1. Núcleo de Estudos em Inovação, Gestão e Tecnologia da Informação www.igti.ufsc.br Engenharia de Produção e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina

2. Inteligência Competitiva – Processo de IC Engenharia de Produção e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina

4. Inteligência competitiva É um processo sistemático que transforma bits e partes de informações competitivas em conhecimento estratégico para tomada de decisão. Conhecimento sobre posição competitiva atual, desempenho, pontos fortes e fracos, e intenções específicas para o futuro Princípios da processo : orientação à processo, estrutura flexível e enxuta, formação de redes de relacionamento (networking), automação dos procedimentos

6. Inteligência competitiva É um processo sistemático que transforma bits e partes de informações competitivas em conhecimento estratégico para tomada de decisão. Conhecimento sobre posição competitiva atual, desempenho, pontos fortes e fracos, e intenções específicas para o futuro Princípios da processo : orientação à processo, estrutura flexível e enxuta, formação de redes de relacionamento (networking), automação dos procedimentos

7. O Processo de IC

8. Revisão do mapa de informação

10. Papéis e responsabilidades no Processo de IC o coletor busca a matéria-prima través da qual a inteligência será produzida, sendo, portanto, uma função absolutamente estratégica em qualquer equipe de IC. Esse profissional também deve possuir uma série de competências, tais como fortes conhecimentos em tecnologia da informação e em coleta de dados em diversas fontes Coletor é a figura central para a IC, podendo ser considerado a pedra angular de todo o esforço de inteligência. O papel essencial do analista é o de transformar informações coletadas em inteligência útil à tomada de decisão. Para isso, são requeridas uma série de competências que vão desde a capacidade de entrevistar pessoas, até a capacidade de prever tendências e observar as implicações estratégicas dos acontecimentos expressos pelos dados Analista é o responsável pela coordenação da equipe. Suas atividades vão desde a organização de equipes de trabalho até o controle da realização de tarefas, passando pela alocação dos recursos necessário à realização das atividades e pelo planejamento das ações e diretrizes do grupo. Deve necessariamente ser um participante do Núcleo de Inovação constituído na empresa para a sistematização das atividades do processo de gestão da inovação. Coordenador responsável por definir as necessidades de informações a serem monitoradas no processo de IC. Quem toma decisões dentro da empresa também é chamado de gestor e pode estar recebendo relatórios provenientes do monitoramento das informações Gestor Responsabilidades Papel

14. Nível 1 Nível 2 Níveis de Atuação de IC na Empresa Estratégico Associado ao PEI Identificação de oportunidades/idéias Identificação de rupturas/mudanças mercadológicas e/ou tecnológicas Acompanhamento do PEI – resultados externos Definição de Processo de Feedback e Avaliação do PEI – Comitê de Inovação Tático/Operacional Suporte a gestão do portfolio de projetos Informação para elaboração e monitoramento dos resultados dos projetos Estabelecimento de Rotina de Monitoramento Tecnológico, Social, Mercadológico e Legal

20. Exemplos Embraco Geladeiras Condicionadores de ar Compressores Tecnologia de produção de frio Produto final Produto essencial Competência estratégica

22. Competências Competências estratégicas Constituem uma vantagem para uma empresa; elas foram estabelecidas gradualmente ao longo do tempo e não podem ser facilmente imitadas Competências habilitadoras (qualidade) São necessárias à empresa, mas por si só não bastam para distinguir competitivamente a companhia Competências suplementares (logística, serviços) Adicionam valor às aptidões estratégicas, mas que podem ser facilmente imitadas IMPORTÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS

24. Quais são as questões estratégicas para os negócios da empresa? Nível 1 Questão Estratégica 2 Que novas competências serão necessárias para criar, proteger e ampliar a participação da empresa no seu entorno competitivo? NOVAS APLICACOES PARA MERCADOS ATUAIS Questão Estratégica 4 Que novas competências serão necessárias para participar de mercados mais interessantes no futuro? NOVOS NEGOCIOS Questão Estratégica 1 Qual a oportunidade da organização melhorar sua posição nos mercados existentes, alavancando melhora as atuais competências? DIVERSIFICACAO Questão Estratégica 3 Que novos produtos e ou serviços podem ser criados, redistribuindo de forma criativa ou recombinando as atuais competências? APLICACOES EM NOVOS MERCADOS Matriz Mercado x Competência

25. Matriz Mercado X Competências

26. Quais são as questões estratégicas para os negócios da empresa? Nível 1 Inputs – .Analise de cenários – matriz SWOT .Arvore de competência Etapas .Plotagem das oportunidades com maior pontuação na Matriz de Oportunidades, a luz das competências definidas na Arvore de Competências da Empresa .Avaliação de alternativas geradas a partir da matriz SWOT – Matriz de Oportunidades - Priorização .Revisão da arvore de competência Output para IC – Mapa de Informação .Oportunidades e ameaças a serem monitoradas .Competências a serem monitoradas – existentes e potenciais .Mercados a serem monitorados – existentes e potenciais Parâmetro de Referencia .Questões estratégicas . Fatores Críticos de Sucesso . Metas do Planejamento Estratégico da Inovação - PEI

27. Fluxo do processo decisório para projetos de inovação IC IC IC Geração de cenários prospectivos tecnológicos e mercadológicos, identificação de ameaças e oportunidades Estudos específicos de mercado, avaliação da concorrência, levantamento preliminares com consumidores dentro de canais já estabelecidos Estudos detalhados de mercado, levantamento sobre fontes de financiamento e viabilidade técnica, comercial e financeira do produto Monitoramento do desempenho do produto no mercado, Monitoramento de novidades no mercado, no ambiente que possam colocar em risco o lançamento Nível 2

28. Quais são as informações necessárias para gerenciar o portfolio de projetos? Inputs – .Informações do Portfolio de Projetos Etapas .Identificação e priorização das Informações necessárias para os projetos – EVTEC e outros documentos . Estabelecimento de rotina de monitoramento, integração entre áreas de produto e comercial Output para IC – Mapa de Informação . Assuntos a serem monitorados por projeto/portfolio Parâmetro de Referencia .definidos no PDP ou pela equipe de projeto – FCS, metas, tendências Nível 2

29. Mapa estratégico de informação O mapa estratégico de informação é um documento de referência para a implantação e operação do processo de IC O mapa associa as informações monitoradas aos projetos de inovação da empresa Dentro dessa nova sistemática, os assuntos a serem monitorados serão definidos no primeiro ano após a definição do PEI (após o workshop de planejamento) Para o nível 1 –estratégico, o feedback deve consistir da analise periódica dos relatórios de impacto pelo núcleo de inovação/comitê de inovação – recomenda-se pelo menos reuniões mensais, salvo identificação de situação de ruptura Para o nível 2 – tático e operacional, o mesmo acima deve ser estabelecido para a gestão do portfolio dos projetos. No caso de projetos específicos, deve ser definido pela coordenação de cada projeto A partir do mapa são definidos os papéis e responsabilidades, as fontes de informação e a freqüência de monitoramento, estabelecendo a rotina de IC

39. Monitoramento e Coleta

43. Análise da Informação

57. Matriz de informações sobre a concorrência Complementares Confiabilidade Política da qualidade Acessórios Substitutos Interface com outros produtos Características Mix da família Facilidade de uso Funções Tecnologia Concorrente 2 Concorrente 1 Áreas e assuntos Produto

58. Matriz de informações sobre a concorrência (cont.) Grau de automação da empresa Uso de novas tecnologias no processo produtivo? Variabilidade Interação com outros sistemas Quantidade de componentes Modo de produção Tempo de ciclo Concorrente 2 Concorrente 1 Áreas e assuntos Processo

59. Matriz de informações sobre a concorrência (cont.) Diferenciais de mercado Tempo de mercado Reflexos da imagem organizacional Políticas de comercialização Estratégia de marketing Perfil de clientes Market share Concorrente 2 Concorrente 1 Áreas e assuntos Mercado

60. Matriz de informações sobre a concorrência (cont.) O sistema de rastreabilidade é fator de sucesso crítico da empresa? Políticas de serviços Serviços de pós-vendas Logística Canal de comunicação com o consumidor Concorrente 2 Concorrente 1 Áreas e assuntos Serviços

61. Matriz de informações sobre a concorrência (cont.) Projeto Implicações da identidade visual das empresas sobre os produtos Embalagem Concorrente 2 Concorrente 1 Áreas e assuntos Design

62. Matriz de informações sobre a concorrência (cont.) Organograma Estrutura organizacional Características do programa da qualidade Política de qualificação de RH Política de custos Concorrente 2 Concorrente 1 Áreas e assuntos Organizacional

63. Lista mensal de chamadas Nome do empregado que realizou o telefonema Empregado Foi marcada alguma visita para maiores informações? Data do telefonema Assunto tratado no telefonema e informações Qual a atribuição dele dentro da organização Divisão ao qual o funcionário pertence Telefone discado Visita marcada? Data de contato Nota de discussão Área de responsabilidade Divisão/ locação Fones

64. Networking – Mapa QCQ (Quem Conhece Quem) Vínculo do colaborador com o contato Função do contato no concorrente A qual organização pertence o contato Pessoa que o colaborador conhece Área na qual atua dentro da organização Fone do colaborador Nome do colaborador da organização Vínculo Área de responsabilidade Organização concorrente Nome do contato Área de responsabilidade E-mail Fone/ extensão Nome Conexões Contato pessoal

65. Perfil dos concorrentes Área da planta (m²) Número de empregados Localização das fábricas País Estado Cidade

66. Perfil dos concorrentes (cont.) Percentual de vendas Linha de produtos Distribuição e campos de vendas

67. Perfil dos concorrentes (cont.) Apresentação de certificação Engenheiro de aplicação Contato Características do fornecimento Localização Descrição Especificidade Quantidade Fornecedores

68. Perfil dos concorrentes (cont.) Localidade 2 Localidade 1 Quota do mercado Situação Faturamento Vendas e tendências das vendas

69. Perfil dos concorrentes (cont.) Balanço patrimonial Indicadores financeiros Indicadores econômicos Ano n Ano 2 Ano 1 Dados contábeis

70. Perfil dos concorrentes (cont.) Estratégia 2 Estratégia 1 Atual Passada Estratégias chaves

72. Boletins de notícias Grau de confiança na informação Fornecedor da informação Descrição da informação recebida Índice de credibilidade Fonte Informação competitiva Data

73. Minutas de impacto estratégico Forma sobre como a informação impactará nas estratégias da empresa e sua forma de atuação Grau de confiança na informação Fornecedor da informação Descrição da informação recebida (data da informação) xx/xx/xxxx Impacto estratégico Índice de credibilidade Fonte Informações competitivas Data

74. Relatórios mensais de conhecimento Texto (união de diversas informações com o intuito de gerar ações ou auxiliar na tomada de decisões dentro da organização) Data (data na qual o conhecimento está disponível para a organização) Projeto (projeto para o qual o referido conhecimento terá maior utilidade) Conhecimento (título) Relatório mensal de informação

75. Relatório de evolução de concorrente Relatório de evolução do concorrente X Qual deve ser o posicionamento da organização perante a nova situação de mercado Implicações e efeitos da nova estratégia A empresa concorrente modifica a sua estratégia sobre essas variáveis modificando seu comportamento. Aqui deve ser exposto qual a nova estratégia adotada Comportamento ao longo do tempo Variáveis mensuráveis relacionadas à inovação tecnológica Nova situação no mercado Tendência Ano n Ano 2 Ano 1 Reação sugerida Projeção qualitativa Modificação de estratégia Histórico Variáveis de analise