Aula sobre a estratégida da Informação na Inteligência de Marketing

1. Instituto Tocantinense de Pós-graduação - ITOP
Construindo competências que agregam valor profissional. 2007
Pós-graduação MBA em Gestão Empresarial
Prof. Esp. Sérgio A. de Oliveira
Disciplina: Gestão Estratégica da Informação

2. Plano de Ensino
Objetivo
Promover a discussão sobre as
definições de
estratégias, teorias, pensamentos, imp
ortância, modelos e o papel da
estratégia de informação empresarial.

3. Sumário:
1. Diferentes visões sobre a definição de estratégia;
1.2 Teorias da formulação de estratégias
1.3. Importância da Estratégia
1.4. Alguns tipos de Estratégias
1.5. Análise do ambiente
2. Gerenciamento da informação
3. Colhendo informações e mensurado demandas de
mercado
3. A informação proporciona vantagem competitiva
4. Tecnologia da Informação
5. Adequando ao novo cenário mundial

4. Metodologia
Aula expositiva;
Dinâmica de grupos;
Estudo de caso 1: O ataque dos consumidores
emergentes.
Estudo de caso 2: Os problemas para o
estabelecimento e a implantação de estratégias na
Hamburgo Industrial S.A.

5. Avaliação
 Participação das atividades dentro do
cronograma. (2,0)
 Resolução de problemas em equipe,
como se comportam. (2,0)
 Resolução de estudo de caso. (3,0)
 Apresentação oral e escrito de
trabalhos (3,0)

6. O que é estratégia
 Vários são as definições, entretanto todas se convergem para
a política, a ação, o caminho, o processo para a tomada de
decisão de uma empresa. Entretanto eis aqui algumas que
irão guiar o nosso estudo pelo curso afora.
 Von Bullow, citado em Bethlem (1980:3) apud Oliveira
(2002), afirma que a estratégia é a ciência dos movimentos
guerreiros fora do campo de visão do general; e a tática, a
ciência dos movimentos guerreiros dentro de referido campo.
 MINTZBERG e QUINN (1991), estratégia “é um modelo ou
plano que integra os objetivos, as políticas e as ações
seqüenciais de uma organização, em um todo coeso”.

7. Em sua segunda definição Mintzber e Quinn
(1996) define o que é estratégia corporativa.
O padrão de decisões em uma empresa que
determina e revela seus objetivos, propósitos ou
metas, produz as políticas principais e planos para a
realização dessas metas e define a amplitude de
negócios que a empresa vai possui, o tipo de
organização econômica e humana que ela é ou
pretende ser e a natureza das contribuições
econômicas e não econômicas que se pretende fazer
para acionistas, funcionários, clientes e comunidade.

8.  THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000)
definem estratégia como sendo um “conjunto de
mudanças competitivas e abordagens comerciais
que os gerentes executam para atingir o melhor
desempenho da empresa. (...) é o planejamento do
jogo de gerência para reforçar a posição da
organização no mercado, promover a satisfação
dos clientes e atingir os objetivos de desempenho”

9.  MEIRELLES e GONÇALVES (2001) definem
estratégia como a “disciplina da administração que
se ocupa da adequação da organização ao seu
ambiente”.
 MICHEL (1990) partilha de uma visão mais
operacional do conceito de estratégia, definindo-a
como “a decisão sobre quais recursos devem ser
adquiridos e usados para que se possam tirar
proveito das oportunidades e minimizar fatores que
ameaçam a consecução dos resultados desejados”

10. Autor Palavras-Chaves
Mintzberg Futuro
Decisão
Resultados
Programação
Ansoff Negócio atual
Tendências
Fig. 01 –
Resumo da
Decisão
definição de Concorrência
estratégias
segundo Produtos e serviços
Diversos
autores
Pascale Seleção de oportunidades
Produtos e serviços
Investimentos de recursos
Objetivos
Chandler Metas e objetivos de longo prazo
Cursos de ação
Alocação de recursos
Hampton Vantagens da empresa em relação aos desafios
do ambiente
Adaptação da empresa ao ambiente

11. Teorias da formulação estratégica
1.2 Teoria do equilíbrio
1.2 Teoria sobre relações estratégia-estrutura
1.3. Teorias da estratégia como planejamento a longo prazo
1.4 Teoria da contingência
1.5. Teoria do processo normativo
Brasil e Cook, apud Chiavenato (1995)

12. Teoria do equilíbrio
 Derivada das ciências biológicas, ecológicas e econômicas e
baseia-se no conceito da adaptação ecológica de um organismo
ou vida animal a um meio ambiente em constante mutação. Os
modelos de equilíbrio subdividem-se em duas categorias:
equilíbrio homeostático e equilíbrio morfogênico. No primeiro
modelo de equilíbrio, o organismo (empresa) homeostático ou
conservador é um sistema que procura seu comportamento ou
forma de organização para neutralizar as forças ambientais que
ameaçam sua sobrevivência e perpetuação. As empresas
homeostáticas são exercidas somente para obter um retorno ao
estado ideal preexistente (homeostase), através da retroação.

13.  No segundo caso, o organismo
(empresa) morfogênico ou em
desenvolvimento procura crescer
através de aumentos em tamanho
e/ou complexidade, mas preserva a
integridade básica do sistema pelo
processo de crescimento e estratégias
expansionistas.

14.  Descreve as variações nos objetivos e estratégias
empresariais, mas não mostram como desenvolver estratégias
adequadas. Mostram, por exemplo, que as organizações muito
burocratizadas e tradicionais utilizam estratégias predeterminadas
para alcançar um ajustamento automático em relação a forças
ambientais, confiando num sistema de controles e regras de
decisão padronizadas. Porém, quando o ambiente de uma
empresa se torna instável ou turbulento, a busca incessante de
objetivos e estratégias deste tipo para alcançar a estabilidade não
reconduz a empresa à sua posição anterior de equilíbrio.

15. Teoria sobre relações
estratégia-estrutura
 Baseiam-se nas relações entre a estratégia e a
estrutura empresarial necessária para implementá-la
adequadamente. A Estrutura constitui o plano para
integrar os recursos existentes da empresa às
demandas atuais, enquanto estratégia é o plano para a
distribuição de recursos às demandas em vista. Para
Chandler, a estrutura é determinada pela estratégia que
a empresa desenvolve em relação ao sue ambiente
externo.

16. Teorias da estratégia como
planejamento a longo prazo
 Muitos autores vêem o planejamento a longo prazo
como sinônimo do processo de formulação de
estratégias, ou o planejamento a longo prazo como
estratégias relacionadas com a reatividade à
mudança, ou ainda o planejamento compreendendo
considerações tanto a curto como a longo prazo para
especificar objetivos e meios. Essa abordagem é
eminentemente pragmática e a formulação de
estratégias constitui a principal função do
planejamento a longo prazo.

17. Teoria da contingência
 Aborda o relacionamento estrutura-
estratégia dentro de uma perspectiva
diferente da de Chandler: que em função das
demandas dos vários ambientes com que se
defronta uma empresa, impõem uma
diferenciação na sua estrutura organizacional
provocando a especialização em vários
subsistemas, cada qual deles é especializado
em operar com um específico segmento de
ambiente.

18. Teoria do processo normativo
 São modelos prescritivos e intuitivos ao
contrário das pesquisas da Teoria da
Contingência que tentam indicar modelos
meramente explicativos e descritivos. Ansoff
é um autor típico desta abordagem,
segundo o qual as estratégias são o
resultado de um processo de análise
racional e lógica para o alcance de objetivos
de crescimento e de diversificação.

19.  Whittington afirma que as teorias da estratégia
dividem-se em:
 Abordagem Clássica,
 Evolucionário,
 Sistêmica e,
 Processual

20. Implicações gerais de cada
abordagem
 Para a escola clássica, o Para os
clássicos, a
planejamento pode adaptar lucratividade
e antecipar as mudanças é o objetivo
supremo das
de mercado. As estratégias empresas, e o
são mais bem planejamento
desenvolvidas por meio da racional é o
meio de obtê-
análise racional, afastada la
do “campo de batalha” dos
negócios.

21. Características do pensamento
clássico:
 A ênfase no longo prazo,
 Estratégia orientada pelo lucro,
 A concepção explícita e deliberada
das metas,
 Seqüência lógica de ações e
 Recursos derivados dos objetivos
originais estão presentes.

22. Escola evolucionista
 Para a escola evolucionista, os
mercados são muito imprevisíveis e
difíceis para justificar grandes
investimentos em planejamento
estratégico. Os pensadores desta
escola aconselham os estrategistas a
manter custos baixos e opções
abertas.

23. Os evolucionistas
 Os evolucionistas, em geral, insistem em que os
mercados não apenas são muito competitivo
para investir em estratégias caras. Eles
acreditam ainda que os mercados são muito
eficientes para a criação de qualquer vantagem
sustentável. Em um ambiente competitivo, as
estratégias elaboradas podem apenas levar a
uma vantagem temporária: os concorrentes
rapidamente imitarão e desgastarão qualquer
benefício obtido a princípio.

24.  dois organismos pequenos do mesmo gênero, mas
de espécies diferentes, em uma jarra com pequena
quantidade de alimento, eles sobreviviam. Se, no
entanto, os dois organismos fossem da mesma
espécie, e a quantidade de alimento fosse a
mesma, eles morreriam. A coexistência é
impossível se os organismos vivem de modo
idêntico. A conclusão de Henderson (1989) é que a
sobrevivência das empresas em um ambiente
competitivo depende das estratégias de
diferenciação.

25.  O pensamento dos processualistas
também questiona a abordagem
afastada dos clássicos: para eles, as
estratégias eficazes emergem
diretamente do envolvimento íntimo
com as operações diárias e as forças
básicas da organização.

26.  A abordagem processual em geral
compartilha o ceticismo da teoria
evolucionária quanto ao desenvolvimento
racional da estratégia, mas tem menos
confiança na força dos mercados para
assegurar resultados de maximização do
lucro.

27.  O foco processualista nas
imperfeições das organizações e
processos de mercado leva pelo
menos a quatro concepções de
estratégia radicalmente diferentes da
perspectiva clássica:

28.  a estratégia pode ser um recurso heurístico de
tomada de decisão para simplificar a realidade em
algo com que os gerentes realmente lidar;
 os planos podem simplesmente ser uma forma de
proteção da segurança gerencial, oferecendo-lhes
garantia e orientação;
 a estratégia pode não preceder a ação, mas
apenas emergir retrospectivamente, uma vez que a
ação foi tomada;
 a estratégia não consiste apenas em escolher
mercados e policiar o desempenho, mas em
cultivar cuidadosamente as competências internas.

29.  Por fim, a abordagem sistêmica
argumenta que as estratégias devem
ser sociologicamente
eficiente, apropriadas a contextos
sociais específicos.

30.  Os teóricos sistêmicos propõem que as empresas
diferem de acordo com os sistemas sociais e
econômicos em que estão inseridas.
 Elas não são todas perfeitas maximizadoras de
lucros, como preferem ser na teoria clássica e são
obrigadas a ser na teoria evolucionária. Nem são
apenas as organizações particularistas da
perspectiva processual, cujas idiossincrasias
resultam de limites e acordos internos.

31.  Na visão sistêmica, as normas que orientam
as estratégias não derivam tanto de limites
cognitivos da psique humana, como das
regras culturais da sociedade local. As
disputas internas de organizações
envolvem não só as micropolíticas de
indivíduos e departamentos, mas os grupos
sociais, inte-resses e recursos do contexto
circundante. As variáveis da perspectiva
sistêmica incluem classe e
profissões, nações e estados, famílias e
gênero.

32.  São importantes, portanto, para a
teoria sistêmica, as diferenças entre
os sistemas sociais de países e as
mudanças dentro dos sistemas sociais
de países.

33.  Princípio central da teoria sistêmica é
que aqueles que tomam decisões não
são simplesmente indivíduos
imparciais, calculistas, interagindo em
transações puramente
econômicas, mas pessoas
profundamente enraizadas em sistemas
sociais densamente entrelaçados.

34. Formas de classificar as estratégias
 Quanto à amplitude:
 macroestratégias, que correspondem à ação que a
empresa vai tomar perante o ambiente, tendo em vista
sua missão e seus propósitos, bem como o resultado
do diagnóstico estratégico;
 estratégia funcional, que corresponde à forma de
atuação de uma área funcional da
empresa, normalmente relacionada ao nível tático da
empresa; e
 microestratégia ou subestratégia, que corresponde à
forma operacional, normalmente relacionada a um
desafio ou a uma meta da empresa.

35. b) Quanto à concentração:
 Estratégia pura,
 na qual se tem o desenvolvimento
específico de uma ação numa área de
atividade.
 Exemplo: oferecer mais serviços aos
consumidores, com o objetivo de neutralizar
a alteração de preço de microcomputador
por parte de um concorrente importante; e

36. Estratégia conjunta,
 que corresponde a uma combinação de estratégias.
 Exemplo: uma empresa fabricante de microcomputadores
poderá, de forma conjunta, adotar as seguintes
estratégias:
 aumentar as despesas com propaganda, se o
aumento dos serviços aos consumidores não atingir
os resultados esperados;
 aprimorar a qualidade do microcomputador, com
maiores despesas em pesquisa e desenvolvimento; e
 manter o preço do microcomputador, mas concedendo
descontos por quantidade comprada.

37. c) Quanto à qualidade dos resultados:
 estratégias fortes, que provocam
grandes mudanças ou alterações de
impacto para a empresa; e
 estratégias fracas, cujos resultados
são mais amenos para a empresa.

38. d) Quanto à fronteira:
 estratégias internas à empresa, tal como a reorganização
para alterar a forma corno a alta administração lidará
com os funcionários da empresa. Este tipo de estratégia
pode sofrer restrição dos executivos, pois uma estratégia
deve fazer a interligação entre aspectos internos e
externos da empresa;
 estratégias externas à empresa, que correspondem, por
exemplo, à descoberta de nova oportunidade como
resultado da ação de um concorrente etc.; e
 estratégias internas e externas à empresa, que
correspondem à situação adequada de estratégias, ou
seja, proporciona a interligação entre aspectos internos e
externos da empresa.

39. Quanto aos recursos aplicados:
 estratégias de recursos humanos, em que o
grande volume de recursos considerados refere-
se ao fator humano;
 estratégias de recursos não humanos, em que
existe predominância de aplicação de recursos
materiais e/ou financeiros; e
 estratégias de recursos humanos e não
humanos, em que ocorre determinado equilíbrio
entre os dois tipos de recursos aplicados.

40. f) Quanto ao enfoque:
 estratégias pessoais, que representam os
valores, motivações, proteções contra o
ambiente hostil, métodos de mudar o
ambiente, técnicas para lidar com o pessoal e
execução de tarefas pelo executivo; e
 estratégias empresariais, que representam a
ação da empresa perante seu ambiente. Esta
classificação se confunde com
macroestratégia, conforme apresentado
anteriormente.

41. Importância da Estratégia
 a empresa é como a guerra, em certos
aspectos, pois, se a estratégia
adotada for correta, muitos erros
táticos podem ser cometidos e a
empresa ainda sairá vitoriosa.
(General Robert E. Wood )

42.  As estratégias empresariais
determinam as necessidades da
estrutura organizacional em termos de
qualificações, as quais, por sua
vez, estabelecem a estrutura de
pessoas, sistemas, estilo
administrativo e valores comuns.
(Mills 1993:116).

43.  Deve-se considerar, com igual
importância, o objetivo que se deseja
alcançar e como se pode chegar a
essa situação desejada. A fim de
enunciar o que a empresa espera
conquistar ou aonde quer chegar, é
importante expressar o que espera
fazer com relação ao seu ambiente.

44.  A visão que o executivo tem do
ambiente pode ser representada por
dos exemplos a seguir:
1. expansão de demanda global;
2. competição crescente; e
3. ênfase na participação de mercado
como uma medição de desempenho
diante dos concorrentes.

45.  A chave do sucesso da empresa é a
habilidade da alta administração em
identificar as principais necessidades de
cada um desses grupos, estabelecer algum
equilíbrio entre eles e atuar com um
conjunto de estratégias que permitam a
satisfação deste grupo. Este conjunto de
estratégias, como um modelo, identifica o
que a empresa tenta ser.

46. Alguns tipos de Estratégias
 1 Estratégia de sobrevivência
 Este tipo de estratégia deve ser adotado
pela empresa quando não existe outra
alternativa, ou seja, apenas quando o
ambiente e a empresa estão em si-tuação
inadequada ou apresentam perspectivas
caóticas (alto índice de pontos fracos
internos e ameaças externas).

47. Redução de custos:
 é a estratégia mais utilizada em período de
recessão. Consiste na redução de todos os
custos possíveis para que a empresa possa
subsistir. Alguns aspectos importantes que
o executivo pode implementar são: reduzir
pessoal e níveis de estoque, diminuir
compras, efetuar leasing de
equipamentos, melhorar a
produtividade, diminuir os custos de
promoção e outros.

48. Desinvestimento:
 é comum as empresas se encontrarem em
conflito de linhas de produtos que deixam de ser
interessantes. Um exemplo é a indústria de
microcomputadores, que pode passar a fabricar
equipamentos de telecomunicações e chegar o
momento em que a segunda linha não
corresponde às expectativas de lucro, passando a
comprometer a empresa toda, e, neste
momento, a melhor saída é desinvestir para não
sacrificar o todo e manter, apenas, o negócio
original.

49. Liquidação de negócio:
 é uma estratégia usada em ultime
quando não existe outra saída, a não
ser fechar o negócio. Pode ocorrer
quando a empresa se dedica a um
único negócio ou produto, e este
depois do estágio de declínio, não foi
substituído ou reativado.

50. Estratégia de manutenção
 Neste caso, a empresa identifica um ambiente com
predominância de ameaças; entretanto, ela possui
uma série de pontos fortes (disponibilidade
financeira, recursos humanos, tecnologia etc.)
acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao
executivo, além de querer continuar
sobrevivendo, também manter sua posição
conquistada até o momento. Para tanto, deverá
sedimentar e usufruir, ao máximo, seus pontos
fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar seus
pontos fracos, bem como maximizar os pontos fortes
da concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus
pontos fortes.

51. Estratégia de Crescimento e
Diversificação
 Embora a empresa tenha predominância de
pontos fracos, o ambiente está
proporcionando situações favoráveis que
podem transformar-se em
oportunidades, quando, efetivamente, é
usufruída a situação favorável pela
empresa. Normalmente, o executivo
procura, nesta situação, lançar novos
produtos, aumentar o volume de vendas
etc.

52. Estratégia de inovação:
 Neste caso, a empresa
está, sempre, procurando antecipar-se
a seus concorrentes através de
freqüentes desenvolvi-mentos e
lançamentos de novos produtos e
serviços; portanto, a empresa deve ter
acesso rápido e direto a todas as
informações necessárias num
mercado de rápida evolução
tecnológica.

53. Estratégia de internacionalização:
 A empresa estende suas atividades
para fora do país de origem. Embora o
processo seja lento
e, geralmente, arriscado, é uma
estratégia que pode ser bastante
interessante para as empresas de
maior porte, pela atual situação
evoluída dos sistemas logísticos e de
comunicações nos âmbitos nacional e
internacional.

54. Estratégia de joint venture:
 Trata-se de uma estratégia usada para
entrar em novo mercado, na qual duas
empresas associam-se para produzir
um produto. Normalmente, uma entra
com a tecnologia e a outra com o
capital. Isto é muito comum em países
nos quais as empresas multinacionais
sofrem restrições.

55. Estratégia de desenvolvimento
 o desenvolvimento da empresa se faz em duas
direções principais, pode-se procurar novos mercados
e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou
novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa
domina. A combinação desses dois eixos
(mercadológico e tecnológico) permite ao executivo
construir novos negócios no mercado. A empresa
aparece como multidivisionada em empreendimentos
diversos e assume, frequentemente, a forma de
conglomerado dirigido a partir de uma empresa
holding. O desenvolvimento pode assumir uma ou
mais das seguintes conotações:

56. Desenvolvimento de mercado
 Ocorre quando a empresa procura
maiores vendas, levando seus
produtos a novos mercados.
Portanto, po-de-se ter a abertura de
novos mercados geográficos ou a
atuação em ou-tros segmentos do
mercado.

57. Desenvolvimento de
produtos ou serviços:
 Ocorre quando a em-presa procura maiores
vendas mediante o desenvolvimento de
melhores produtos e/ou serviços para seus
mercados atuais. Este desenvolvimento
pode ocorrer através de novas
características dos produtos ou
serviços, tais como variações de qualidade
ou diferentes modelos e tamanhos
(proliferação de produtos).

58. Desenvolvimento financeiro:
 Corresponde à situação de duas em-presas de um
mesmo grupo empresarial, ou mesmo autônomas
e/ou concorrentes, na qual uma apresenta poucos
recursos financeiros (ponto fraco em recursos
financeiros) e grandes oportunidades no ambiente;
e a outra, o inverso (ponto forte em recursos
financeiros e poucas oportu-nidades ambientais).
Essas empresas juntam-se, associam-se ou
fun-dem-se em nova empresa, que passa a ter
tanto ponto forte em recursos financeiros quanto
oportunidades no ambiente.

59. Desenvolvimento de
capacidades
 Ocorre quando a associação é
realizada entre uma empresa com
ponto fraco em tecnologia e alto
índi-ce de oportunidades usufruídas
e/ou potenciais, e outra empresa com
ponto forte em tecnologia, mas com
baixo nível de oportunidades no
ambiente.

60. Desenvolvimento de estabilidade
 Corresponde a uma associação ou
fusão de empresas que procuram
tornar suas evoluções
uniformes, principalmente, quanto ao
aspecto mercadológico.

61. Uma empresa procura oportunidades no
ambiente para criar um processo de
diversificação quando
 começa a ter dificuldades em atingir seus objetivos pelas altera
contexto interno e na conjuntura externa à
empresa, geralmente provocados por: '
1. falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais;
2. saturação de mercados; e
3. queda da taxa de retorno dos projetos de expansão;
 visualiza uma situação de retorno para os projetos de
diversificação maiores do que para outras estratégias;

62. Características da diversificação
Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa
concentra seu capital pela compra ou associação com empresas
similares. Atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os
consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia
nesse tipo de diversificação é baixo, com exceção da sinergia
comercial, uma vez que os mesmos canais de distribuição são
usados. Na diversificação horizontal ocorre a divisão da empresa em
subsistemas ou departamentos, uma vez que cada um desempenha
uma tarefa especializada em contexto
ambiental, também, diferenciado ou especializado. Portanto, cada
subsistema ou departamento da empresa se diferencia ou se
diversifica dos demais e tende a seguir, única e exclusivamente, a
parte do ambiente que é relevante para sua própria tarefa, ação ou
estratégia diferenciada.

63. diversificação vertical:
 ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou
serviço, que se acha entre seu mercado de matérias-primas e o
consumidor final dos produtos que já fabrica. nesse caso, a
empresa investe para frente e/ou para trás de modo que tenha
domínio de sequência de seu processo de produção e
comercialização. entretanto, apresenta a desvantagem de tornar
a empresa inflexível às oscilações econômicas, pois as
empresas muito integradas verticalmente acabam dependentes
de um segmento específico da demanda global.
normal-mente, na diversificação vertical, as forças ambientais
provocam uma si-tuação em que é mais interessante para a
empresa manter uma unidade de esforços, bem como uma
coordenação mais efetiva entre as várias unidades
organizacionais da empresa.

64. Diversificação concêntrica
 Trata-se da diversificação da linha de
produtos, com aproveitamento da mesma
tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma
quantidade maior de produtos no mesmo mercado.
com a diversificação concêntrica, a empresa pode
ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade.
o sucesso deste tipo de
diversificação, entretanto, dependerá do grau de
efeitos sinérgicos positivos associados aos
conhecimentos de tecnologia e/ou comercialização
que a empresa
consiga, efetivamente, operacionalizar.

65. Diversificação conglomerada
 Consiste na diversificação de negó-cios em que a empresa não
aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas. Neste
caso, o grupo de empresas apresenta como um risco menor, pois
está envolvido em diversos ramos diferentes. A diversificação
conglomerada pode não apresentar sinergias consideradas de
comercialização e/ou tecnologias, mas pode contribuir em muito
para aumentar a flexibilidade da empresa. Isto
será, particularmente, se os setores escolhidos para a
diversificação forem de flutuações econômicas complementares.
A diversificação conglomerada poderá ser, efetivamente, bem-
sucedida se a empresa possuir sinergia administrativa
(centralização decisória, sobretudo das financeiras, com
descentralizacão operacional), e se a empresa investir em setores
com características econômicas mais favoráveis que aqueles em
que ela opera atualmente.

66.  Diversificação interna: corresponde a uma
situação em que a diversificação da
empresa é, basicamente, gerada pêlos
fatores internos, e sofre menos influência
dos fatores externos.
 Diversificação mista: trata-se de uma
situação em que a empresa apresenta mais
que um tipo de diversificação ao mesmo
tempo.

67.  Na visão de Maximiano, a abrangência da
estratégia depende do tamanho da
empresa. Numa organização de grande
porte, com operações muito
diversificadas, o moderno enfoque da
administração estratégica aplica-se a quatro
níveis: estratégia corporativa, estratégia de
unidade de negócios, estratégia funcional e
estratégia operativa ou
operacional, conforme mostra a figura
abaixo.

68. Grandes Estratégia corporativa
corporações
Empresas
diversificadas,
com
com muitas
negócios
unidades de
ou
negócios.
Estratégia de ramo ou operações
singulares
unidade de negócios.
Estratégia funcional
Estratégia Operativa
(Planejamento
Operacional)
Figura 02. Quatro níveis de aplicação dos conceitos de administração estratégica.

69.  Estratégia corporativa é a que abrange
os objetivos e os interesses de todos
os negócios das empresas que atuam
em diversos ramos de negócios. Em
termos da corporação, as decisões
que os executivos precisam tomar são
as seguintes:

70.  Em que tipos de negócios a empresa
deve atuar?
 Quais são os objetivos de cada ramo
de negócios?
 Como devem os recursos ser
alocados para a realização desses
objetivos?

71.  Estratégia de ramo ou de
unidade de negócios também é
o nível de abrangência das
organizações que atuam em
apenas um tipo de negócio.

72.  Qual a estratégia para competir nesse mercado
específico?
 Que produtos e serviços deverão ser oferecidos?
 Que clientes são prioritários?
 Como deverão os recursos ser distribuídos dentro
do negócio?

73. Estratégias Funcionais
 A às funções da organização, ou às funções
de cada unidade que atua em determinado
ramo de negócios. As funções comuns a
todas as organizações são:
marketing, produção, finanças, recursos
humanos e engenharia. As estratégias
funcionais são formas de implementar os
objetivos definidos para o ramo ou unidade
de negócios.

74. Estratégias operativas ou
operacionais
 Estratégias (ou planos) operacionais
estabelecem diretrizes específicas
so-bre como conduzir as atividades no
dia-a-dia. As estratégias operacionais
permitem à empresa ser flexível e
adaptar-se a mudanças rápidas no
ambiente, de maneira a definir os
meios e realizar as ações para atingir
seus objetivos de nível mais alto.

75. Processo de planejamento
estratégico: visão panorâmica
 Planejamento estratégico é o processo de
desenvolver a estratégia - a relação
pretendida da organização com seu
ambiente. O processo de planejamento
estratégico compreende a tomada de
decisões que afetam a empresa por longo
prazo, especialmente decisões sobre
produtos e serviços que a organização
pretende oferecer aos mercados e clientes
que pretende atingir.

76. Análise de situação
Figura 3 – Do
passado para
o presente de
Situação Estratégica Desejada
qualquer
organização, s
empre é
possível
identificar
estratégias
implícitas ou
Situação Estratégica atual
explícitas. Nem
todas as
organizações
têm
estratégias
explícitas do
presente para
o futuro.
PASSADO PRESENTE FUTURO

77.  O processo de elaboração da estratégia, ou do plano
estratégico, envolve três procedimentos principais
 (1) Análise do ambiente externo (ameaças e oportunidades do
ambiente).
 (2) Diagnóstico interno da organização (análise do desempenho da
organiza-ção e dos pontos fortes e fracos de seus sistemas
internos).
 (3) Preparação de um plano estratégico, que compreende um ou
mais dos seguintes componentes: objetivos, missão, visão e
vantagens competitivas.

78. Processo de elaboração de um
plano Estratégico
PLANO ESTRATÉGICO
ANÁLISE ANÁLISE
DO INTERNA
AMBIENTE

79. Análise do Ambiente
 Uma das bases para a formulação da
estratégia é a análise das ameaças e
oportunidades do ambiente. Quanto
mais instável e complexo o
ambiente, maior a necessidade do
enfoque sistêmico e do planejamento
estratégico.

80. Análise de forças competitivas
CONCORRENTES
POTENCIAIS
Ameaça de entrada de
novos concorrentes
RIVALIDADE
FORNECEDORES COMPRADORES
ENTRE
Poder de CONCORRENTES Poder de
barganha barganha
Ameaça de substituição
SUBSTITUTOS

81. Análise da Concorrência
 A ação da concorrência é o principal fator que cria
ameaças e, algumas vezes, oportunidades para as
empresas. As oportunidades que a concorrência
cria é, por exemplo:
 Novas idéias;
 Novos mercados;
 Novas necessidades;
 Novos conceitos de administração.

82.  A análise da concorrência pode ser iniciada pelo estudo
do ramo de negócios. O roteiro a seguir apresenta as
principais informações de uma análise do ramo de
negócios:
1. Estrutura (empresas que compõem o ramo de negócios e
sua participação nas vendas, produção, faturamento,
número de funcionários, etc.);
2. Linhas de produtos e vendas;
3. Compradores e comportamento dos compradores (poder
aquisitivo, sazonalidade, etc.);
4. Crescimento das empresas e do mercado.

83.  (1) Entrada de concorrentes potenciais: pode restringir o retorno sobre
o investimento dos concorrentes atuais.
 (2) Rivalidade: afeta diretamente os retornos, quando os concorrentes
de um ramo de negócios envolvem-se numa guerra de preços.
 (3) Poder dos compradores: os compradores, diretamente ou por meio
da legis-lação, podem forçar as empresas de um ramo de negócios a
segurar seus preços, fornecer-lhes informações dispendiosas ou
manter peças em estoque (como acontece com a indústria
automobilística).
 (4) Produtos substitutos: podem estabelecer limites para o aumento
dos preços e influenciar decisões sobre investimentos em
desenvolvimento de novos produtos (como acontece na indústria de
tecido e vestuário).
 (5) Poder dos fornecedores: pode ser muito grande ou muito pequeno

84. Análise do Mercado
 1) GEOGRÁFICO
 Estudo e classificação dos clientes de acordo com as regiões em
que vivem, ta-manho das cidades, densidade demográfica, clima.
 (2) DEMOGRÁFICO
 Estudo e classificação dos clientes de acordo com a distribuição
etária, sexo, tamanho da família, tempo de
casamento, renda, profissão, escolaridade, religião, etnia.

85.  (3) PSICOSSOCIAL
 Estudo e classificação dos clientes de acordo com
a classe social, estilo de vida, personalidade.
 (4) COMPORTAMENTAL
 Estudo e classificação dos clientes de acordo com
tendências de comportamen-to e hábitos, como
ocasião da compra, benefícios preferidos do
produto ou serviço, taxa de uso, lealdade em
relação à marca ou produto.

86.  Para a formulação de estratégias
competitivas, o entendimento do
mercado e das características que
permitem classificar os consumidores
em segmentos ou grupos específicos
tem importância igual ao entendimento
da concorrência.