração • Obter aprovação para avançar Planeamento • Conduzir estudos • Avaliação de risco • Seleccionar equipamento / Selecção de tecnologias • Reconfirmar cálculos • Desenvolver orçamento, calendarização • Planeamento da implementação e dos principais eventos • Processo de recrutamento e formação • Obter aprovação para a implementação Implementação e Controlo • Definir a organização do projecto / Constituição da equipa de projecto • Definir especificações finais • Contratar equipamento • Subcontratar • Assegurar a Qualidade • Verificar o desempenho • Introduzir alterações • Acompanhamento e fiscalização da evolução do projecto Conclusão • Libertar recursos • Formação • Documentar resultados • Transferir responsabilidades para o cliente • Designar novas tarefas para a equipa de projecto Actividades Ciclo de vida típico de um Projecto
  • 30. %concretizaçãodoprojecto tempo 100% 0% Definições do projecto Logísticas Selecção de equipas Aquisição de recursos técnicos (…) Execução do projecto Acompanhamento conforme planeamento Desbloqueio de conflitos (…) Consolidação do projecto Afinação de detalhes de conclusão Documentação e relatórios (…) Ciclo de vida de um Projecto Concretização
  • 31. níveldeactividade tempo concepção planeamento implementação conclusão • Identificar necessidades • Estudo de viabilidade • Identificar alternativas • Submeter propostas • Obter aprovação para avançar. • Desenvolver • Conduzir estudos • Seleccionar equipamentos • Reconfirmar cálculos • Desenvolver orçamento, calendarização • Obter aprovação para a implementação. • Definir a organização • Definir as especificações finais • Rever o design • Contratar equipamento • Subcontratar • Assegurar a qualidade • Verificar o desempenho • Introduzir alterações. • Libertar recursos • Formação utilizadores finais • Documentar resultados • Transferir responsabilidades • Designar novas tarefas para a equipa de projecto. Ciclo de vida de um Projecto Actividade
  • 32. valoracrescentado tempo concepção planeamento implementação conclusão consumo acumulado de recursos possibilidade de influenciar o projecto Ciclo de vida de um Projecto Valor Acrescentado
  • 33. custodoprojecto tempo margem de erro Ciclo de vida de um Projecto Desvios 1/2
  • 34. custodoprojecto tempo tempo t1 t2 Ciclo de vida de um Projecto Desvios 2/2
  • 35. Representação Gráfica de um Projecto A representação Gráfica de um Projecto é importante para a simplificação da análise e interpretação da sua informação. • Gráficos de Rede – Gráficos PERT Indicados para realçar as relações entre tarefas • Gráficos de Barras – Gráficos de GANTT Permitem uma melhor percepção do desenvolvimento das tarefas em relação ao tempo Os gráficos de Rede e de Barras são complementares e constituem duas ferramentas essenciais na Gestão de Projectos
  • 36. Representação Gráfica de um Projecto Gráficos de Rede – Gráficos PERT Gráfico constituído por um conjunto de nodos e setas que representam respectivamente, as tarefas e as relações existentes entre elas
  • 37. Representação Gráfica de um Projecto Gráficos de Barros – Gráficos de GANTT Gráfico constituído por uma coluna com o nome das tarefas e uma tabela cujo topo representa uma escala de tempo, e onde são apresentadas barras com o tamanho proporcional à duração das tarefas
  • 38. Funções do Gestor de Projecto (1/3) O Chefe de Projecto comporta-se como um empresário (focado nos resultados) a quem cabe, em estreita ligação com a administração da empresa e com o cliente, definir inicialmente: • Os objectivos do projecto • A interacção do projecto com a empresa • A forma de organização do projecto • O tipo de recursos a utilizar • A metodologia de trabalho • O tipo de informação de que necessita.
  • 39. Funções do Gestor de Projecto (2/3) Planear todos os aspectos do projecto, identificando as actividades a realizar, os recursos a pôr em jogo, os prazos e os custos previstos: • Planear o que fazer e quando fazer • Recrutar a equipa e organizá-la • Analisar as interfaces do projecto e as suas condicionantes • Orçamentar o projecto • Negociar contratos com as partes envolvidas • Executar o projecto.
  • 40. Funções do Gestor de Projecto (3/3) • Antecipar e resolver problemas • Efectuar e acompanhar mudanças e inflexões • Fixar prioridades e tomar decisões • Definir claramente as responsabilidades • Dinamizar a comunicação interna • Resolver situações de conflito • Controlar o avanço do projecto • Rever continuamente o projecto e adoptar medidas correctivas • Fazer a entrega da obra acabada e dissolver a equipa.
  • 41. Riscos associados a Projectos Os riscos são circunstâncias furtuitas ou imprevistas que condicionam os três vectores dos projectos: tempo, custo e qualidade A condução de um projecto implica correr riscos de vária ordem que a incerteza e complexidade tendem a ampliar e que uma boa gestão tende a reduzir. Ao Gestor de Projectos deve exigir-se que tome medidas que minimizem o impacto desses riscos e que diminuem a probabilidade deles ocorrerem
  • 42. Riscos associados a Projectos Desenvolvimento de WBS Análise histórica Técnicas: Brainstorming, SWOT PERT/CPM Matriz de Impactos Árvores de decisão Estabelecer diferentes estratégias Testes Pontos (Marcos) de avaliação EVM Identificação de Riscos Análise de Riscos e seus Impactos Estabelecer Planos de resposta Controlo de Riscos
  • 43. António Vieira © 2005 Probabilidade Impacto Elevada (1.0) Média (0.5) Baixa (0.1) Catastrófico (100) 100 50 10 Crítico (80) 80 40 8 Marginal (30) 30 15 3 Negligenciável (10) 10 5 1 Legenda: estratégia de redução e plano de contingência estratégia de redução Matrizdeimpactos Exposição ao risco (ER) = Probabilidade (Ri) * Impacto (Ri Cada risco pode ser decomposto numa causa e num efeito. A causa tem uma probabilidade e o efeito tem uma dimensão ou impacto Riscos associados a Projectos
  • 44. Método de análise de Riscos PERT (Program Evaluation and Review Technique) • PERT consiste na representação gráfica de uma rede de tarefas cujo encadeamento permite alcançar os objectivos de um projecto. • Utiliza dados históricos da execução das tarefas para estimar probabilidades da duração das mesmas. O cálculo da duração das tarefas é feito a partir da média ponderada de 3 durações possíveis (optimista, mais provável e pessimista). • A estimação correcta da duração das tarefas é um factor de minimização de riscos.
  • 45. Método de análise de Riscos CPM (Critical Path Method) • CPM é um método de determinação do caminho crítico dada uma sequência de actividades, isto é, identifica quais actividades de uma sequência que não podem sofrer alteração de duração sem que isso se reflicta na duração total de um projecto. • Identificar as tarefas do caminho crítico e analisar as consequências que o atraso dessas tarefas tem nas tarefas dependentes, é um procedimento da gestão de riscos.
  • 46. Riscos associados a projectos • Limitações de pessoal • Orçamentos e Prazos Irrealistas • Contínuas alterações de requisitos • Limitações/falhas em tarefas desempenhadas por terceiros • Funcionalidades desnecessárias (Gold Plating) Factores de risco • Contratar pessoas com facilidade de integração em equipa; atribuir as funções de acordo com as competências • Estimativas detalhadas de custos e tempo; integrar especialistas afim de obter valores rigorosos; • Desenvolvimento incremental (transferir as alterações para versões posteriores); colocar barreiras elevadas às alterações. • Benchmarking; verificação de referências; taxa de adjudicação de contratos • Depuração de requisitos; prototipagem; análise custos benefícios Técnicas de Gestão de Risco
  • 47. Framework Scrum • A Scrum Alliance, entidade global que oferece a certificação no SCRUM, afirma que “o SCRUM é um simples framework iterativo e incremental para o desenvolvimento de qualquer produto ou gestão de qualquer trabalho” • O processo SCRUM foi aplicado, pela primeira vez em 1993, por Ken Schwaber e Jeff Sutherland, e foi documentado no livro: Agile Software Development with Scrum, por Ken Schwaber e Mike Beedle • SCRUM é “uma metodologia ágil para o planeamento, desenvolvimento e gestão de projectos de software“ .
  • 48. Março/2003 SCRUM – Processo de Desenvolvimento de Software 48 Objectivos • Permitir que equipas multifuncionais de 4 a 10 elementos entreguem regularmente (em menos de 30 dias) incrementos de um produto de trabalho ou serviço. • Garantir maior flexibilidade e capacidade para tratamento de sistemas complexos e simples. • Produzir um sistema susceptível a requisitos iniciais e adicionais durante o projeto. Framework Scrum
  • 49. Março/2003 SCRUM – Processo de Desenvolvimento de Software 49 Características • Deliverable flexível; • Cronograma flexível; • Equipas de desenvolvimento pequenas e multidisciplinares; • Revisões frequentes; • Permite inúmeras mudanças no decorrer do projeto; • Foco no controlo e na gestão: minimiza riscos e maximiza qualidade; • Colaboração. Framework Scrum
  • 50. Março/2003 SCRUM – Processo de Desenvolvimento de Software 50 Fases  Planeamento  Sprints  Revisão  Encerramento Framework Scrum
  • 51. Março/2003 SCRUM – Processo de Desenvolvimento de Software 51 Planeamento  Definição do Processo  Design da arquitetura do sistema  Estimativas de datas e custos  Criação do backlog Participação de clientes e outros departamentos Levantamento dos requisitos e atribuição de prioridades  Definição de equipas e seus líderes  Definição e priorização de pacotes a serem desenvolvidos Framework Scrum
  • 52. SCRUM – Processo de Desenvolvimento de Software 52 Sprint  Processo Empírico  Cada equipa recebe uma parte do backlog para desenvolvimento (backlog não sofrerá modificações durante o Sprint)  Duração de 1 a 4 semanas Framework Scrum  É uma iteração que segue um ciclo PDCA e entrega um incremento ao resultado final.  Reuniões diárias (cerca de 15 minutos de duração) geridas pelo líder de cada equipa
  • 53. Março/2003 SCRUM – Processo de Desenvolvimento de Software 53 Framework Scrum Revisão  Apresentação do produto aos clientes e/ou directores de marketing (sugestões de mudanças são incorporadas no backlog).  Deve respeitar a data de entrega  Produto pode até ser lançado no mercado
  • 54. Março/2003 SCRUM – Processo de Desenvolvimento de Software 54 Encerramento  Fase iniciada quando todos os aspectos estão num nível satisfatório (tempo, competitividade, requisitos, qualidade, custo)  Atividades:  Testes de integração e testes de sistema  Documentação do utilizador  Preparação de material para formação  Preparação de material de marketing Framework Scrum
  • 55. Bibliografia  Roldão, Victor Sequeira. “Gestão de Projectos”, Monitor Janeiro/2005  Araújo, Jorge; Henriques, Mário. “Dirigir equipas, melhorar competências”, Team Works, edições. Março/2005  Brand, Jaime Pereña. “Direcção e Gestão de Projectos”, Lidel Junho/1998  Rui Feio “Gestão de Projectos com Microsoft Project 2007”, Editora FCA  António Miguel “Gestão Moderna de Projectos – Melhores técnicas e práticas” 5ªEdição, FCA.  PMI/PMBOK – Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide – 2008 Edition) Referências  Project Management Institute: www.pmi.org  PMI Portugal: www.pmi-portugal.org  International Project Management Association: www.ipma.ch  Comunidade Portuguesa de utilizadores da framework Scrum:Scrumpt.com

Notas do Editor

  1. O GP é figura chave na Missão: “Dirigir a equipa que dispõe para alcançar os objectivos do projecto”A entrada em funções do GP deve ser o mais cedo possível, normalmente na fase de concepção
  2. O GP é figura chave na Missão: “Dirigir a equipa que dispõe para alcançar os objectivos do projecto”
  3. Comunicação eficaz. Circulação de informações Influência sobre a organização. A capacidade de “fazer com que as coisas aconteçam”;Liderança. Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que as alcancem;Motivação. Estimular as pessoas para que atinjam altos níveis de desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças;Negociação e gerenciamento de conflitos. Conversar com as pessoas para chegar a um entendimento ou um acordo;Resolução de problemas. A combinação entre definição do problema, identificação e análise de alternativas e tomada de decisões.