3. gouo
Engenharia de Operações Logística Pesquisa Operacional
Engenharia da Qualidade Engenharia do Produto Engenharia Organizacional
Engenharia Econômica Engenharia do Trabalho Eng. Sustentabilidade
4. gouo
Engenharia de Operações Logística Pesquisa Operacional
Engenharia da Qualidade Engenharia do Produto Engenharia Organizacional
Engenharia Econômica Engenharia do Trabalho Eng. Sustentabilidade
6. gOgzco
Conjunto de conhecimentos relacionados à gestão das organizações,
englobando em seus tópicos o planejamento estratégico e
operacional, as estratégias de produção, a gestão empreendedora, a
propriedade intelectual, a avaliação de desempenho organizacional,
os sistemas de informação e sua gestão e os arranjos produtivos.
7. gOgzco
Gestão Estratégica e Organizacional
Gestão de Projetos
Gestão do Desempenho Organizacional
Gestão da Informação
Redes de Empresas
Gestão da Inovação
Gestão da Tecnologia
Gestão do Conhecimento
8. Ag
Organizações
Sistemas de
Estratégia
Informação
Gestão da Gestão do
Tecnologia Conhecimento
9. Ag
Organizações
Sistemas de
Estratégia
Informação
Gestão da Gestão do
Tecnologia Conhecimento
15. tutuOgzco
Quando mais complexas as organizações vão se tornando, maior a
necessidade de criar uma estrutura para gerenciá-la
Essa estrutura permite uma divisão de tarefas mais clara, com criação
de departamentos e hierarquia de cargos
16. tutuOgzco
Quando mais complexas as organizações vão se tornando, maior a
necessidade de criar uma estrutura para gerenciá-la
A forma mais comum de representar a estrutura formal de uma
organização é um organograma
20. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional O critério para a divisão de tarefas é a função. Todas as
pessoas da mesma função estão num departamento
Por produto
Mais adequada para ambientes externos relativamente
estáveis ou quando exige-se muita especialização
Territorial
Geram isolamento, preocupação com atividades locais e
Por clientes
não da empresa como um todo (interdisciplinaridade)
EXEMPLOS: Departamento de contabilidade, de produção,
Matricial de compras...
Multidivisional
23. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional Profissionais de formações distintas alocados para dar
atenção a um determinado produto
Por produto
Cada produto possui uma equipe completa de
desenvolvimento, vendas, serviço, assistência técnica
Territorial
CORPORAÇÃO – General Electric
NEGÓCIOS
Por clientes
AVIAÇÃO FINANÇAS
HEALTHCARE TRANSPORTE
Matricial ELETRIFICAÇÃO ELETRODOMÉSTICOS
ÓLEO E GÁS TRATAMENTO DE ÁGUA
Multidivisional GERADORES LÂMPADAS
25. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional Tem unidades voltadas para atuação em regiões
específicas e é importante quando há necessidade de
Por produto atender especificidades regionais
Muito utilizada em empresas de vendas
Territorial
Por clientes
Matricial
Multidivisional
28. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional É adequada quando se percebe que as vendas ocorrem
de maneira muito distinta entre um cliente e outro
Por produto
Territorial
Por clientes
Matricial
Multidivisional
29. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional É adequada quando se percebe que as vendas ocorrem
de maneira muito distinta entre um cliente e outro
Por produto
Fornecedoras de peças para as montadoras de carros
podem manter o “Setor da Ford”, “Setor da VW”...
Territorial
Por clientes
Matricial
Multidivisional
31. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional A estrutura funcional é mantida, mas em paralelo existe
outra divisão de tarefas feita de maneira temporária
Por produto
Territorial
Por clientes
Matricial
Multidivisional
33. tutuOgzco
Tipos de Estrutura organizacional
Funcional São empresas que crescem de maneira tal, que são
criadas holdings ou conglomerados de empresas
Por produto pertencentes ao mesmo grupo
Esta estrutura não torna as anteriores desnecessárias
Territorial nestas empresas
Por clientes
Matricial
Multidivisional
34. Ag
Organizações
Sistemas de
Estratégia
Informação
Gestão da Gestão do
Tecnologia Conhecimento
36. ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
37. ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
CONCEITUAÇÃO
38. ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
CONCEITUAÇÃO
Um plano, uma direção, um caminho, uma visão antecipada do futuro
Uma tendência a ser seguida baseada no comportamento passado
Forma de atuar no mercado que visa a atender os objetivos definidos, deste modo,
cumprindo a missão da empresa
39. ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
40. ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
A ESTRATÉGIA PODE SER
41. ttg
Originado das aplicações militares, era vista como a arte dos generais,
ou seja, empregar os meios disponíveis para atingir a vitória na guerra
A ESTRATÉGIA PODE SER
Pré-concebida
Derivada de modelos anteriormente estabelecidos
Emergente
Surge naturalmente no desenrolar das atividades
45. ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica Formação de estratégia é um processo racional de
análise
Evolucionária
Baseada em informação sobre o contexto ambiental e
organizacional
Processualista
O resultado são planos cuidadosamente elaborados
Sistêmica Autores: Ansoff, 1977
47. ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica Descartam a possibilidade de planejamento racional e
de influência gerencial no futuro
Evolucionária
Mudanças ambientais são consideradas impossíveis de
serem previstas
Processualista
Mercado que seleciona os mais aptos a sobreviverem
Sistêmica Autores: Freeman e Boeker (1984) | Hannan e Freeman
(1988)
49. ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica Não têm fé na supremacia das forças de mercado
Consideram a racionalidade do planejamento imperfeita
Evolucionária
Os diferentes interesses fazem com que não haja um
Processualista plano único cuidadosamente feito
Consideram as estratégias emergentes
Sistêmica
Autores: Cyert e March apud Gimenez (1998)
51. ttg
Abordagens do processo de formação da estratégia
Clássica O processo é concebido como racional, mas guiado por
diversos objetivos
Evolucionária
Normas pessoais e culturais podem impor outros
objetivos. Não é só maximizar lucros
Processualista
Sistêmica
55. ttg
Ambiente
Interno à empresa Caracterizado pela estrutura formal e informal da
organização
Externo à empresa
É representado pelos grupos sociais, valores, cultura,
interesses pessoais e organizacionais
57. ttg
Ambiente
Interno à empresa É composto por uma série de variáveis como tecnologia,
política, economia...
Externo à empresa
Tudo isso forma o contexto em que a organização está
inserida
60. ttgAmt
Dois ambientes interagem entre si de forma complexa. Os resultados
são difíceis de prever
INTERNO EXTERNO
Forças e Combinação dos Riscos e
fraquezas elementos Oportunidades
AVALIAÇÃO
Escola de Prahalad e Escola de Porter
Hamel
ESTRATÉGIA
65. ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel Competência central
Esta escola de pensamento focaliza o aprendizado
Porter
coletivo da organização
Uma competência essencial deve ser de difícil imitação
para os concorrentes
Requer capacidade de comunicação, envolvimento e
compromisso
67. ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel Intenção estratégica
Estabelece a direção geral e define as oportunidades
Porter
emergentes de mercado
Se prevê uma posição desejada de futuro (liderança...)
Estabelece o critério que a empresa irá usar para mapear
seu progresso
69. ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel Tensão e alavancagem
“Desajuste entre os recursos de uma empresa e suas
Porter
aspirações”
A meta não é achar um nicho de mercado, mas criar um
novo espaço
Este espaço novo deve ser adequado às forças da
empresa
72. ttgAmt
Escolas
Prahalad e Hamel Forças Competitivas
Ameaça de novos entrantes
Porter
Poder de barganha de clientes
Poder de barganha de fornecedores
Ameaça de produtos substitutos
Intensidade da rivalidade com concorrentes
81. GtooCocmto
O conhecimento é hoje o único recurso com significado. Os
tradicionais fatores de produção – terra, mão-de-obra e capital – não
desapareceram, mas se tornaram secundários. Eles podem ser obtidos
facilmente, desde que haja conhecimento
(DRUCKER, 1993, p.21)
82. GtooCocmto
A GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerência
dos ativos intelectuais
Conhecimento Explícito Artefatos
Conhecimento Tácito Indivíduos e comunidades
83. GtooCocmto
A GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerência
dos ativos intelectuais
Conhecimento Explícito Artefatos
Conhecimento Tácito Indivíduos e comunidades
84. GtooCocmto
A GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerência
dos ativos intelectuais
Conhecimento Explícito Artefatos
Conhecimento Tácito Indivíduos e comunidades
CONSOLIDAÇÃO E DISPONIBILIZAÇÃO DOS ARTEFATOS
85. GtooCocmto
A GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerência
dos ativos intelectuais
Conhecimento Explícito Artefatos
Conhecimento Tácito Indivíduos e comunidades
CRIAÇÃO DE COMUNIDADES PARA CAPTURAR, COMPARTILHAR E
DISSEMINAR ESTE TIPO DE CONHECIMENTO
86. GtooCocmto
A GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerência
dos ativos intelectuais
Conhecimento Explícito Artefatos
Conhecimento Tácito Indivíduos e comunidades
DEVEM SER CRIADOS PROCESSOS E INFRA-ESTRUTURA PARA INTERLIGAR
ARTEFATOS E COMUNIDADES
ISSO SUSTENTARÁ A CRIAÇÃO, UTILIZAÇÃO E RETENÇÃO DO CAPITAL
INTELECTUAL
87. GtooCocmto
Binney (2001) criou um framework onde as aplicações de GC são
colocadas em 6 categorias
Transacional Analítico Ativos Processos Evolucionário Inovativo
Sistemas Data mining/ Propriedade Métodos SEI Desenv. de Comunidades
baseados em warehousing Intelectual CMM - TQM habilidades Colaboração
casos (CBR) Inteligência Gestão de 6σ - ISO 9000 Competência
Help desk de negócios Documentos Benchmarking de staff Fóruns de
discussão
Serviços ao Sistemas Ger Valoração do Melhores Aprendizado Networks
cliente informação conheciment práticas Ensino
Entrada de Sis. suporte à Repositórios Gestão da Times virtuais
pedidos decisão conheciment qualidade Treinamento P&D
Service agent CRM Gestão de Reengenharia Times multi-
support Inteligência conteúdo Melhoria de diciplinares
Applications Competitiva processos
Lições
aprendidas
88. Ag
Organizações
Sistemas de
Estratégia
Informação
Gestão da Gestão do
Tecnologia Conhecimento Continua...