Gestão de projetos: principais conceitos e etapas

JOÃO PAULO PINTO ©, JANEIRO DE 2015
LEI DE PARKINSON
“Work expands to fill the time available”
DOCUMENTO1DE2

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de 60
João Paulo Pinto © 2015 PROJECT MANAGEMENT
ESCL ARECIMENTO INICIAL
 Gerir projectos não é o mesmo que gerir operações;
 O âmbito é diferente;
 As metodologias e as ferramentas são diferentes;
 Este curso (20 horas) é dirigido a todos os que pretendem
adquirir conhecimentos sólidos no domínio da
elaboração e gestão de projectos;
 Entenda-se o planeamento, a programação e o controlo como
funções centrais da gestão.

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UM PROJECTO É . . .
“um empreendimento limitado no tempo, para produzir um
resultado específico (ex. bem, serviço ou efeito), constituído por
um conjunto de actividades interrelacionadas, de carácter não
repetitivo, com duração, uso e consumo de recursos.”
Objectivos:
 Concretização (ie, concretização de uma ideia);
 Prazo (ie, num prazo pretendido);
 Custo (ie, com um custo optimizado).
aka “ÂMBITO DO
PROJECTO”
 https://www.youtube.com/watch?v=ztmaTF_Qs9A

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OBJECTIVOS DA GESTÃO DE PROJECTOS
 Satisfazer prazos, custos e Qualidade;
 Prevenir a duplicação de esforços;
 Optimizar a utilização de recursos;
 Prevenir a sobreposição de tarefas;
 Garantir o controlo dos trabalhos (projecto).
OBSTÁCULOS TÍPICOS
 Conflitos de prioridades;
 Alterações nos objectivos e/ou requisitos;
 Recursos Insuficientes ou falhas no planeamento.

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COMPLEXIDADE DOS PROJECTOS
Sistemas
informais
Planeamento
formal
Planeamento
apoiado por
sistemas
informáticos
SIMPLES COMPLEXOS
Linhas de
orientação da
Gestão de
Projectos
para ver mais tarde: https://www.youtube.com/watch?v=1_op0pqwI3Q

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O ÂMBITO DO PROJECTO
 Os três objectivos do Projecto são interactivos, dado que a variação de
qualquer um deles induz a variação de pelo menos um dos outros;
 Só há êxito na gestão de um Projecto se forem atingidos os seus três
objectivos;
 O objectivo de concretização (objectivo prioritário) é conseguido, a
menos de um fracasso do Projecto;
 Os objectivos de custo e de prazo podem não ser satisfeitos, em
particular o de prazo, que é o que mais facilmente escapa ao controlo;
 Assim, o objectivo do prazo (segundo mais importante) deve ser
objecto de seguimento apertado.

Comente o cartoon que se segue…
O que terá acontecido?
Falha a definição do projecto?
Na sua gestão?
Na comunicação?
Alguma vez lhes terá acontecido isto?

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DIMENSÕES DO PROJECTO DOCUMENTAÇÃO DE SUPORTE
Qualidade Especificações
Custo Orçamento
Tempo Programa
DEFINIÇÃO DO DESEMPENHO

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DIMENSÕES DE UM PROJECTO
 HUMANA - a execução do Projecto prevê a intervenção pessoas com
interesses diversos (ex. Representantes do Cliente, o Gestor do Projecto,
os membros da Equipa do Projecto, alguns provenientes de diferentes
departamentos, especialistas, Empreiteiros e subcontratados e pessoal
administrativo);
 TÉCNICA - para a execução do Projecto concorrem conhecimentos,
processos e tecnologias diversas;
 GESTÃO - tendo como referência o Gestor do Projecto, a gestão, nos
diversos níveis da estrutura, assegura a utilização eficiente e eficaz dos
recursos envolvidos e contribui, decisivamente, para o alcance dos
objectivos do Projecto.

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FUNÇÕES CRÍTICAS DA GESTÃO DE PROJECTOS
PLANEAMENTO:
 Definição de objectivos;
 Identificação das actividades a realizar e definição da sua sequência;
 Selecção de recursos e sua atribuição às actividades;
 Definição e organização da Equipa do Projecto;
 Estabelecimento do plano de controlo;
 Identificação antecipada de riscos potenciais e preparação de medidas
preventivas e de alternativas;
 A revisão e a actualização permanente dos programas.

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PROGRAMAÇÃO:
 Da duração de cada actividade;
 Do programa (ie, o schedule) das actividades;
 Do programa de utilização dos recursos;
CONTROLO:
 A avaliação do cumprimento dos programas, de realização das
actividades e da utilização dos recursos;
 A verificação do cumprimento das especificações;

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O CICLO DE VIDA DE UM PROJECTO

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1. Entusiasmo 2. Desilusão 3. Panico
4. Procura do
culpado
5. Punir o
inocente
6. Promoção dos
não participantes

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OS STAKEHOLDERS DE UM PROJECTO
 O Gestor do Projecto – o responsável último pela gestão do Projecto:
 A gestão das relações do Projecto com as
restantes partes interessadas;
 A gestão de expectativas e interesses associados ao Projecto;
 O Cliente;
 A Equipa do Projecto: os membros da equipa que têm responsabilidades
directas na gestão e na execução das actividades do Projecto;
 A Organização Promotora: a empresa ou organização que acolhe
estrutura organizacional do Projecto;
 A(s) Entidade(s) Financiadora(s) do Projecto;

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 Os Opinion Makers: indivíduos ou grupos com peso na formação de
opinião de qualquer das partes interessadas, ou dos membros destas;
 Fornecedores do Projecto, principais e subcontratados;
 Investidores, actuais e potenciais;
 Os Órgãos de Comunicação Social;
 Órgãos de governo e instituições oficiais, a nível local, regional,
nacional e europeu;
 Organizações não-governamentais;
 Grupos de cidadãos e outros grupos de pressão;
 A Sociedade em geral.

Project title Date
Stakeholders Stakeholder's characteristics Stakeholder's expected Value How value is measured? What metrics?
João Paulo Pinto, 2015 ©
OTHER
S T A K E H O L D E R ' S M A T R I X
CUSTOMER
PROJECT MANAGER
PROJECT TEAM
SUPPLYERS
ORGANIZATION or
ENTERPRISE
SOCIETY

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REQUISITOS PARA O SUCESSO DE UM PROJECTO
 Definição clara dos objectivos do Projecto;
Os objectivos devem ser coerentes com os objectivos globais da organização,
como condição para terem o seu apoio incondicional, a todos os níveis;
 Existência de um responsável único pela gestão, o Gestor do Projecto, com
autonomia e autoridade bem definidas;
 Existência de uma equipa afecta ao Projecto, que congregue o número de
elementos necessários, dotados das capacidades adequadas para a
realização das diversas actividades;
 Conhecimento e utilização sistemática das técnicas de planeamento, de
programação e de controlo.

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VALIDE OS OBJECTIVOS DO SEU PROJECTO

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PROCEDIMENTO GERAL A SEGUIR
 Determinar os objectivos e as condições;
 Especificar o gestor e a equipa de projecto;
 Planear as actividades;
 Executar as actividades do projecto;
 Monitorizar e controlar;
 Encerrar o projecto;
 Registar as “lessons learn”.
Ex. revisão geral,
alteração de layout,
grandes reparações.Considerar a
competência,
influência e o
envolvimento.
Registe o
conhecimento! Não
repita sempre os
mesmos erros!

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FUNÇÕES E PERFIL DO GESTOR DE PROJECTO
 Gestão do âmbito do Projecto:
 A definição dos três objectivos (C, P e C) e, se necessário, a sua alteração
em função das circunstâncias decorrentes da execução do Projecto;
 A identificação das actividades e a sua atribuição aos membros da equipa;
 A direcção e coordenação de todos os recursos afectos ao Projecto;
 Gestão dos recursos humanos:
 Atribuição clara de tarefas;
 Definição inequívoca das dependências, hierárquicas e funcionais;
 Manutenção do espírito de equipa;
 Moderação de conflitos;
 Motivação permanente.

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 Gestão da Comunicação, com as partes interessadas no Projecto:
 Com o “cliente”:
 Na definição e revisão dos objectivos do Projecto;
 Com informação do andamento do Projecto;
 Com as entidades intervenientes externas à equipa, fornecedores,
empreiteiros e subempreiteiros;
 Com a Gestão de topo da Organização, para uma informação
permanente e plena assunção de responsabilidades;

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 Com a equipa:
 No exercício da autoridade e responsabilidade de que se encontra
investido;
 Nas funções de líder, dinamizador e motivador, com o objectivo de
manter a identificação de todos com os objectivos do Projecto, a sintonia
e a harmonia dentro da equipa;
 Gestão das actividades, pelo acompanhamento e intervenção directa nas
fases de planeamento, programação e controlo do Projecto;
 Gestão da qualidade, de forma a garantir:
 Cumprimento das especificações;
 Cumprimento dos prazos;
 Gestão eficiente dos recursos.

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10 CARACTERÍSTICAS DE UM
BOM GESTOR DE PROJECTOS
Fomenta as boas relações entre todos;
Inspira os membros da sua equipa;
Antecipa as necessidades;
Mantém-se focalizado;
Antecipa os problemas;
Minimiza as reuniões;
Delega firmemente;
Segue os planos;
Focaliza-se nas soluções;
Não se queixa…
 https://www.youtube.com/watch?v=5Hi3t2bMN7A

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ESTABLECER AS REGRAS DA EQUIPA
 Determinar as orientações das reuniões de trabalho
Frequência, agenda, tópicos, etc.
 Especificar o envolvimento de cada membro
 Definir as regras e o comportamento da equipa
Permitir divergências, dar feedback, ouvir
 Manter uma lista de questões (problemas a resolver)
Monitorizar para tomar decisões atempadamente
 Manter um espírito de melhoria contínua
Capturar ideias para futuras revisões

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O DESENVOLVIMENTO
DE UM PROJECTO
da ideia inicial à conclusão…
PART TWO

De acordo com o PMI, estas são
as principais etapas de um
projecto.
Processos
iniciais
Processos
planeamento
Processos
d’Execução
Monitorização
e controlo
Processos
encerramento
GESTÃO INTEGRADA DE PROJECTOS

Adaptado de PMBOK 5th Edition – a desenvolver com detalhe nos slides que se seguem…

 https://www.youtube.com/watch?v=7c8xP1gRIWs

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DEVELOP PROJECT CHARTER
Inputs: Statement of work, Business
case; Agreements, Environmental
factors; Organizational process assets.
Tools & Techniques: Expert judgment &
Facilitation techniques.
Outputs: Project charter.

DEVELOP PROJECT MGT PLAN
Inputs: Project charter, outputs from
other processes, Environmental
Outputs: Project Management
Plan. 
DIRECT & MANAGE PROJECT WORK
Inputs: Project charter, outputs from
other processes, Environmental
Outputs: Project Management
Plan. 
PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT OVERVIEW
MONITOR & CONTROL PRJ WORK
Inputs: PM Plan, Schedule forecasts,
Validated changes; Wrk performanc Inf
Environ. facts; Organiz process assets.
Tools & Techniques: Expert judgment;
Analytical techniques. PM inform systm.
Meetings. Outputs: Change requests;
Wrk performance reports; PM plan
updates and documents update. 
PERFORM INTEGRATED CHNG CTRL
Inputs: PM Plan, Wrk performanc Reports;
Change requests; Environ. facts;
Organiz process assets.
Meetings; Change Control Tools. Outputs:
Approved change requests; Change log;
PM plan updates and
project documents update. 
CLOSE PROJECT OR PHASE
Inputs: PM Plan, Accepted deliverables;
Organizational process assets.
Analytical techniques. Meetings.
Outputs: Final product/service or
result transition. Organizational
process assests update.


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DEFINIR O PROJECT CHARTER …
 A partir deste ponto vamos ter como referência um
dos principais projectos na vida de cada um…
 Vamos planear o “nosso casamento”. Trata-se
de algo tão importante na nossa vida porque:
 __________
 __________
 __________
 Este exemplo servirá de referência para a
explicação do procedimento de “Gestão Integrada
de Projectos”;
 Comece com o fim em mente…
 Vamos então começar pelo project charter…
1

Para ver mais tarde: https://www.youtube.com/watch?v=qkuUBcmmBpk

Pretende-se que desenhe um
template em MS-Word ou MS-Excel
para o Project Charter (PC);
A figura ao lado dá algumas
sugestões dos “campos” que
podem constituir o nosso PC;
Comece antes por pôr as ideias “no
papel” recorrendo a um mindmap
do projecto “Casamento”
TPC – desenhar o template para o
PC da empresa ou do seu
departamento.
O objectivo é numa só folha A4
resumir toda a visão que se
tem do projecto… Ver coggle.it

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DESENVOLVER O PLANO DA GESTÃO DE PROJECTOS






DEVELOP
PM PLAN

DEVELOP
PRJT CHARTER

Direct &
manage
project
work

Possíveis outputs desta fase:
• Plano de comunicações;
• Plano de gestão de RH;
• Plano de gestão de procurement;
• Plano de melhorias de processos;
• Plano de gestão da qualidade;
• Plano de gestão de recursos;
• Plano de gestão de riscos
• Plano de custos
• Plano de actualizações, entre outros…
Factores
externos
Outputs
de outros
processos
2

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de 60
GESTÃO DO TEMPO
 https://www.youtube.com/watch?v=Do8iykQKMfU

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SEQUENCIAR AS ACTIVIDADES

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de 60
ACTIVIDADE A ACTIVIDADE B
Finish to Start (FS)
ACTIVIDADE A
ACTIVIDADE B
Start to Start (SS)
ACTIVIDADE A
ACTIVIDADE B
Finish to Finish (FF)
ACTIVIDADE A ACTIVIDADE B
Start to Finish (SF)

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VOLTANDO AO GRANDE PROJECTO…
Trabalho em grupo:
 Após a realização do Project Charter do Casamento, e baseado
neste vamos passar ao Planeamento do Projecto…
 Principais outputs esperados:
1. Plano de comunicações;
2. Plano de gestão de RH;
3. Plano de gestão da qualidade;
4. Plano de gestão de recursos;
5. Plano de gestão de riscos
6. Plano de custos
7. Plano de actualizações, entre outros…

REMINDERS DE ÚLTIMA HORA…
 Não esquecer aquela “tia” em cadeira de rodas (as instalações sanitárias
podem receber pessoas com deficiência?, e as mesas do salão?);
 E aquele primo da França (Charlie Hebdo) que casou com uma Sra de etnia
cigana quantos filhos têm?, E quantos vêm?
 E as dietas? Quantos são e que tipo de dietas?
 Playground para os miúdos? Quantas crianças? Que dimensões? Quem
fornece? É necessário algum(a) babysitter e palhaços?
 Souvenir para os convidados? Quem trata? E onde? Valores € limite?
 Púlpito para o vereador do PDR da freguesia de Curral de Moinas falar?
 Os primos do Canadá vêm? E quem os acompanha? Quando decidem?
Quem os vai buscar ao aeroporto e ficam em casa de quem?
 Que mais estaremos a esquecer?

E AINDA NOS FALTA:
 Estimar Recursos materiais e humanos (directos e indirectos)
necessários para cada actividade;
 Roles and goals de cada elemento da equipa de projecto –
pretende-se desenhar um template geral;
 Estimar Custos – definir como o fazer, apresentar proposta em MS-
Excel;
 De todas as actividades planeadas, quais as críticas em termos de
tempo, custo, dificuldade técnica e logística?
 Estimar Riscos:
• Análise what-if ;
• Aplicar a metodologia FMEA ao nosso grande projecto!

Product, service or process
Description Date
Issued by:
Op Description Failure mode Effect Cause
Occurence
Severity
Detection
NPR
Contra-medidas a implementar
Occurence
Severity
Detection
NPR
1 0 0
2 0 0
3 0 0
4 0 0
5 0 0
6 0 0
7 0 0
8 0 0
9 0 0
10 0 0
11 0 0
12 0 0
13 0 0
14 0 0
15 0 0
16 0 0
Use a scale from 1 to 10 Use a scale from 1 to 10
João Paulo Pinto © 2015
FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS
Your Company Name here
Project identificationTeam members Copies to:

43
de 60
DESENVOLVER O PROGRAMA (project schedule)
Inputs:
 Lista de actividades;
 Atributos das actividades;
 Rede ou diagrama do projecto;
 Recursos e requisitos das actividades;
 Estimativa da duração das actividades;
 Atribuição de recursos às actividades.

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de 60
GERIR OS TRABALHOS DO PROJECTO
Direct &
manage
Project
work

Develop
Project Mgt Plan

Monitor &
Control

Factores
externos
Outputs
de outros
processos
Performe
integrated
change control

• Controlo de custos
• Controlo de actividades
• Controlo de scope
• Controlo de Qualidade…
alteração de pedidos
aprovação da alteração de pedidos
actualização do
plano do projecto
3

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de 60
DESENVOLVEROSCHEDULE
Este exemplo apresenta o modelo de
apresentação convencional de projectos.
Projecto iniciado no dia 01.

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de 60
DESENVOLVEROSCHEDULE
ACTIVIDADES ANTES DO NIVELAMENTO DE RECURSOS
ACTIVIDADES DEPOIS DO NIVELAMENTO DE RECURSOS

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MONITORIZAR E CONTROLAR OS TRABALHOS DO PROJECTO
Monitor &
control
project work

Develop
Project Mgt Plan

Performe
integrated
change control

alteração de pedidos
aprovação da alteração de pedidos
actualização do
plano do projecto
• Manage project team
• Manage communications
• Control risks
• Control procurements
Project documents
updates
• Enterprise/organization
• Work performance
information
work performance reports
work performance
information
Process assets
Environmental factors
4

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MONITORIZAR E CONTROLAR
 Monitorizar o progresso dos trabalhos
• Comparar a realidade com o plano;
• Tomar acções correctivas na presença de desvios significativos;
 Manter reuniões de Projecto
• Rever questões, acompanhar
• Actualizar sempre que necessário;
• Reportar / Informar.
 Gerir as alterações
• A alteração será uma boa ideia?
• Modificar (redireccionar) o projecto.

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O QUE PODE CORRER MAL?
 Definição pouco clara de objectivos;
 Falta de suporte e envolvimento da gestão;
 Conhecimentos e experiências insuficientes;
 Falhas na comunicação;
 Tomadas de decisão sem tempo e uma correcta análise dos
dados/situação;
 Estimativa incorrecta de tempos e recursos (materiais e financeiros);
 Demasiadas alterações resultantes de um planeamento pouco preciso.
Considere de novo a análise FMEA como forma de antecipar falhas e atenuar riscos

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A CURVA DAS PREOCUPAÇÕES
TEMPO
Início do projecto Deadline
NÍVELDEPREOCUPAÇÃO
“problemas”

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TÉCNICAS DE COMPRESSÃO DO SCHEDULE
CRASHING – técnica usada para reduzir a duração do programa (schedule)
adicionando recursos (e aumentando os custos ). Exemplos: autorizar horas
extraordinárias, contratando mais pessoas/recursos ou atribuindo prémios pela
redução de tempos de execução).
 Esta técnica aplica-se apenas nas actividades do caminho crítico onde a
adição de recursos poderá levar à redução do tempo total do projecto;
 Nem sempre é alternativa (além dos custos, pode representar mais riscos…);
FAST TRACKING – técnica de compressão do programa na qual as actividades
ou fases são realizadas em paralelo (ou pelo menos parte delas).
 Exemplo: construção das fundações de um edifício ainda antes da conclusão
de todo o projecto arquitectónico.
 Esta técnica pode resultar em reworks e aumento de riscos.

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de 60
CONTROLO DAS ALTERAÇÕES DO DESEMPENHO
Performe
integrated
change control

Develop
Project Mgt Plan

Direct and
manage project
work

Change requests
actualização do
plano do projecto
• Control quality
• Control procurement
• Manage stakeholder
engagement
Project documents
updates
• Enterprise/organization
• Validate/control scope
• Control Schedule
• Control costs
• Control quality
• Control risks
• Manage project team
• Manage stakeholder
engagement, …
Work performance reports and change requests
Change requests
Monitor &
control project
work
 Aproved change requests
5

53
de 60
ENCERRAMENTO DO PROJECTO OU DE FASE
Encerramento
do projecto
ou de fase

Develop
Project Mgt Plan

CLIENTE
VALIDATE
SCOPE
Accepted deliverables
Produto/serviço,
resultado ou transição
Enterprise
Organization Organizational process assets
Organizational process
assets updates
6

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de 60
DESAFIOS FINAIS
 Pretende-se que elabore para a sua empresa/departamento ou realidade duas
checklists que ajude o Gestor de Projecto a:
 Verificar se todas as “peças do Projecto” estão presentes (ex. orçamento,
plano de comunicações, template para comunicação);
 Verificar se o planeamento considerou todos os aspectos importantes (ex.
detalhes técnicos, parecer jurídico, etc.).
 Pretende-se que construa em MS-Excel o Project Scorecard para avaliar o
desempenho do projecto de acordo com as seguintes perspectivas:
 Objectivos do projecto (concretização, tempo e custo);
 Dimensões do projecto (humana, técnica e de gestão);
 Outras sugeridas pelos formandos.

PROJECT TITLE Sponsor Date
Project manager Observations
No What When Who Objective or Target
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Team members: Notes:
JOAOPAULOPINTO© 2015
P R O J E C T C H E C K L I S T
Your Company Name here
PLANNING HORIZON (up to 10 hours/days/weeks or months)
12/01/2015

PROJECT SCORECARD Data actual
João Paulo Pinto © 2015 January 07
Designação e código do Projecto
Código Peso Target Atual Desvio Execução Unidade
OBJECTIVO: CONCRETIZAÇÃO OS 0
0,00% #DIV/0!
0,00% #DIV/0!
0,00% #DIV/0!
OBJECTIVO: PRAZO OP 0
0,00 #DIV/0!
0,00 #DIV/0!
0,00 #DIV/0!
OBJECTIVO: CUSTO OC 0
0,00 #DIV/0!
0,00 #DIV/0!
0,00 #DIV/0!
DIMENSÃO HUMANA DH 0
0,00 100,00%
0,00 #DIV/0!
0,00% #DIV/0!
DIMENSÃO TÉCNICA DT 0
0,00 100,00%
0,00 #DIV/0!
0,00% #DIV/0!
DIMENSÃO DE GESTÃO DG 0
0,00 100,00%
0,00 #DIV/0!
0,00% #DIV/0!
João Paulo Pinto © 2014 June 20
OPP (overall project performance)
Sugestão: Elaborar um radar chart com seis ramos…
12/01/2015
João Paulo Pinto, 2015 ©

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AFINAL NÃO, AINDA NOS FALTA FAZER O BALANÇO…
 O que correu bem? E o que poderia ter corrido melhor?
 Lições aprendidas?
 Se começamos agora o que faríamos de diferente?
 Que conhecimentos e experiências é importante guardar para
próximos projectos?
 A quem comunicar isto?
 E de que forma comunicar, partilhar e guardar o conhecimento?
 https://www.youtube.com/watch?v=9LSnINglkQA

Project Code Date
Leader Observations
JOAOPAULOPINTO© 2015
A3. A F T E R A C T I O N R E P O R T
PROJECT'S SUMMARY ANALYSIS OF CRITICAL TASKS
12/01/2015
Company Name here
ANALYSIS OF RESULTS AND LESSONS LEARNT RECOMENDATIONS

Agora sim está tudo em ordem…
1 2 3 4 5 6 MUITO OBRIGADO PELA ATENÇÃO

OBRIGADO PELA ATENÇÃO
João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng)
Telf. 936.000.070
jpintus@gmail.com
pt.linkedin.com/in/jpopinto/

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