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   Construindo competências que agregam valor profissional. 2007



 Pós-graduação MBA em Gestão Empresarial


             Prof. Esp. Sérgio A. de Oliveira

    Disciplina: Gestão Estratégica da Informação
Plano de Ensino

Objetivo

Promover a discussão sobre as
  definições de
  estratégias, teorias, pensamentos, imp
  ortância, modelos e o papel da
  estratégia de informação empresarial.
Sumário:
1. Diferentes visões sobre a definição de estratégia;
1.2 Teorias da formulação de estratégias
1.3. Importância da Estratégia
1.4. Alguns tipos de Estratégias
1.5. Análise do ambiente
2. Gerenciamento da informação
3. Colhendo informações e mensurado demandas de
      mercado
3. A informação proporciona vantagem competitiva
4. Tecnologia da Informação
5. Adequando ao novo cenário mundial
Metodologia

Aula expositiva;

Dinâmica de grupos;

Estudo de caso 1: O ataque dos consumidores
   emergentes.

Estudo de caso 2: Os problemas para o
   estabelecimento e a implantação de estratégias na
   Hamburgo Industrial S.A.
Avaliação

   Participação das atividades dentro do
    cronograma. (2,0)
   Resolução de problemas em equipe,
    como se comportam. (2,0)
   Resolução de estudo de caso. (3,0)
   Apresentação oral e escrito de
    trabalhos (3,0)
O que é estratégia
   Vários são as definições, entretanto todas se convergem para
    a política, a ação, o caminho, o processo para a tomada de
    decisão de uma empresa. Entretanto eis aqui algumas que
    irão guiar o nosso estudo pelo curso afora.

   Von Bullow, citado em Bethlem (1980:3) apud Oliveira
    (2002), afirma que a estratégia é a ciência dos movimentos
    guerreiros fora do campo de visão do general; e a tática, a
    ciência dos movimentos guerreiros dentro de referido campo.

   MINTZBERG e QUINN (1991), estratégia “é um modelo ou
    plano que integra os objetivos, as políticas e as ações
    seqüenciais de uma organização, em um todo coeso”.
Em sua segunda definição Mintzber e Quinn
   (1996) define o que é estratégia corporativa.


O padrão de decisões em uma empresa que
determina e revela seus objetivos, propósitos ou
metas, produz as políticas principais e planos para a
realização dessas metas e define a amplitude de
negócios que a empresa vai possui, o tipo de
organização econômica e humana que ela é ou
pretende ser e a natureza das contribuições
econômicas e não econômicas que se pretende fazer
para acionistas, funcionários, clientes e comunidade.
   THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000)
    definem estratégia como sendo um “conjunto de
    mudanças competitivas e abordagens comerciais
    que os gerentes executam para atingir o melhor
    desempenho da empresa. (...) é o planejamento do
    jogo de gerência para reforçar a posição da
    organização no mercado, promover a satisfação
    dos clientes e atingir os objetivos de desempenho”
   MEIRELLES e GONÇALVES (2001) definem
    estratégia como a “disciplina da administração que
    se ocupa da adequação da organização ao seu
    ambiente”.

   MICHEL (1990) partilha de uma visão mais
    operacional do conceito de estratégia, definindo-a
    como “a decisão sobre quais recursos devem ser
    adquiridos e usados para que se possam tirar
    proveito das oportunidades e minimizar fatores que
    ameaçam a consecução dos resultados desejados”
Autor                  Palavras-Chaves

               Mintzberg    Futuro
                            Decisão
                            Resultados
                            Programação

               Ansoff       Negócio atual
                            Tendências
Fig. 01 –
Resumo da
                            Decisão
definição de                Concorrência
estratégias
segundo                     Produtos e serviços
Diversos
autores
               Pascale      Seleção de oportunidades
                            Produtos e serviços
                            Investimentos de recursos
                            Objetivos

               Chandler     Metas e objetivos de longo prazo
                            Cursos de ação
                            Alocação de recursos

               Hampton      Vantagens da empresa em relação aos desafios
                            do ambiente
                            Adaptação da empresa ao ambiente
Teorias da formulação estratégica


1.2 Teoria do equilíbrio
1.2 Teoria sobre relações estratégia-estrutura
1.3. Teorias da estratégia como planejamento a longo prazo
1.4 Teoria da contingência
1.5. Teoria do processo normativo

                  Brasil e Cook, apud Chiavenato (1995)
Teoria do equilíbrio
   Derivada das ciências biológicas, ecológicas e econômicas e
    baseia-se no conceito da adaptação ecológica de um organismo
    ou vida animal a um meio ambiente em constante mutação. Os
    modelos de equilíbrio subdividem-se em duas categorias:
    equilíbrio homeostático e equilíbrio morfogênico. No primeiro
    modelo de equilíbrio, o organismo (empresa) homeostático ou
    conservador é um sistema que procura seu comportamento ou
    forma de organização para neutralizar as forças ambientais que
    ameaçam sua sobrevivência e perpetuação. As empresas
    homeostáticas são exercidas somente para obter um retorno ao
    estado ideal preexistente (homeostase), através da retroação.
   No segundo caso, o organismo
    (empresa) morfogênico ou em
    desenvolvimento procura crescer
    através de aumentos em tamanho
    e/ou complexidade, mas preserva a
    integridade básica do sistema pelo
    processo de crescimento e estratégias
    expansionistas.
   Descreve as variações nos objetivos e estratégias
    empresariais, mas não mostram como desenvolver estratégias
    adequadas. Mostram, por exemplo, que as organizações muito
    burocratizadas e tradicionais utilizam estratégias predeterminadas
    para alcançar um ajustamento automático em relação a forças
    ambientais, confiando num sistema de controles e regras de
    decisão padronizadas. Porém, quando o ambiente de uma
    empresa se torna instável ou turbulento, a busca incessante de
    objetivos e estratégias deste tipo para alcançar a estabilidade não
    reconduz a empresa à sua posição anterior de equilíbrio.
Teoria sobre relações
              estratégia-estrutura

   Baseiam-se nas relações entre a estratégia e a
    estrutura empresarial necessária para implementá-la
    adequadamente. A Estrutura constitui o plano para
    integrar os recursos existentes da empresa às
    demandas atuais, enquanto estratégia é o plano para a
    distribuição de recursos às demandas em vista. Para
    Chandler, a estrutura é determinada pela estratégia que
    a empresa desenvolve em relação ao sue ambiente
    externo.
Teorias da estratégia como
         planejamento a longo prazo

   Muitos autores vêem o planejamento a longo prazo
    como sinônimo do processo de formulação de
    estratégias, ou o planejamento a longo prazo como
    estratégias relacionadas com a reatividade à
    mudança, ou ainda o planejamento compreendendo
    considerações tanto a curto como a longo prazo para
    especificar objetivos e meios. Essa abordagem é
    eminentemente pragmática e a formulação de
    estratégias constitui a principal função do
    planejamento a longo prazo.
Teoria da contingência
   Aborda o relacionamento estrutura-
    estratégia dentro de uma perspectiva
    diferente da de Chandler: que em função das
    demandas dos vários ambientes com que se
    defronta uma empresa, impõem uma
    diferenciação na sua estrutura organizacional
    provocando a especialização em vários
    subsistemas, cada qual deles é especializado
    em operar com um específico segmento de
    ambiente.
Teoria do processo normativo

    São modelos prescritivos e intuitivos ao
     contrário das pesquisas da Teoria da
     Contingência que tentam indicar modelos
     meramente explicativos e descritivos. Ansoff
     é um autor típico desta abordagem,
     segundo o qual as estratégias são o
     resultado de um processo de análise
     racional e lógica para o alcance de objetivos
     de crescimento e de diversificação.
   Whittington afirma que as teorias da estratégia
    dividem-se em:
   Abordagem Clássica,
   Evolucionário,
   Sistêmica e,
   Processual
Implicações gerais de cada
             abordagem
   Para a escola clássica, o    Para os
                                 clássicos, a
    planejamento pode adaptar    lucratividade
    e antecipar as mudanças      é o objetivo
                                 supremo das
    de mercado. As estratégias   empresas, e o
    são mais bem                 planejamento
    desenvolvidas por meio da    racional é o
                                 meio de obtê-
    análise racional, afastada   la
    do “campo de batalha” dos
    negócios.
Características do pensamento
               clássico:

   A ênfase no longo prazo,
   Estratégia orientada pelo lucro,
   A concepção explícita e deliberada
    das metas,
   Seqüência lógica de ações e
   Recursos derivados dos objetivos
    originais estão presentes.
Escola evolucionista

   Para a escola evolucionista, os
    mercados são muito imprevisíveis e
    difíceis para justificar grandes
    investimentos em planejamento
    estratégico. Os pensadores desta
    escola aconselham os estrategistas a
    manter custos baixos e opções
    abertas.
Os evolucionistas

   Os evolucionistas, em geral, insistem em que os
    mercados não apenas são muito competitivo
    para investir em estratégias caras. Eles
    acreditam ainda que os mercados são muito
    eficientes para a criação de qualquer vantagem
    sustentável. Em um ambiente competitivo, as
    estratégias elaboradas podem apenas levar a
    uma vantagem temporária: os concorrentes
    rapidamente imitarão e desgastarão qualquer
    benefício obtido a princípio.
   dois organismos pequenos do mesmo gênero, mas
    de espécies diferentes, em uma jarra com pequena
    quantidade de alimento, eles sobreviviam. Se, no
    entanto, os dois organismos fossem da mesma
    espécie, e a quantidade de alimento fosse a
    mesma, eles morreriam. A coexistência é
    impossível se os organismos vivem de modo
    idêntico. A conclusão de Henderson (1989) é que a
    sobrevivência das empresas em um ambiente
    competitivo depende das estratégias de
    diferenciação.
   O pensamento dos processualistas
    também questiona a abordagem
    afastada dos clássicos: para eles, as
    estratégias eficazes emergem
    diretamente do envolvimento íntimo
    com as operações diárias e as forças
    básicas da organização.
   A abordagem processual em geral
    compartilha o ceticismo da teoria
    evolucionária quanto ao desenvolvimento
    racional da estratégia, mas tem menos
    confiança na força dos mercados para
    assegurar resultados de maximização do
    lucro.
   O foco processualista nas
    imperfeições das organizações e
    processos de mercado leva pelo
    menos a quatro concepções de
    estratégia radicalmente diferentes da
    perspectiva clássica:
   a estratégia pode ser um recurso heurístico de
    tomada de decisão para simplificar a realidade em
    algo com que os gerentes realmente lidar;

   os planos podem simplesmente ser uma forma de
    proteção da segurança gerencial, oferecendo-lhes
    garantia e orientação;

   a estratégia pode não preceder a ação, mas
    apenas emergir retrospectivamente, uma vez que a
    ação foi tomada;

   a estratégia não consiste apenas em escolher
    mercados e policiar o desempenho, mas em
    cultivar cuidadosamente as competências internas.
   Por fim, a abordagem sistêmica
    argumenta que as estratégias devem
    ser sociologicamente
    eficiente, apropriadas a contextos
    sociais específicos.
   Os teóricos sistêmicos propõem que as empresas
    diferem de acordo com os sistemas sociais e
    econômicos em que estão inseridas.

   Elas não são todas perfeitas maximizadoras de
    lucros, como preferem ser na teoria clássica e são
    obrigadas a ser na teoria evolucionária. Nem são
    apenas as organizações particularistas da
    perspectiva processual, cujas idiossincrasias
    resultam de limites e acordos internos.
   Na visão sistêmica, as normas que orientam
    as estratégias não derivam tanto de limites
    cognitivos da psique humana, como das
    regras culturais da sociedade local. As
    disputas internas de organizações
    envolvem não só as micropolíticas de
    indivíduos e departamentos, mas os grupos
    sociais, inte-resses e recursos do contexto
    circundante. As variáveis da perspectiva
    sistêmica incluem classe e
    profissões, nações e estados, famílias e
    gênero.
   São importantes, portanto, para a
    teoria sistêmica, as diferenças entre
    os sistemas sociais de países e as
    mudanças dentro dos sistemas sociais
    de países.
   Princípio central da teoria sistêmica é
    que aqueles que tomam decisões não
    são simplesmente indivíduos
    imparciais, calculistas, interagindo em
    transações puramente
    econômicas, mas pessoas
    profundamente enraizadas em sistemas
    sociais densamente entrelaçados.
Formas de classificar as estratégias
   Quanto à amplitude:
   macroestratégias, que correspondem à ação que a
    empresa vai tomar perante o ambiente, tendo em vista
    sua missão e seus propósitos, bem como o resultado
    do diagnóstico estratégico;

   estratégia funcional, que corresponde à forma de
    atuação de uma área funcional da
    empresa, normalmente relacionada ao nível tático da
    empresa; e

   microestratégia ou subestratégia, que corresponde à
    forma operacional, normalmente relacionada a um
    desafio ou a uma meta da empresa.
b) Quanto à concentração:

   Estratégia pura,

   na qual se tem o desenvolvimento
    específico de uma ação numa área de
    atividade.

   Exemplo: oferecer mais serviços aos
    consumidores, com o objetivo de neutralizar
    a alteração de preço de microcomputador
    por parte de um concorrente importante; e
Estratégia conjunta,
   que corresponde a uma combinação de estratégias.

   Exemplo: uma empresa fabricante de microcomputadores
    poderá, de forma conjunta, adotar as seguintes
    estratégias:

       aumentar as despesas com propaganda, se o
        aumento dos serviços aos consumidores não atingir
        os resultados esperados;

       aprimorar a qualidade do microcomputador, com
        maiores despesas em pesquisa e desenvolvimento; e

       manter o preço do microcomputador, mas concedendo
        descontos por quantidade comprada.
c) Quanto à qualidade dos resultados:

   estratégias fortes, que provocam
    grandes mudanças ou alterações de
    impacto para a empresa; e

   estratégias fracas, cujos resultados
    são mais amenos para a empresa.
d) Quanto à fronteira:
   estratégias internas à empresa, tal como a reorganização
    para alterar a forma corno a alta administração lidará
    com os funcionários da empresa. Este tipo de estratégia
    pode sofrer restrição dos executivos, pois uma estratégia
    deve fazer a interligação entre aspectos internos e
    externos da empresa;

   estratégias externas à empresa, que correspondem, por
    exemplo, à descoberta de nova oportunidade como
    resultado da ação de um concorrente etc.; e

   estratégias internas e externas à empresa, que
    correspondem à situação adequada de estratégias, ou
    seja, proporciona a interligação entre aspectos internos e
    externos da empresa.
Quanto aos recursos aplicados:

   estratégias de recursos humanos, em que o
    grande volume de recursos considerados refere-
    se ao fator humano;

   estratégias de recursos não humanos, em que
    existe predominância de aplicação de recursos
    materiais e/ou financeiros; e

   estratégias de recursos humanos e não
    humanos, em que ocorre determinado equilíbrio
    entre os dois tipos de recursos aplicados.
f) Quanto ao enfoque:

    estratégias pessoais, que representam os
     valores, motivações, proteções contra o
     ambiente hostil, métodos de mudar o
     ambiente, técnicas para lidar com o pessoal e
     execução de tarefas pelo executivo; e

    estratégias empresariais, que representam a
     ação da empresa perante seu ambiente. Esta
     classificação se confunde com
     macroestratégia, conforme apresentado
     anteriormente.
Importância da Estratégia

   a empresa é como a guerra, em certos
    aspectos, pois, se a estratégia
    adotada for correta, muitos erros
    táticos podem ser cometidos e a
    empresa ainda sairá vitoriosa.
                (General Robert E. Wood )
   As estratégias empresariais
    determinam as necessidades da
    estrutura organizacional em termos de
    qualificações, as quais, por sua
    vez, estabelecem a estrutura de
    pessoas, sistemas, estilo
    administrativo e valores comuns.
                           (Mills 1993:116).
   Deve-se considerar, com igual
    importância, o objetivo que se deseja
    alcançar e como se pode chegar a
    essa situação desejada. A fim de
    enunciar o que a empresa espera
    conquistar ou aonde quer chegar, é
    importante expressar o que espera
    fazer com relação ao seu ambiente.
    A visão que o executivo tem do
     ambiente pode ser representada por
     dos exemplos a seguir:
1.   expansão de demanda global;
2.   competição crescente; e
3.   ênfase na participação de mercado
     como uma medição de desempenho
     diante dos concorrentes.
   A chave do sucesso da empresa é a
    habilidade da alta administração em
    identificar as principais necessidades de
    cada um desses grupos, estabelecer algum
    equilíbrio entre eles e atuar com um
    conjunto de estratégias que permitam a
    satisfação deste grupo. Este conjunto de
    estratégias, como um modelo, identifica o
    que a empresa tenta ser.
Alguns tipos de Estratégias

   1 Estratégia de sobrevivência
   Este tipo de estratégia deve ser adotado
    pela empresa quando não existe outra
    alternativa, ou seja, apenas quando o
    ambiente e a empresa estão em si-tuação
    inadequada ou apresentam perspectivas
    caóticas (alto índice de pontos fracos
    internos e ameaças externas).
Redução de custos:

   é a estratégia mais utilizada em período de
    recessão. Consiste na redução de todos os
    custos possíveis para que a empresa possa
    subsistir. Alguns aspectos importantes que
    o executivo pode implementar são: reduzir
    pessoal e níveis de estoque, diminuir
    compras, efetuar leasing de
    equipamentos, melhorar a
    produtividade, diminuir os custos de
    promoção e outros.
Desinvestimento:
   é comum as empresas se encontrarem em
    conflito de linhas de produtos que deixam de ser
    interessantes. Um exemplo é a indústria de
    microcomputadores, que pode passar a fabricar
    equipamentos de telecomunicações e chegar o
    momento em que a segunda linha não
    corresponde às expectativas de lucro, passando a
    comprometer a empresa toda, e, neste
    momento, a melhor saída é desinvestir para não
    sacrificar o todo e manter, apenas, o negócio
    original.
Liquidação de negócio:

   é uma estratégia usada em ultime
    quando não existe outra saída, a não
    ser fechar o negócio. Pode ocorrer
    quando a empresa se dedica a um
    único negócio ou produto, e este
    depois do estágio de declínio, não foi
    substituído ou reativado.
Estratégia de manutenção

   Neste caso, a empresa identifica um ambiente com
    predominância de ameaças; entretanto, ela possui
    uma série de pontos fortes (disponibilidade
    financeira, recursos humanos, tecnologia etc.)
    acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao
    executivo, além de querer continuar
    sobrevivendo, também manter sua posição
    conquistada até o momento. Para tanto, deverá
    sedimentar e usufruir, ao máximo, seus pontos
    fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar seus
    pontos fracos, bem como maximizar os pontos fortes
    da concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus
    pontos fortes.
Estratégia de Crescimento e
           Diversificação

   Embora a empresa tenha predominância de
    pontos fracos, o ambiente está
    proporcionando situações favoráveis que
    podem transformar-se em
    oportunidades, quando, efetivamente, é
    usufruída a situação favorável pela
    empresa. Normalmente, o executivo
    procura, nesta situação, lançar novos
    produtos, aumentar o volume de vendas
    etc.
Estratégia de inovação:

   Neste caso, a empresa
    está, sempre, procurando antecipar-se
    a seus concorrentes através de
    freqüentes desenvolvi-mentos e
    lançamentos de novos produtos e
    serviços; portanto, a empresa deve ter
    acesso rápido e direto a todas as
    informações necessárias num
    mercado de rápida evolução
    tecnológica.
Estratégia de internacionalização:

   A empresa estende suas atividades
    para fora do país de origem. Embora o
    processo seja lento
    e, geralmente, arriscado, é uma
    estratégia que pode ser bastante
    interessante para as empresas de
    maior porte, pela atual situação
    evoluída dos sistemas logísticos e de
    comunicações nos âmbitos nacional e
    internacional.
Estratégia de joint venture:

   Trata-se de uma estratégia usada para
    entrar em novo mercado, na qual duas
    empresas associam-se para produzir
    um produto. Normalmente, uma entra
    com a tecnologia e a outra com o
    capital. Isto é muito comum em países
    nos quais as empresas multinacionais
    sofrem restrições.
Estratégia de desenvolvimento

   o desenvolvimento da empresa se faz em duas
    direções principais, pode-se procurar novos mercados
    e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou
    novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa
    domina. A combinação desses dois eixos
    (mercadológico e tecnológico) permite ao executivo
    construir novos negócios no mercado. A empresa
    aparece como multidivisionada em empreendimentos
    diversos e assume, frequentemente, a forma de
    conglomerado dirigido a partir de uma empresa
    holding. O desenvolvimento pode assumir uma ou
    mais das seguintes conotações:
Desenvolvimento de mercado

   Ocorre quando a empresa procura
    maiores vendas, levando seus
    produtos a novos mercados.
    Portanto, po-de-se ter a abertura de
    novos mercados geográficos ou a
    atuação em ou-tros segmentos do
    mercado.
Desenvolvimento de
produtos ou serviços:

   Ocorre quando a em-presa procura maiores
    vendas mediante o desenvolvimento de
    melhores produtos e/ou serviços para seus
    mercados atuais. Este desenvolvimento
    pode ocorrer através de novas
    características dos produtos ou
    serviços, tais como variações de qualidade
    ou diferentes modelos e tamanhos
    (proliferação de produtos).
Desenvolvimento financeiro:
   Corresponde à situação de duas em-presas de um
    mesmo grupo empresarial, ou mesmo autônomas
    e/ou concorrentes, na qual uma apresenta poucos
    recursos financeiros (ponto fraco em recursos
    financeiros) e grandes oportunidades no ambiente;
    e a outra, o inverso (ponto forte em recursos
    financeiros e poucas oportu-nidades ambientais).
    Essas empresas juntam-se, associam-se ou
    fun-dem-se em nova empresa, que passa a ter
    tanto ponto forte em recursos financeiros quanto
    oportunidades no ambiente.
Desenvolvimento de
capacidades

   Ocorre quando a associação é
    realizada entre uma empresa com
    ponto fraco em tecnologia e alto
    índi-ce de oportunidades usufruídas
    e/ou potenciais, e outra empresa com
    ponto forte em tecnologia, mas com
    baixo nível de oportunidades no
    ambiente.
Desenvolvimento de estabilidade

   Corresponde a uma associação ou
    fusão de empresas que procuram
    tornar suas evoluções
    uniformes, principalmente, quanto ao
    aspecto mercadológico.
Uma empresa procura oportunidades no
 ambiente para criar um processo de
       diversificação quando
   começa a ter dificuldades em atingir seus objetivos pelas altera
    contexto interno e na conjuntura externa à
    empresa, geralmente provocados por:          '
    1.   falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais;
    2.   saturação de mercados; e
    3.   queda da taxa de retorno dos projetos de expansão;
   visualiza uma situação de retorno para os projetos de
    diversificação maiores do que para outras estratégias;
Características da diversificação

Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa
   concentra seu capital pela compra ou associação com empresas
   similares. Atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os
   consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia
   nesse tipo de diversificação é baixo, com exceção da sinergia
   comercial, uma vez que os mesmos canais de distribuição são
   usados. Na diversificação horizontal ocorre a divisão da empresa em
   subsistemas ou departamentos, uma vez que cada um desempenha
   uma tarefa especializada em contexto
   ambiental, também, diferenciado ou especializado. Portanto, cada
   subsistema ou departamento da empresa se diferencia ou se
   diversifica dos demais e tende a seguir, única e exclusivamente, a
   parte do ambiente que é relevante para sua própria tarefa, ação ou
   estratégia diferenciada.
diversificação vertical:
   ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou
    serviço, que se acha entre seu mercado de matérias-primas e o
    consumidor final dos produtos que já fabrica. nesse caso, a
    empresa investe para frente e/ou para trás de modo que tenha
    domínio de sequência de seu processo de produção e
    comercialização. entretanto, apresenta a desvantagem de tornar
    a empresa inflexível às oscilações econômicas, pois as
    empresas muito integradas verticalmente acabam dependentes
    de um segmento específico da demanda global.
    normal-mente, na diversificação vertical, as forças ambientais
    provocam uma si-tuação em que é mais interessante para a
    empresa manter uma unidade de esforços, bem como uma
    coordenação mais efetiva entre as várias unidades
    organizacionais da empresa.
Diversificação concêntrica
   Trata-se da diversificação da linha de
    produtos, com aproveitamento da mesma
    tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma
    quantidade maior de produtos no mesmo mercado.
    com a diversificação concêntrica, a empresa pode
    ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade.
    o sucesso deste tipo de
    diversificação, entretanto, dependerá do grau de
    efeitos sinérgicos positivos associados aos
    conhecimentos de tecnologia e/ou comercialização
    que a empresa
    consiga, efetivamente, operacionalizar.
Diversificação conglomerada
   Consiste na diversificação de negó-cios em que a empresa não
    aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas. Neste
    caso, o grupo de empresas apresenta como um risco menor, pois
    está envolvido em diversos ramos diferentes. A diversificação
    conglomerada pode não apresentar sinergias consideradas de
    comercialização e/ou tecnologias, mas pode contribuir em muito
    para aumentar a flexibilidade da empresa. Isto
    será, particularmente, se os setores escolhidos para a
    diversificação forem de flutuações econômicas complementares.
    A diversificação conglomerada poderá ser, efetivamente, bem-
    sucedida se a empresa possuir sinergia administrativa
    (centralização decisória, sobretudo das financeiras, com
    descentralizacão operacional), e se a empresa investir em setores
    com características econômicas mais favoráveis que aqueles em
    que ela opera atualmente.
   Diversificação interna: corresponde a uma
    situação em que a diversificação da
    empresa é, basicamente, gerada pêlos
    fatores internos, e sofre menos influência
    dos fatores externos.

   Diversificação mista: trata-se de uma
    situação em que a empresa apresenta mais
    que um tipo de diversificação ao mesmo
    tempo.
   Na visão de Maximiano, a abrangência da
    estratégia depende do tamanho da
    empresa. Numa organização de grande
    porte, com operações muito
    diversificadas, o moderno enfoque da
    administração estratégica aplica-se a quatro
    níveis: estratégia corporativa, estratégia de
    unidade de negócios, estratégia funcional e
    estratégia operativa ou
    operacional, conforme mostra a figura
    abaixo.
Grandes                Estratégia corporativa
    corporações
                                                                            Empresas
   diversificadas,
                                                                               com
    com muitas
                                                                             negócios
    unidades de
                                                                                ou
     negócios.
                             Estratégia de ramo ou                          operações
                                                                            singulares
                             unidade de negócios.


                               Estratégia funcional



                               Estratégia Operativa
                                  (Planejamento
                                   Operacional)


Figura 02. Quatro níveis de aplicação dos conceitos de administração estratégica.
   Estratégia corporativa é a que abrange
    os objetivos e os interesses de todos
    os negócios das empresas que atuam
    em diversos ramos de negócios. Em
    termos da corporação, as decisões
    que os executivos precisam tomar são
    as seguintes:
   Em que tipos de negócios a empresa
    deve atuar?

   Quais são os objetivos de cada ramo
    de negócios?

   Como devem os recursos ser
    alocados para a realização desses
    objetivos?
  Estratégia de ramo ou de
unidade de negócios também é
  o nível de abrangência das
 organizações que atuam em
 apenas um tipo de negócio.
   Qual a estratégia para competir nesse mercado
    específico?

   Que produtos e serviços deverão ser oferecidos?

   Que clientes são prioritários?

   Como deverão os recursos ser distribuídos dentro
    do negócio?
Estratégias Funcionais

   A às funções da organização, ou às funções
    de cada unidade que atua em determinado
    ramo de negócios. As funções comuns a
    todas as organizações são:
    marketing, produção, finanças, recursos
    humanos e engenharia. As estratégias
    funcionais são formas de implementar os
    objetivos definidos para o ramo ou unidade
    de negócios.
Estratégias operativas ou
           operacionais

   Estratégias (ou planos) operacionais
    estabelecem diretrizes específicas
    so-bre como conduzir as atividades no
    dia-a-dia. As estratégias operacionais
    permitem à empresa ser flexível e
    adaptar-se a mudanças rápidas no
    ambiente, de maneira a definir os
    meios e realizar as ações para atingir
    seus objetivos de nível mais alto.
Processo de planejamento
estratégico: visão panorâmica

   Planejamento estratégico é o processo de
    desenvolver a estratégia - a relação
    pretendida da organização com seu
    ambiente. O processo de planejamento
    estratégico compreende a tomada de
    decisões que afetam a empresa por longo
    prazo, especialmente decisões sobre
    produtos e serviços que a organização
    pretende oferecer aos mercados e clientes
    que pretende atingir.
Análise de situação


Figura 3 – Do
passado para
o presente de
                                     Situação Estratégica Desejada
qualquer
organização, s
empre é
possível
identificar
estratégias
implícitas ou
                    Situação Estratégica atual
explícitas. Nem
todas as
organizações
têm
estratégias
explícitas do
presente para
o futuro.
                  PASSADO           PRESENTE                   FUTURO
   O processo de elaboração da estratégia, ou do plano
    estratégico, envolve três procedimentos principais

   (1) Análise do ambiente externo (ameaças e oportunidades do
    ambiente).

   (2) Diagnóstico interno da organização (análise do desempenho da
    organiza-ção e dos pontos fortes e fracos de seus sistemas
    internos).

   (3) Preparação de um plano estratégico, que compreende um ou
    mais dos seguintes componentes: objetivos, missão, visão e
    vantagens competitivas.
Processo de elaboração de um
      plano Estratégico
       PLANO ESTRATÉGICO




       ANÁLISE   ANÁLISE
         DO      INTERNA
      AMBIENTE
Análise do Ambiente

   Uma das bases para a formulação da
    estratégia é a análise das ameaças e
    oportunidades do ambiente. Quanto
    mais instável e complexo o
    ambiente, maior a necessidade do
    enfoque sistêmico e do planejamento
    estratégico.
Análise de forças competitivas
                          CONCORRENTES
                            POTENCIAIS

                                        Ameaça de entrada de
                                        novos concorrentes

                          RIVALIDADE
FORNECEDORES                                 COMPRADORES
                             ENTRE
               Poder de CONCORRENTES Poder de
               barganha                         barganha

                                        Ameaça de substituição



                          SUBSTITUTOS
Análise da Concorrência

   A ação da concorrência é o principal fator que cria
    ameaças e, algumas vezes, oportunidades para as
    empresas. As oportunidades que a concorrência
    cria é, por exemplo:


   Novas idéias;
   Novos mercados;
   Novas necessidades;
   Novos conceitos de administração.
    A análise da concorrência pode ser iniciada pelo estudo
     do ramo de negócios. O roteiro a seguir apresenta as
     principais informações de uma análise do ramo de
     negócios:
1.   Estrutura (empresas que compõem o ramo de negócios e
     sua participação nas vendas, produção, faturamento,
     número de funcionários, etc.);
2.   Linhas de produtos e vendas;
3.   Compradores e comportamento dos compradores (poder
     aquisitivo, sazonalidade, etc.);
4.   Crescimento das empresas e do mercado.
   (1) Entrada de concorrentes potenciais: pode restringir o retorno sobre
    o investimento dos concorrentes atuais.

   (2) Rivalidade: afeta diretamente os retornos, quando os concorrentes
    de um ramo de negócios envolvem-se numa guerra de preços.

   (3) Poder dos compradores: os compradores, diretamente ou por meio
    da legis-lação, podem forçar as empresas de um ramo de negócios a
    segurar seus preços, fornecer-lhes informações dispendiosas ou
    manter peças em estoque (como acontece com a indústria
    automobilística).

   (4) Produtos substitutos: podem estabelecer limites para o aumento
    dos preços e influenciar decisões sobre investimentos em
    desenvolvimento de novos produtos (como acontece na indústria de
    tecido e vestuário).

   (5) Poder dos fornecedores: pode ser muito grande ou muito pequeno
Análise do Mercado
   1) GEOGRÁFICO
   Estudo e classificação dos clientes de acordo com as regiões em
    que vivem, ta-manho das cidades, densidade demográfica, clima.

   (2) DEMOGRÁFICO
   Estudo e classificação dos clientes de acordo com a distribuição
    etária, sexo, tamanho da família, tempo de
    casamento, renda, profissão, escolaridade, religião, etnia.
   (3) PSICOSSOCIAL
   Estudo e classificação dos clientes de acordo com
    a classe social, estilo de vida, personalidade.

   (4) COMPORTAMENTAL
   Estudo e classificação dos clientes de acordo com
    tendências de comportamen-to e hábitos, como
    ocasião da compra, benefícios preferidos do
    produto ou serviço, taxa de uso, lealdade em
    relação à marca ou produto.
   Para a formulação de estratégias
    competitivas, o entendimento do
    mercado e das características que
    permitem classificar os consumidores
    em segmentos ou grupos específicos
    tem importância igual ao entendimento
    da concorrência.

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Estratégia de Informação em Gestão Empresarial

  • 1. Instituto Tocantinense de Pós-graduação - ITOP Construindo competências que agregam valor profissional. 2007 Pós-graduação MBA em Gestão Empresarial Prof. Esp. Sérgio A. de Oliveira Disciplina: Gestão Estratégica da Informação
  • 2. Plano de Ensino Objetivo Promover a discussão sobre as definições de estratégias, teorias, pensamentos, imp ortância, modelos e o papel da estratégia de informação empresarial.
  • 3. Sumário: 1. Diferentes visões sobre a definição de estratégia; 1.2 Teorias da formulação de estratégias 1.3. Importância da Estratégia 1.4. Alguns tipos de Estratégias 1.5. Análise do ambiente 2. Gerenciamento da informação 3. Colhendo informações e mensurado demandas de mercado 3. A informação proporciona vantagem competitiva 4. Tecnologia da Informação 5. Adequando ao novo cenário mundial
  • 4. Metodologia Aula expositiva; Dinâmica de grupos; Estudo de caso 1: O ataque dos consumidores emergentes. Estudo de caso 2: Os problemas para o estabelecimento e a implantação de estratégias na Hamburgo Industrial S.A.
  • 5. Avaliação  Participação das atividades dentro do cronograma. (2,0)  Resolução de problemas em equipe, como se comportam. (2,0)  Resolução de estudo de caso. (3,0)  Apresentação oral e escrito de trabalhos (3,0)
  • 6. O que é estratégia  Vários são as definições, entretanto todas se convergem para a política, a ação, o caminho, o processo para a tomada de decisão de uma empresa. Entretanto eis aqui algumas que irão guiar o nosso estudo pelo curso afora.  Von Bullow, citado em Bethlem (1980:3) apud Oliveira (2002), afirma que a estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general; e a tática, a ciência dos movimentos guerreiros dentro de referido campo.  MINTZBERG e QUINN (1991), estratégia “é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações seqüenciais de uma organização, em um todo coeso”.
  • 7. Em sua segunda definição Mintzber e Quinn (1996) define o que é estratégia corporativa. O padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as políticas principais e planos para a realização dessas metas e define a amplitude de negócios que a empresa vai possui, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza das contribuições econômicas e não econômicas que se pretende fazer para acionistas, funcionários, clientes e comunidade.
  • 8. THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000) definem estratégia como sendo um “conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. (...) é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho”
  • 9. MEIRELLES e GONÇALVES (2001) definem estratégia como a “disciplina da administração que se ocupa da adequação da organização ao seu ambiente”.  MICHEL (1990) partilha de uma visão mais operacional do conceito de estratégia, definindo-a como “a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados”
  • 10. Autor Palavras-Chaves Mintzberg Futuro Decisão Resultados Programação Ansoff Negócio atual Tendências Fig. 01 – Resumo da Decisão definição de Concorrência estratégias segundo Produtos e serviços Diversos autores Pascale Seleção de oportunidades Produtos e serviços Investimentos de recursos Objetivos Chandler Metas e objetivos de longo prazo Cursos de ação Alocação de recursos Hampton Vantagens da empresa em relação aos desafios do ambiente Adaptação da empresa ao ambiente
  • 11. Teorias da formulação estratégica 1.2 Teoria do equilíbrio 1.2 Teoria sobre relações estratégia-estrutura 1.3. Teorias da estratégia como planejamento a longo prazo 1.4 Teoria da contingência 1.5. Teoria do processo normativo Brasil e Cook, apud Chiavenato (1995)
  • 12. Teoria do equilíbrio  Derivada das ciências biológicas, ecológicas e econômicas e baseia-se no conceito da adaptação ecológica de um organismo ou vida animal a um meio ambiente em constante mutação. Os modelos de equilíbrio subdividem-se em duas categorias: equilíbrio homeostático e equilíbrio morfogênico. No primeiro modelo de equilíbrio, o organismo (empresa) homeostático ou conservador é um sistema que procura seu comportamento ou forma de organização para neutralizar as forças ambientais que ameaçam sua sobrevivência e perpetuação. As empresas homeostáticas são exercidas somente para obter um retorno ao estado ideal preexistente (homeostase), através da retroação.
  • 13. No segundo caso, o organismo (empresa) morfogênico ou em desenvolvimento procura crescer através de aumentos em tamanho e/ou complexidade, mas preserva a integridade básica do sistema pelo processo de crescimento e estratégias expansionistas.
  • 14. Descreve as variações nos objetivos e estratégias empresariais, mas não mostram como desenvolver estratégias adequadas. Mostram, por exemplo, que as organizações muito burocratizadas e tradicionais utilizam estratégias predeterminadas para alcançar um ajustamento automático em relação a forças ambientais, confiando num sistema de controles e regras de decisão padronizadas. Porém, quando o ambiente de uma empresa se torna instável ou turbulento, a busca incessante de objetivos e estratégias deste tipo para alcançar a estabilidade não reconduz a empresa à sua posição anterior de equilíbrio.
  • 15. Teoria sobre relações estratégia-estrutura  Baseiam-se nas relações entre a estratégia e a estrutura empresarial necessária para implementá-la adequadamente. A Estrutura constitui o plano para integrar os recursos existentes da empresa às demandas atuais, enquanto estratégia é o plano para a distribuição de recursos às demandas em vista. Para Chandler, a estrutura é determinada pela estratégia que a empresa desenvolve em relação ao sue ambiente externo.
  • 16. Teorias da estratégia como planejamento a longo prazo  Muitos autores vêem o planejamento a longo prazo como sinônimo do processo de formulação de estratégias, ou o planejamento a longo prazo como estratégias relacionadas com a reatividade à mudança, ou ainda o planejamento compreendendo considerações tanto a curto como a longo prazo para especificar objetivos e meios. Essa abordagem é eminentemente pragmática e a formulação de estratégias constitui a principal função do planejamento a longo prazo.
  • 17. Teoria da contingência  Aborda o relacionamento estrutura- estratégia dentro de uma perspectiva diferente da de Chandler: que em função das demandas dos vários ambientes com que se defronta uma empresa, impõem uma diferenciação na sua estrutura organizacional provocando a especialização em vários subsistemas, cada qual deles é especializado em operar com um específico segmento de ambiente.
  • 18. Teoria do processo normativo  São modelos prescritivos e intuitivos ao contrário das pesquisas da Teoria da Contingência que tentam indicar modelos meramente explicativos e descritivos. Ansoff é um autor típico desta abordagem, segundo o qual as estratégias são o resultado de um processo de análise racional e lógica para o alcance de objetivos de crescimento e de diversificação.
  • 19. Whittington afirma que as teorias da estratégia dividem-se em:  Abordagem Clássica,  Evolucionário,  Sistêmica e,  Processual
  • 20. Implicações gerais de cada abordagem  Para a escola clássica, o Para os clássicos, a planejamento pode adaptar lucratividade e antecipar as mudanças é o objetivo supremo das de mercado. As estratégias empresas, e o são mais bem planejamento desenvolvidas por meio da racional é o meio de obtê- análise racional, afastada la do “campo de batalha” dos negócios.
  • 21. Características do pensamento clássico:  A ênfase no longo prazo,  Estratégia orientada pelo lucro,  A concepção explícita e deliberada das metas,  Seqüência lógica de ações e  Recursos derivados dos objetivos originais estão presentes.
  • 22. Escola evolucionista  Para a escola evolucionista, os mercados são muito imprevisíveis e difíceis para justificar grandes investimentos em planejamento estratégico. Os pensadores desta escola aconselham os estrategistas a manter custos baixos e opções abertas.
  • 23. Os evolucionistas  Os evolucionistas, em geral, insistem em que os mercados não apenas são muito competitivo para investir em estratégias caras. Eles acreditam ainda que os mercados são muito eficientes para a criação de qualquer vantagem sustentável. Em um ambiente competitivo, as estratégias elaboradas podem apenas levar a uma vantagem temporária: os concorrentes rapidamente imitarão e desgastarão qualquer benefício obtido a princípio.
  • 24. dois organismos pequenos do mesmo gênero, mas de espécies diferentes, em uma jarra com pequena quantidade de alimento, eles sobreviviam. Se, no entanto, os dois organismos fossem da mesma espécie, e a quantidade de alimento fosse a mesma, eles morreriam. A coexistência é impossível se os organismos vivem de modo idêntico. A conclusão de Henderson (1989) é que a sobrevivência das empresas em um ambiente competitivo depende das estratégias de diferenciação.
  • 25. O pensamento dos processualistas também questiona a abordagem afastada dos clássicos: para eles, as estratégias eficazes emergem diretamente do envolvimento íntimo com as operações diárias e as forças básicas da organização.
  • 26. A abordagem processual em geral compartilha o ceticismo da teoria evolucionária quanto ao desenvolvimento racional da estratégia, mas tem menos confiança na força dos mercados para assegurar resultados de maximização do lucro.
  • 27. O foco processualista nas imperfeições das organizações e processos de mercado leva pelo menos a quatro concepções de estratégia radicalmente diferentes da perspectiva clássica:
  • 28. a estratégia pode ser um recurso heurístico de tomada de decisão para simplificar a realidade em algo com que os gerentes realmente lidar;  os planos podem simplesmente ser uma forma de proteção da segurança gerencial, oferecendo-lhes garantia e orientação;  a estratégia pode não preceder a ação, mas apenas emergir retrospectivamente, uma vez que a ação foi tomada;  a estratégia não consiste apenas em escolher mercados e policiar o desempenho, mas em cultivar cuidadosamente as competências internas.
  • 29. Por fim, a abordagem sistêmica argumenta que as estratégias devem ser sociologicamente eficiente, apropriadas a contextos sociais específicos.
  • 30. Os teóricos sistêmicos propõem que as empresas diferem de acordo com os sistemas sociais e econômicos em que estão inseridas.  Elas não são todas perfeitas maximizadoras de lucros, como preferem ser na teoria clássica e são obrigadas a ser na teoria evolucionária. Nem são apenas as organizações particularistas da perspectiva processual, cujas idiossincrasias resultam de limites e acordos internos.
  • 31. Na visão sistêmica, as normas que orientam as estratégias não derivam tanto de limites cognitivos da psique humana, como das regras culturais da sociedade local. As disputas internas de organizações envolvem não só as micropolíticas de indivíduos e departamentos, mas os grupos sociais, inte-resses e recursos do contexto circundante. As variáveis da perspectiva sistêmica incluem classe e profissões, nações e estados, famílias e gênero.
  • 32. São importantes, portanto, para a teoria sistêmica, as diferenças entre os sistemas sociais de países e as mudanças dentro dos sistemas sociais de países.
  • 33. Princípio central da teoria sistêmica é que aqueles que tomam decisões não são simplesmente indivíduos imparciais, calculistas, interagindo em transações puramente econômicas, mas pessoas profundamente enraizadas em sistemas sociais densamente entrelaçados.
  • 34. Formas de classificar as estratégias  Quanto à amplitude:  macroestratégias, que correspondem à ação que a empresa vai tomar perante o ambiente, tendo em vista sua missão e seus propósitos, bem como o resultado do diagnóstico estratégico;  estratégia funcional, que corresponde à forma de atuação de uma área funcional da empresa, normalmente relacionada ao nível tático da empresa; e  microestratégia ou subestratégia, que corresponde à forma operacional, normalmente relacionada a um desafio ou a uma meta da empresa.
  • 35. b) Quanto à concentração:  Estratégia pura,  na qual se tem o desenvolvimento específico de uma ação numa área de atividade.  Exemplo: oferecer mais serviços aos consumidores, com o objetivo de neutralizar a alteração de preço de microcomputador por parte de um concorrente importante; e
  • 36. Estratégia conjunta,  que corresponde a uma combinação de estratégias.  Exemplo: uma empresa fabricante de microcomputadores poderá, de forma conjunta, adotar as seguintes estratégias:  aumentar as despesas com propaganda, se o aumento dos serviços aos consumidores não atingir os resultados esperados;  aprimorar a qualidade do microcomputador, com maiores despesas em pesquisa e desenvolvimento; e  manter o preço do microcomputador, mas concedendo descontos por quantidade comprada.
  • 37. c) Quanto à qualidade dos resultados:  estratégias fortes, que provocam grandes mudanças ou alterações de impacto para a empresa; e  estratégias fracas, cujos resultados são mais amenos para a empresa.
  • 38. d) Quanto à fronteira:  estratégias internas à empresa, tal como a reorganização para alterar a forma corno a alta administração lidará com os funcionários da empresa. Este tipo de estratégia pode sofrer restrição dos executivos, pois uma estratégia deve fazer a interligação entre aspectos internos e externos da empresa;  estratégias externas à empresa, que correspondem, por exemplo, à descoberta de nova oportunidade como resultado da ação de um concorrente etc.; e  estratégias internas e externas à empresa, que correspondem à situação adequada de estratégias, ou seja, proporciona a interligação entre aspectos internos e externos da empresa.
  • 39. Quanto aos recursos aplicados:  estratégias de recursos humanos, em que o grande volume de recursos considerados refere- se ao fator humano;  estratégias de recursos não humanos, em que existe predominância de aplicação de recursos materiais e/ou financeiros; e  estratégias de recursos humanos e não humanos, em que ocorre determinado equilíbrio entre os dois tipos de recursos aplicados.
  • 40. f) Quanto ao enfoque:  estratégias pessoais, que representam os valores, motivações, proteções contra o ambiente hostil, métodos de mudar o ambiente, técnicas para lidar com o pessoal e execução de tarefas pelo executivo; e  estratégias empresariais, que representam a ação da empresa perante seu ambiente. Esta classificação se confunde com macroestratégia, conforme apresentado anteriormente.
  • 41. Importância da Estratégia  a empresa é como a guerra, em certos aspectos, pois, se a estratégia adotada for correta, muitos erros táticos podem ser cometidos e a empresa ainda sairá vitoriosa. (General Robert E. Wood )
  • 42. As estratégias empresariais determinam as necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificações, as quais, por sua vez, estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns. (Mills 1993:116).
  • 43. Deve-se considerar, com igual importância, o objetivo que se deseja alcançar e como se pode chegar a essa situação desejada. A fim de enunciar o que a empresa espera conquistar ou aonde quer chegar, é importante expressar o que espera fazer com relação ao seu ambiente.
  • 44. A visão que o executivo tem do ambiente pode ser representada por dos exemplos a seguir: 1. expansão de demanda global; 2. competição crescente; e 3. ênfase na participação de mercado como uma medição de desempenho diante dos concorrentes.
  • 45. A chave do sucesso da empresa é a habilidade da alta administração em identificar as principais necessidades de cada um desses grupos, estabelecer algum equilíbrio entre eles e atuar com um conjunto de estratégias que permitam a satisfação deste grupo. Este conjunto de estratégias, como um modelo, identifica o que a empresa tenta ser.
  • 46. Alguns tipos de Estratégias  1 Estratégia de sobrevivência  Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em si-tuação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas).
  • 47. Redução de custos:  é a estratégia mais utilizada em período de recessão. Consiste na redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir. Alguns aspectos importantes que o executivo pode implementar são: reduzir pessoal e níveis de estoque, diminuir compras, efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade, diminuir os custos de promoção e outros.
  • 48. Desinvestimento:  é comum as empresas se encontrarem em conflito de linhas de produtos que deixam de ser interessantes. Um exemplo é a indústria de microcomputadores, que pode passar a fabricar equipamentos de telecomunicações e chegar o momento em que a segunda linha não corresponde às expectativas de lucro, passando a comprometer a empresa toda, e, neste momento, a melhor saída é desinvestir para não sacrificar o todo e manter, apenas, o negócio original.
  • 49. Liquidação de negócio:  é uma estratégia usada em ultime quando não existe outra saída, a não ser fechar o negócio. Pode ocorrer quando a empresa se dedica a um único negócio ou produto, e este depois do estágio de declínio, não foi substituído ou reativado.
  • 50. Estratégia de manutenção  Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia etc.) acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao executivo, além de querer continuar sobrevivendo, também manter sua posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir, ao máximo, seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fortes da concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus pontos fortes.
  • 51. Estratégia de Crescimento e Diversificação  Embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando, efetivamente, é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc.
  • 52. Estratégia de inovação:  Neste caso, a empresa está, sempre, procurando antecipar-se a seus concorrentes através de freqüentes desenvolvi-mentos e lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica.
  • 53. Estratégia de internacionalização:  A empresa estende suas atividades para fora do país de origem. Embora o processo seja lento e, geralmente, arriscado, é uma estratégia que pode ser bastante interessante para as empresas de maior porte, pela atual situação evoluída dos sistemas logísticos e de comunicações nos âmbitos nacional e internacional.
  • 54. Estratégia de joint venture:  Trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado, na qual duas empresas associam-se para produzir um produto. Normalmente, uma entra com a tecnologia e a outra com o capital. Isto é muito comum em países nos quais as empresas multinacionais sofrem restrições.
  • 55. Estratégia de desenvolvimento  o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais, pode-se procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação desses dois eixos (mercadológico e tecnológico) permite ao executivo construir novos negócios no mercado. A empresa aparece como multidivisionada em empreendimentos diversos e assume, frequentemente, a forma de conglomerado dirigido a partir de uma empresa holding. O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:
  • 56. Desenvolvimento de mercado  Ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados. Portanto, po-de-se ter a abertura de novos mercados geográficos ou a atuação em ou-tros segmentos do mercado.
  • 57. Desenvolvimento de produtos ou serviços:  Ocorre quando a em-presa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer através de novas características dos produtos ou serviços, tais como variações de qualidade ou diferentes modelos e tamanhos (proliferação de produtos).
  • 58. Desenvolvimento financeiro:  Corresponde à situação de duas em-presas de um mesmo grupo empresarial, ou mesmo autônomas e/ou concorrentes, na qual uma apresenta poucos recursos financeiros (ponto fraco em recursos financeiros) e grandes oportunidades no ambiente; e a outra, o inverso (ponto forte em recursos financeiros e poucas oportu-nidades ambientais). Essas empresas juntam-se, associam-se ou fun-dem-se em nova empresa, que passa a ter tanto ponto forte em recursos financeiros quanto oportunidades no ambiente.
  • 59. Desenvolvimento de capacidades  Ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índi-ce de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades no ambiente.
  • 60. Desenvolvimento de estabilidade  Corresponde a uma associação ou fusão de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes, principalmente, quanto ao aspecto mercadológico.
  • 61. Uma empresa procura oportunidades no ambiente para criar um processo de diversificação quando  começa a ter dificuldades em atingir seus objetivos pelas altera contexto interno e na conjuntura externa à empresa, geralmente provocados por: ' 1. falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais; 2. saturação de mercados; e 3. queda da taxa de retorno dos projetos de expansão;  visualiza uma situação de retorno para os projetos de diversificação maiores do que para outras estratégias;
  • 62. Características da diversificação Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa concentra seu capital pela compra ou associação com empresas similares. Atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia nesse tipo de diversificação é baixo, com exceção da sinergia comercial, uma vez que os mesmos canais de distribuição são usados. Na diversificação horizontal ocorre a divisão da empresa em subsistemas ou departamentos, uma vez que cada um desempenha uma tarefa especializada em contexto ambiental, também, diferenciado ou especializado. Portanto, cada subsistema ou departamento da empresa se diferencia ou se diversifica dos demais e tende a seguir, única e exclusivamente, a parte do ambiente que é relevante para sua própria tarefa, ação ou estratégia diferenciada.
  • 63. diversificação vertical:  ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que se acha entre seu mercado de matérias-primas e o consumidor final dos produtos que já fabrica. nesse caso, a empresa investe para frente e/ou para trás de modo que tenha domínio de sequência de seu processo de produção e comercialização. entretanto, apresenta a desvantagem de tornar a empresa inflexível às oscilações econômicas, pois as empresas muito integradas verticalmente acabam dependentes de um segmento específico da demanda global. normal-mente, na diversificação vertical, as forças ambientais provocam uma si-tuação em que é mais interessante para a empresa manter uma unidade de esforços, bem como uma coordenação mais efetiva entre as várias unidades organizacionais da empresa.
  • 64. Diversificação concêntrica  Trata-se da diversificação da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. com a diversificação concêntrica, a empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade. o sucesso deste tipo de diversificação, entretanto, dependerá do grau de efeitos sinérgicos positivos associados aos conhecimentos de tecnologia e/ou comercialização que a empresa consiga, efetivamente, operacionalizar.
  • 65. Diversificação conglomerada  Consiste na diversificação de negó-cios em que a empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas. Neste caso, o grupo de empresas apresenta como um risco menor, pois está envolvido em diversos ramos diferentes. A diversificação conglomerada pode não apresentar sinergias consideradas de comercialização e/ou tecnologias, mas pode contribuir em muito para aumentar a flexibilidade da empresa. Isto será, particularmente, se os setores escolhidos para a diversificação forem de flutuações econômicas complementares. A diversificação conglomerada poderá ser, efetivamente, bem- sucedida se a empresa possuir sinergia administrativa (centralização decisória, sobretudo das financeiras, com descentralizacão operacional), e se a empresa investir em setores com características econômicas mais favoráveis que aqueles em que ela opera atualmente.
  • 66. Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da empresa é, basicamente, gerada pêlos fatores internos, e sofre menos influência dos fatores externos.  Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa apresenta mais que um tipo de diversificação ao mesmo tempo.
  • 67. Na visão de Maximiano, a abrangência da estratégia depende do tamanho da empresa. Numa organização de grande porte, com operações muito diversificadas, o moderno enfoque da administração estratégica aplica-se a quatro níveis: estratégia corporativa, estratégia de unidade de negócios, estratégia funcional e estratégia operativa ou operacional, conforme mostra a figura abaixo.
  • 68. Grandes Estratégia corporativa corporações Empresas diversificadas, com com muitas negócios unidades de ou negócios. Estratégia de ramo ou operações singulares unidade de negócios. Estratégia funcional Estratégia Operativa (Planejamento Operacional) Figura 02. Quatro níveis de aplicação dos conceitos de administração estratégica.
  • 69. Estratégia corporativa é a que abrange os objetivos e os interesses de todos os negócios das empresas que atuam em diversos ramos de negócios. Em termos da corporação, as decisões que os executivos precisam tomar são as seguintes:
  • 70. Em que tipos de negócios a empresa deve atuar?  Quais são os objetivos de cada ramo de negócios?  Como devem os recursos ser alocados para a realização desses objetivos?
  • 71.  Estratégia de ramo ou de unidade de negócios também é o nível de abrangência das organizações que atuam em apenas um tipo de negócio.
  • 72. Qual a estratégia para competir nesse mercado específico?  Que produtos e serviços deverão ser oferecidos?  Que clientes são prioritários?  Como deverão os recursos ser distribuídos dentro do negócio?
  • 73. Estratégias Funcionais  A às funções da organização, ou às funções de cada unidade que atua em determinado ramo de negócios. As funções comuns a todas as organizações são: marketing, produção, finanças, recursos humanos e engenharia. As estratégias funcionais são formas de implementar os objetivos definidos para o ramo ou unidade de negócios.
  • 74. Estratégias operativas ou operacionais  Estratégias (ou planos) operacionais estabelecem diretrizes específicas so-bre como conduzir as atividades no dia-a-dia. As estratégias operacionais permitem à empresa ser flexível e adaptar-se a mudanças rápidas no ambiente, de maneira a definir os meios e realizar as ações para atingir seus objetivos de nível mais alto.
  • 75. Processo de planejamento estratégico: visão panorâmica  Planejamento estratégico é o processo de desenvolver a estratégia - a relação pretendida da organização com seu ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões que afetam a empresa por longo prazo, especialmente decisões sobre produtos e serviços que a organização pretende oferecer aos mercados e clientes que pretende atingir.
  • 76. Análise de situação Figura 3 – Do passado para o presente de Situação Estratégica Desejada qualquer organização, s empre é possível identificar estratégias implícitas ou Situação Estratégica atual explícitas. Nem todas as organizações têm estratégias explícitas do presente para o futuro. PASSADO PRESENTE FUTURO
  • 77. O processo de elaboração da estratégia, ou do plano estratégico, envolve três procedimentos principais  (1) Análise do ambiente externo (ameaças e oportunidades do ambiente).  (2) Diagnóstico interno da organização (análise do desempenho da organiza-ção e dos pontos fortes e fracos de seus sistemas internos).  (3) Preparação de um plano estratégico, que compreende um ou mais dos seguintes componentes: objetivos, missão, visão e vantagens competitivas.
  • 78. Processo de elaboração de um plano Estratégico PLANO ESTRATÉGICO ANÁLISE ANÁLISE DO INTERNA AMBIENTE
  • 79. Análise do Ambiente  Uma das bases para a formulação da estratégia é a análise das ameaças e oportunidades do ambiente. Quanto mais instável e complexo o ambiente, maior a necessidade do enfoque sistêmico e do planejamento estratégico.
  • 80. Análise de forças competitivas CONCORRENTES POTENCIAIS Ameaça de entrada de novos concorrentes RIVALIDADE FORNECEDORES COMPRADORES ENTRE Poder de CONCORRENTES Poder de barganha barganha Ameaça de substituição SUBSTITUTOS
  • 81. Análise da Concorrência  A ação da concorrência é o principal fator que cria ameaças e, algumas vezes, oportunidades para as empresas. As oportunidades que a concorrência cria é, por exemplo:  Novas idéias;  Novos mercados;  Novas necessidades;  Novos conceitos de administração.
  • 82. A análise da concorrência pode ser iniciada pelo estudo do ramo de negócios. O roteiro a seguir apresenta as principais informações de uma análise do ramo de negócios: 1. Estrutura (empresas que compõem o ramo de negócios e sua participação nas vendas, produção, faturamento, número de funcionários, etc.); 2. Linhas de produtos e vendas; 3. Compradores e comportamento dos compradores (poder aquisitivo, sazonalidade, etc.); 4. Crescimento das empresas e do mercado.
  • 83. (1) Entrada de concorrentes potenciais: pode restringir o retorno sobre o investimento dos concorrentes atuais.  (2) Rivalidade: afeta diretamente os retornos, quando os concorrentes de um ramo de negócios envolvem-se numa guerra de preços.  (3) Poder dos compradores: os compradores, diretamente ou por meio da legis-lação, podem forçar as empresas de um ramo de negócios a segurar seus preços, fornecer-lhes informações dispendiosas ou manter peças em estoque (como acontece com a indústria automobilística).  (4) Produtos substitutos: podem estabelecer limites para o aumento dos preços e influenciar decisões sobre investimentos em desenvolvimento de novos produtos (como acontece na indústria de tecido e vestuário).  (5) Poder dos fornecedores: pode ser muito grande ou muito pequeno
  • 84. Análise do Mercado  1) GEOGRÁFICO  Estudo e classificação dos clientes de acordo com as regiões em que vivem, ta-manho das cidades, densidade demográfica, clima.  (2) DEMOGRÁFICO  Estudo e classificação dos clientes de acordo com a distribuição etária, sexo, tamanho da família, tempo de casamento, renda, profissão, escolaridade, religião, etnia.
  • 85. (3) PSICOSSOCIAL  Estudo e classificação dos clientes de acordo com a classe social, estilo de vida, personalidade.  (4) COMPORTAMENTAL  Estudo e classificação dos clientes de acordo com tendências de comportamen-to e hábitos, como ocasião da compra, benefícios preferidos do produto ou serviço, taxa de uso, lealdade em relação à marca ou produto.
  • 86. Para a formulação de estratégias competitivas, o entendimento do mercado e das características que permitem classificar os consumidores em segmentos ou grupos específicos tem importância igual ao entendimento da concorrência.