Administração Estratégica.pdf

ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autores: Adriana Giovanela
Anna Beatriz Cautela T. Gouvêa

CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no
1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Dr. Malcom Tafner
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Cláudia Regina Pinto Michelli
Prof.ª Erika de Paula Alves
Prof. Márcio Moisés Selhorst
Revisão de Conteúdo: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Revisão Gramatical: Profa. Iara de Oliveira
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
658
G512a Giovanela, Adriana.
Administração Estratégica /
Anna Beatriz Cautela T. Gouvêa. Indaial : UNIASSELVI, 2011.
115 p. : il.
Inclui Bibliografia
ISBN 978-85-7830-377-8
1. Administração estratégica 2. Estratégias I. Centro Universitário
Leonardo da Vinci. II Núcleo de Ensino a Distância III. Titulo
Copyright © UNIASSELVI 2011
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.

Anna Beatriz Cautela T. Gouvêa
Mestre em Administração pela Fundação
Universidade Regional de Blumenau – FURB
(2009), MBA Executivo Internacional em Marketing
pela FGV-RJ (2001) e especialização em Marketing pela
Universidade Paulista UNIP – SP (2000). Graduada em
Secretariado Executivo Bilingue Inglês-Português pela
Universidade Paulista UNIP-SP (1996) e Tradutora e
Intérprete pela Faculdade Ibero Americana – SP (1992).
Professora em cursos de Administração e Marketing.
Possui 11 anos de experiência na área de Marketing
da Avon Cosméticos Ltda. e atualmente é sócia e
profissional da Sábias Consultoria empresarial.
Adriana Giovanela
Possui graduação em Administração
- Habilitação em Marketing pela Associação
Educacional Leonardo da Vinci ASSELVI (2003), MBA
em Gestão Empresarial e Marketing pelo IBES - Instituto
Blumenauense de Ensino Superior (2005) e mestrado
em Administração pela Fundação Universidade Regional
de Blumenau - FURB (2009). Atualmente atua como
professora de graduação, pós-graduação e tutoria interna
nas áreas de administração, processo decisórios,
gestão pública, marketing, empreendedorismo e
plano de negócio.

Sumário
APRESENTAÇÃO.......................................................................7
CAPÍTULO 1
Planejamento Estratégico e Estratégia:
Conceitos e Aplicação .................................................................9
CAPÍTULO 2
Cultura Organizacional, Inovação e Mudanças...........................27
CAPÍTULO 3
Análise de Negócios Organizacionais..........................................45
CAPÍTULO 4
Posicionamento Estratégico.......................................................61
CAPÍTULO 5
Vantagens Competitivas do Planejamento Estratégico.
...............73
CAPÍTULO 6
Planejamento Estratégico e Controladoria...............................97

APRESENTAÇÃO
Você sabe por que, mesmo num mercado tão competitivo, algumas empresas
se destacam? Certamente, alguns nomes lhe devem ter ocorrido, como Google,
Coca Cola, Nike, entre tantas outras. O sucesso dessas empresas em relação a
outras está relacionado à estratégia e ao cuidadoso planejamento utilizado por
elas na administração dos seus negócios.
Para saber um pouco mais a respeito das estratégias vencedoras e a
melhor maneira de colocá-las em prática, estudaremos a disciplina Administração
Estratégica, um desafio para muitos administradores, que tem por objetivo fazer
uma análise profunda dos objetivos, potencial, oportunidades e ameaças na
organização.
No capítulo 1, estudaremos os principais conceitos de estratégia,
planejamento, além de darmos início ao processo de planejamento estratégico,
tema que será abordado em todo o caderno.
Já no capítulo 2 abordaremos a importância da cultura e do clima
organizacional, bem como vamos visualizar a influencia da mudança
organizacional na cultura e no clima, além das contribuições para que isso ocorra
de forma efetiva.
No capítulo 3, serão abordados conceitos de negócios, ambientes e
organizações. Também se analisará a definição negócios, a definição de
ambientes, gerais e operacionais, competências e recursos.
No capítulo 4, veremos a importância e os cuidados necessários na hora
de elaborar a missão e a visão da empresa. Além disso, analisaremos que os
princípios e valores da organização devem estar presentes nas pequenas atitudes
do dia a dia. Estudaremos também o posicionamento estratégico da empresa
e como é indispensável que ele seja bem definido na hora do planejamento
estratégico, do contrário, estaremos com um grande problema.
Após conhecermos a importância do posicionamento da visão e da missão
da organização, no capítulo 5, vamos praticar o planejamento estratégico,
acompanhando passo a passo sua execução. Na sequência veremos as técnicas
para análise de atuais e novos negócios e sugestões para o controle dos objetivos
traçados no planejamento estratégico e as técnicas escolhidas para a execução
deste.

E para finalizar, no capítulo 6, você aprenderá que não basta ter estratégias
perfeitas e bem elaboradas, fazer um bom diagnóstico, se não souber mensurar e
acompanhar o resultado de suas ações.
As autoras.

CAPÍTULO 1
Planejamento Estratégico e
Estratégia: Conceitos e Aplicação
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes
objetivos de aprendizagem:
3
3 Conceituar estratégias.
3
3 Diferenciar planejamento estratégico, estratégias e planejamento.
3
3 Elaborar um planejamento estratégico.

10
Administração Estratégica

11
Planejamento Estratégico e Estratégia: Conceitos e
Aplicação
Capítulo 1
Contextualização
Você já deve ter percebido que o mercado atual vive um cenário de constante
mudança, muita instabilidade, influência direta pelas decisões locais e globais e o
aumento da concorrência. Dessa forma, apenas as empresas bem estruturadas e
com um bom planejamento conseguirão permanecer no mercado extremamente
competitivo.
É muito comum ouvir relatos de empresas familiares ou empresas de
pequeno porte que faliram devido à falta de planejamento, assim como outras que
conseguiram recuperar seu espaço no mercado depois de grandes reestruturações
em sua administração e a determinação de seus objetivos e estratégias.
É muito mais simples tomar decisões estratégicas se tiver como objetivo o
desenvolvimento e progresso da organização.
A seguir veremos a importância da estratégia, do planejamento e do
planejamento estratégico nas empresas para alcançarem seus objetivos da melhor
maneira, pois não adianta ter uma boa estratégia se não tiver planejamento.
“Para quem não sabe aonde vai, qualquer caminho é válido.” (Lewis
Carroll)
Definição de Estratégia
Para começar nosso assunto, vamos conhecer um pouco mais sobre a
origem da palavra estratégia.
O termo estratégia vem do grego “Strategós”, que significa a arte ou ciência
de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da
derrota. Até a época de Napoleão era utilizado apenas pelos militares, depois
seu significado ampliou-se, incorporando um contexto, considerando medidas
econômicas e políticas para aumentar as chances de vitória.
A estratégia é um termo muito utilizado em nosso dia a dia em várias áreas:
• O técnico do time X utilizará a mesma estratégia do último jogo para
conquistar a liderança do campeonato.
• O candidato A ofendeu o candidato B como estratégia para desviar o foco do
debate.

12
Estratégia é o
meio utilizado
para se alcançar
um determinado
objetivo. No ambiente
empresarial, a
estratégia está
relacionada a objetivos
financeiros, produtivos,
mercadológicos,
competitivos, etc.
• A estratégia da empresa XPTO para atingir a classe A foi o lançamento do
produto ABC.
O que há de comum em todos esses exemplos? O que é exatamente
estratégia?
Estratégia é o meio utilizado para se alcançar um determinado
objetivo. No ambiente empresarial, a estratégia está relacionada a
objetivos financeiros, produtivos, mercadológicos, competitivos, etc.
Para Oliveira (2003), o conceito básico de estratégias é
estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de
ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos e desafios
estabelecidos, ou seja, ter em mente aonde se quer chegar.
Figura 1- Estratégia: caminho para chegar a um objetivo
Hoje
Futuro
Estratégias
(o quê)
Táticas
(como)
Fonte: Adaptado de Maximiano (2003).
Para alcançar as metas e os objetivos, é muito importante
saber utilizar os recursos da empresa. Numa empresa, a
estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente,
os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a
minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.
A avaliação deste processo é feita através do confronto entre os
pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e suas
oportunidades e ameaças perante seu ambiente de outro lado.
Assim como no campo militar, a estratégia empresarial
também está associada ao inimigo (concorrente) e aos resultados (lucros).
Você sabe quais são os concorrentes da sua empresa ou da empresa em que
trabalha?
O conceito básico
de estratégias é
estabelecer quais
serão os caminhos, os
cursos, os programas
de ação que devem
ser seguidos
para alcançar os
objetivos e desafios
estabelecidos, ou seja,
ter em mente aonde
se quer chegar.

13
Aplicação
Capítulo 1
No livro A Arte da Guerra o autor Sun Tzu, um general chinês,
traz outras estratégias utilizadas no campo militar há 2.500 anos e
que ainda são aplicadas nas empresas nos dias atuais.
Acesse: Você encontra outras curiosidades sobre estratégia e
tática acessando:
http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.
php?canal=10&canallocal=36&canalsub2=116&id=379 v
Acesse: Nesse link você terá acesso a uma entrevista muito
interessante com um especialista em estratégias, confira!
http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.
php?canal=10&canallocal=36&canalsub2=116&id=1083
De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 9) “a administração estratégica
é o processo de planejar, executar e controlar, conduzindo a organização por meio
de uma estratégia ampla, abrangendo as áreas de marketing, de operações, de
pessoal e de finanças”.
Figura 2 - Administração Estratégica
Podemos verificar que a administração estratégica envolve os conceitos
principais da administração, o Ciclo PDCA: P (plan ou planejar), D (do ou executar),
C (check ou controlar) e A (act ou agir corretivamente), reutilizando uma estratégia
bem planejada de forma integrada visando ao crescimento da organização.

14
Se o objetivo da estratégia é o alcance das metas e objetivos, a
administração estratégica é, segundo Fernandes e Berton (2005), a
melhor utilização dos recursos disponíveis pela empresa, envolvendo
suas ferramentas administrativas que permitirão obter o sucesso
desses processos, visando à melhoria contínua e à sobrevivência no
mercado marcado pela competitividade.
As estratégias empresariais nascem para solucionar problemas
presentes ou evitá-los no futuro, bem como para satisfazer às
necessidades internas ou externas da organização.Vale destacar
também que a estratégia compõe a essência do planejamento estratégico e a sua boa
formulação poderá proporcionar vantagem competitiva à organização.
Você sabe o que seria vantagem competitiva para uma
organização?
As estratégias
empresariais nascem
para solucionar
problemas presentes
ou evitá-los no
futuro, bem como
para satisfazer às
necessidades internas
ou externas da
organização.
Atividades de Estudos:
Leia o caso abaixo e responda:
1) Você consegue identificar as estratégias da Gillette?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
2) Como ela conseguiu administrar estrategicamente a empresa
com o passar do tempo?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
GILLETTE
KING CAMP GILLETTE nasceu em 5 de maio de 1855. Seu
pai era titular de mais de 20 patentes, entre elas de um isqueiro de
gás. Um dos irmãos possuía a patente de um tinteiro que não virava
e nem vazava. KING CAMP GILLETTE tinha um sonho que era
uma casa de apartamentos onde poderiam viver 300 famílias, mas
ninguém queria perder o tempo nem sequer analisando tal projeto.

15
Aplicação
Capítulo 1
Aos 36 anos de idade, WILLIAM PAINTER, seu empregador lhe
deu um conselho de ouro... Que desenvolvesse um produto barato
e que fosse consumido em grandes quantidades. Alguma coisa que
todos utilizassem e fosse descartável, o que produziria a chance de
voltar a ser comprado. Esse era, segundo William Painte, a chance
dele produzir uma mina de ouro que lhe permitiria além de rico, ficar
famoso.
ALGO BARATO E DESCARTÁVEL. Enquanto continuava
a viajar vendendo rolhas de garrafas para a Indústria cervejeira,
observava tudo, pesquisava os costumes dos povos que visitava
em seu trabalho de “VENDEDOR VIAJANTE”, se informava de
hábitos alimentares, das vestimentas, passatempos. Procurava por
alguma carência que lhe desse a ideia para desenvolver um produto
“Descartável, barato e utilizado por todos”.
No ano de 1.895, no dia de seu aniversário de 40 anos,
enquanto afiava sua navalha para se barbear, que despertou a
ideia... Estava aí um problema para todos os homens da terra que
devia ser solucionado. Parar de afiar a navalha, sentar o fio, mudar
o conceito de manter a estética pessoal por alguma situação mais
simples e fácil e sem tantas tralhas e prática. Esse era um mercado
imenso e mais que necessário.
Junto a WIMAS NICKERSON, um professor do INSTITUTO
TECNOLÓGICO ILIAMCO DE MASSACHUSETTS - USA, inventor da
bomba Pneumática, um gênio da mecânica. NICKERSON desenhou
as maquinarias necessárias para fabricar as navalhas descartáveis,
enquanto King Camp contratava com as indústrias de aço a compra
da matéria prima em lâminas de espessura e propriedades de
resistência adequada, e mantinha os contatos junto aos banqueiros
para o financiamento do empreendimento.
O novo sistema de barbear foi patenteado em 1901, originando,
no mesmo ano, a empresa AMERICAN SAFETY RAZOR, presidida
por King Gillette, que mais tarde deu origem à atual Gillette. O nome da
primeira máquina de afeitar, ganhou o nome de: -’’SAFETYRAZOR’’.
Os primeiros cinco mil dólares gastaram-se rapidamente. Em
1903, já sob o controle de JOHN JOYCE, foram lançados os primeiros
produtos, com um preço de 5 dólares por suporte e 1 dólar por cada
pacote de 20 lâminas. “A AMERICAN SAFETY RAZOR VENDEU 51
UNIDADES DO PRIMEIRO E 168 PACOTES DE LÂMINAS”.
A empresa expandiu rapidamente a sua atividade para o
estrangeiro e apostou numa forte promoção da marca em todos os
mercados, com campanhas de publicidade muito apelativas. Estava
lançado o produto descartável, podendo ser utilizado por todos,
simples e barato.

16
Estudando o individualismo do consumidor, apostaram em
designers específicos para cada camada de consumidores e deram
destaque para o desenvolvimento personalizado, chegando até os
mais pudentes, tendo lançado máquinas maciças em: - “OURO,
PRATA E OUTROS MATERIAIS PERSONALIZADOS”. O rosto
perfeitamente barbeado de KING CAMP GILLETTE foi destaque
nas propagandas e serviu de apoio as campanhas a nível mundial,
estampado em milhões de pacotes de lâminas e caixas de máquinas.
King Camp Gillette faleceu em 10 de julho de 1.932.
A maior demonstração de flexibilidade e força competitiva
da GILLETTE deu-se nos anos 60, quando a rival: - WILKINSON
SWORD, FUNDADA EM 1772 POR HENRY NOCK lançou as
primeiras lâminas de aço inoxidável, mais resistentes e duráveis.
No entanto, a Gillette prosseguiu a sua estratégia de
desenvolvimento de novos produtos, mantendo a liderança com a
Gillette Sensor e a Gillette Sensor Excel e apostando nas mulheres
peludas, com a GILLETTE SATIN CARE FOR WOMEN.
Quando a Gillette introduziu o primeiro isqueiro descartável, no
início dos anos 70, a BIC desafiou-a com a memorável campanha
“FLICK MY BIC”. No final da década, a GILLETTE acenou a bandeira
branca da rendição e retirou o CRICKET do mercado.
Na guerra das máquinas de barbear descartáveis, as armas
eram a: - “GILLETTE GOOD NEWS E A BIC SHAVERS”. Depois de
milhões de dólares gastos em publicidade, cada uma das empresas
controlava cerca de metade do mercado. Em 1992, a BIC adquiriu a
“WITE-OUT PRODUCTS” para competir com a LIQUID PAPER, da
Gillette.
Fonte: Disponível em: <http://www.sdr.com.br/
HistoriasdasMarcas/208.htm>. Acesso em : 20 ago. 2010.
Planejamento Estratégico
Depois de conhecermos o significado e a aplicação da estratégia chegou o
momento de estudarmos o planejamento estratégico.
O planejamento estratégico corresponde ao processo de formulação
e implementação de estratégias para melhor aproveitar as oportunidades
e neutralizar as ameaças do ambiente empresarial em que se encontra a
organização. (TAVARES, 2005).

17
Aplicação
Capítulo 1
Ou seja, os objetivos do planejamento estratégico são:
• dar forma para o negócio da empresa;
• procurar antever os movimentos do mercado e preparar a empresa para as
mudanças que deverão ocorrer;
• pensar antes de fazer;
• avaliar prováveis cenários futuros e estar preparado para agir em cada cenário.
Dessa forma, percebemos que o planejamento estratégico será responsável
por fornecer as informações necessárias para a tomada de decisão e posterior
ação dos gestores. A sua sustentação será baseada na análise do ambiente
interno e nas necessidades e influências vindas do ambiente externo, a fim de
obter resultados significativos para a organização.
Planejamento Estratégico = planejamento + decisão
Possivelmente, você deve acreditar que o planejamento constitui
uma atividade altamente complexa, com um elevado custo de
implementação e, consequentemente, acessível apenas às grandes
empresas, certo? A realidade, entretanto, é muito diferente.
Na verdade, o planejamento constitui uma atividade inerente ao
ser humano. Isto é, mesmo que de maneira informal, cada um de nós
desenvolve diariamente pelo menos um processo de planejamento.
Por exemplo, para ir a uma festa, é comum buscarmos informações
sobre o local e as pessoas que também irão, além de informações
sobre o tempo, para, assim, escolher a roupa de acordo. Em seguida,
em função das informações obtidas com este diagnóstico, decidimos qual roupa
que devemos vestir. O próximo passo é a ação, ou seja, vestir a roupa, sair de
casa para cumprir nosso objetivo (nos divertirmos na festa).
Enquanto caminhamos para a festa, muitas vezes pensamos alguma coisa
como: “ainda bem que eu trouxe um casaco, pois está esfriando”.
Este exemplo, ainda que muito simples, constitui um processo de
planejamento composto por diferentes etapas: (1) objetivo: ir para a festa, (2)
diagnóstico: obter informações sobre onde e quem estará na festa, o tipo de
festa, além de informações sobre o tempo, (3) decisão: escolher a melhor roupa
em função do diagnóstico realizado, (4) ação: vestir a roupa e sair para a festa e
(5) avaliação: comentar consigo mesmo sobre a escolha correta ou não da roupa
que estamos usando.
O planejamento
estratégico
corresponde
ao processo de
formulação e
implementação de
estratégias para
melhor aproveitar
as oportunidades
e neutralizar as
ameaças do ambiente
empresarial em
que se encontra
a organização.
(TAVARES, 2005).

18
No caso das pequenas empresas, acontece algo parecido com este
exemplo, uma vez que, mesmo sendo informal, elas desenvolvem processos de
planejamento geralmente constituídos por etapas como:
• Definição de objetivos: as pequenas empresas, ainda que não o façam por
escrito, deveriam ter seus objetivos muito claros. Todo empresário deveria
saber o que quer em termos de faturamento, lucro, participação no mercado,
crescimento futuro, etc.
• Diagnóstico: para facilitar o alcance destes objetivos, os dirigentes das
empresas deveriam “ficar de olho” nas manobras dos concorrentes, procurar
obter informações com os clientes, com os fornecedores, etc. para tomar
decisões mais acertadamente.
• Decisão/ação: em função das informações que obtêm no dia a dia, os
empresários podem desenvolver suas estratégias para manter a fidelidade
dos clientes, para enfrentar a concorrência e para continuar ocupando seu
lugar no mercado.
Estas etapas, ainda que sejam desenvolvidas de uma maneira informal,
constituem um processo de planejamento. Entretanto, na medida em que
o volume de negócios aumenta, os dirigentes da empresa começam a
sentir a necessidade de adotar um processo de planejamento formal, sob a
orientação de um profissional especializado para não “perder fôlego” diante da
concorrência.
O desenvolvimento deste processo envolve uma série de
atividades em toda a organização. Desde a alta administração até os
níveis hierarquicamente inferiores, todos têm participação, embora de
forma diferenciada.
Esta diferenciação acontece porque as organizações apresentam
níveis distintos de responsabilidades e participação no processo
decisório – o nível institucional, o intermediário e o operacional, como
veremos a seguir.
O nível institucional, também chamado de estratégico, é aquele que se
localiza no ponto mais alto da hierarquia. É neste nível que se encontram os
principais dirigentes e onde são tomadas as principais decisões. Dessa forma,
o que se decide neste nível serve como parâmetro ou como orientação para as
decisões que devem ser tomadas no nível intermediário.
O desenvolvimento
deste processo
envolve uma série de
atividades em toda a
organização. Desde
a alta administração
até os níveis
hierarquicamente
inferiores, todos têm
participação, embora
de forma diferenciada.

19
Aplicação
Capítulo 1
O nível intermediário, também chamado de gerencial ou tático é aquele
que está hierarquicamente subordinado ao institucional, onde são formuladas as
estratégias funcionais. Onde estão os gerentes de divisões ou departamentos e
as decisões aqui tomadas têm como fonte aquelas que são originadas do nível
institucional.
Quanto ao nível operacional, ou técnico, é aquele hierarquicamente
subordinado ao intermediário, incluindo as pessoas que têm como principal
responsabilidade a execução das várias rotinas e tarefas. As decisões tomadas
neste nível dizem respeito à programação das atividades básicas da organização,
tais como a elaboração da folha de pagamento, o atendimento a clientes, a
efetivação das vendas, etc.
Figura 3 - Níveis de decisão e tipos de planejamento
Fonte: Oliveira (2003, p. 45).
Você consegue identificar claramente esses níveis na sua
empresa?
Para que a ferramenta de planejamento estratégico seja utilizada com
sucesso e contribua de modo que traga vantagens competitivas para a empresa,
é preciso dividir o planejamento em partes menores, conforme veremos a seguir.
Para tanto, é necessário fazer uma análise fragmentada da organização, ou seja,
planejamentos menores, conforme definido por Oliveira (2003):
O planejamento estratégico é mais complexo, pois cuida de toda a
organização, por isso leva mais tempo para a execução.

20
O planejamento tático deriva do planejamento estratégico, apresenta
soluções mais rápidas, já que envolve um planejar segmentado, ou seja, planejar
por partes, o que torna o processo mais rápido e, em alguns casos, mais eficiente.
O planejamento operacional é a formalização, através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Ou
seja, são, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais, em que não
podem faltar as informações:
• os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
• os procedimentos básicos a serem adotados;
• os produtos ou resultados finais esperados;
• os prazos estabelecidos;
• os responsáveis por sua execução e implantação.
Para ficar mais fácil de compreendermos as diferenças entre os tipos de
planejamento, observemos uma comparação entre o planejamento estratégico, o
tático e o operacional no quadro 1:
Quadro 1 - Comparativo Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
Planejamento Estratégico Planejamento Tático
Planejamento Operacio-
nal
É de responsabilidade da alta
administração.
É desenvolvido em níveis
inferiores.
Desenvolve-se na área
operacional.
Afeta a empresa num todo. Afeta partes da empresa. Afeta setores específicos.
Longo Prazo. Médio a curto prazo. Curto Prazo.
Estabelece os objetivos da
empresa e suas estratégias.
É baseado nos objetivos
do plano do planejamento
estratégico.
É um conjunto de partes
homogêneas do planeja-
mento tático.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2003, p.49).
Podemos perceber que o planejamento tático oferece resultados mais
rápidos, pois fica restrito apenas a um setor ou área especifica o que lhe confere
um maior conhecimento e dedicação àquela área.

21
Aplicação
Capítulo 1
CASO TOYOTA
Um dos casos mais longo de planejamento estratégico foi o da
Toyota, segundo a revista Exame, em reportagem feita por Correa
(2007), uma revolução silenciosa que levou 50 anos para atingir seu
objetivo. A montadora japonesa viveu sua pior crise no período pós
Segunda Guerra. A beira da falência, o presidente da empresa, Eiji
Toyoda (primo do fundador), pediu ao engenheiro Taiichi Ohno, que
reinventasse o processo produtivo da montadora. Ohno resolveu o
problema passando um pente fino em cada etapa do processo de
fabricação de automóveis, reduzindo desperdícios e eliminando
estoques altos, comum nas outras montadoras. Assim nascia o
chamado Sistema Toyota de Produção. Durante cinco décadas, a
Toyota dedicou-se a aprimorar seu método, tornando a produção
enxuta e eficiente, método que depois foi copiado pelas principais
montadoras do mundo. Como dito anteriormente, esse processo
demorou 50 anos para atingir seu objetivo. Pois no final de abril desse
ano a montadora japonesa assumiu o posto de maior fabricante
de carros do planeta, desbancando os 73 anos de liderança da
americana General Motors. A Toyota chega nesse posto pensando
no futuro. O planejamento é a palavra chave na companhia. O
departamento de pesquisa e desenvolvimento já está avaliando como
serão os carros da montadora em 2030, e as pesquisas são para
criar automóveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar.
Fonte: CORREA, Cristiane. Por dentro da maior montadora do mundo.
Exame, São Paulo, n. 892, p. 22-30, maio 2007. IEF. Negócio próprio: o
sucesso tem um preço. Disponível em: Acesso em: 29 maio 2007.
1) Você conhecia essa história do planejamento estratégico da
Toyota?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
2) Que outra empresa você conhece teve sucesso fazendo uso do

22
planejamento estratégico?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Acabamos de conhecer os níveis de tomadas de decisão da empresa, na
próxima seção veremos quais as etapas para a elaboração do planejamento
estratégico.
Fases do Planejamento Estratégico
Depois de estudarmos os conceitos de estratégia e planejamento vamos
partir para a prática e aprender como elaborar um planejamento estratégico.
As fases de elaboração do planejamento estratégico compreendem
principalmente a coleta de informações e o tratamento destas, que seriam as
fases iniciais de análise, tais procedimentos nortearão as ações futuras e darão
sequência ao planejamento.
• Fase I – Diagnóstico estratégico: analisa como está a empresa, identifica
a visão, a análise interna, a análise externa e a análise dos concorrentes
da empresa;
• Fase II – Missão da empresa: verifica a razão de ser da organização,
desde o estabelecimento da missão, propósitos atuais e potenciais, a
estruturação e debate dos cenários, estabelecimento de postura estratégica,
estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas;
• Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos: estabelece o
como chegar ao objetivo desejado, abrange os instrumentos prescritivos;

23
Aplicação
Capítulo 1
estabelecimento de objetivos, desafios e metas; estabelecimento de
estratégias e políticas funcionais, estabelecimento de projetos e planos de
ação e instrumentos quantitativos;
• Fase IV – Controle e avaliação: verifica-se como a empresa está indo, por
meio de avaliação de desempenho, comparação do desempenho com os
objetivos e metas traçados, análise do desvio dos objetivos, tomada de
ação corretiva, acompanhamento da eficiência da ação corretiva e adição de
informações ao processo de planejamento.
Muita informação? Não se preocupe, veremos cada uma dessas etapas e
desses conceitos no capítulo 5. Aguarde.
Enquanto isso, faça uma reflexão sobre:
1) Qual é o principal objetivo da sua empresa?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
2) Quais os principais concorrentes?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
3) Quais os principais desafios?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Acesse:http://br.hsmglobal.com/notas/55691-michael-porter-
--uma-estrategia-competitiva-as-empresas-brasileiras e leia uma
entrevista com Michael Portes, considerado o maior especialista em
estratégia no mundo, sobre estratégias para empresas brasileiras.

24
Algumas Considerações
Planejar é uma das funções vitais de todo administrador e a sua formulação
implicará o futuro da organização. No âmbito organizacional, a união da função
planejar com as estratégias empresariais dá sentido ao planejamento estratégico,
uma ferramenta administrativa que vem reformulando as práticas e visões
organizacionais.
Um bom planejamento estratégico é fundamental na administração de
uma empresa, no entanto, muitos dirigentes ainda não utilizam essa ferramenta
gerencial.
O planejamento, se bem aplicado, pode servir como uma grande ferramenta
para o gestor empresarial, tornando a empresa mais competitiva. As empresas
precisam planejar-se com uma visão de longo prazo e muito clara sobre seus
objetivos para poder principalmente diferenciar-se de seus concorrentes.
Para o sucesso do planejamento, é necessário o envolvimento de todos da
empresa, pois o alinhamento das metas entre a equipe é fundamental.

25
Aplicação
Capítulo 1
Referências
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração
Estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São
Paulo: Saraiva, 2005.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da
revolução urbana à revolução digital. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:
conceitos, metodologia, práticas. 19 ed. São Paulo: Atlas, 2003.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2005.

CAPÍTULO 2
Cultura Organizacional, Inovação e
Mudanças
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes
3
3 Estabelecer a definição do conceito de cultura organizacional, inovação e
mudança.
3
3 Caracterizar e avaliar os processos de implementação da mudança.
3
3 Analisar as consequências das mudanças nas estruturas, pessoas e
processos.
3
3 Fatores da resistência a mudança.

28

29
Cultura Organizacional, Inovação e Mudanças
Capítulo 2
Contextualização
Neste capítulo você irá encontrar as definições da cultura organizacional, da
importância da inovação e da mudança para as organizações, levando sempre
em consideração os processos necessários para que isso seja incorporado pelos
colaboradores e, consequentemente, efetivado na organização.
Apresentaremos também os fatores envolvidos na implementação e mudança
de estratégias, suas vantagens e barreiras.
Cultura Organizacional
Estávamos falando do planejamento estratégico, das estratégias
administrativas, e um dos itens para que estas estratégias sejam efetivadas é que
todos dentro da organização conheçam a cultura organizacional. Sendo assim,
dentre valores como ética, qualidade, inovação e segurança qual você considera
mais importante para a sua organização? Você deve estar enumerando ética,
ou quem sabe qualidade ou, ainda, deve estar afirmando: sem segurança não
podemos trabalhar, pois, vale dizer, o mais importante para sua organização
é o conjunto desses valores, o qual constitui a cultura da sua organização.
Confirmando isso Nassar (2000) expõe que a Cultura Organizacional é o conjunto
de valores, crenças, atitudes e expectativas que unificam as diferenças dos
membros da organização em prol de um mesmo objetivo, além de perante a
sociedade representar a imagem da organização. A cultura, segundo Chiavenato
(1999 p.165), “constitui o modo institucionalizado de pensa e agir que existe em
uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira
com que ela faz seus negócios, trata seus clientes e funcionários.”
Ou seja, a cultura organizacional é como as pessoas agem
dentro da organização, são os valores que estão intrínsecos e o
que a organização e seus funcionários passam para seu público
interno e externo. Um bom exemplo é a Uniasselvi, que apresenta
a sua cultura na forma de princípios norteadores, os quais você já
deve ter ouvido falar:
1- Não basta Saber, é Preciso Saber Fazer.
2- Cada Pessoa tem que Construir a sua História.
3- Formar Empreendedores.
A cultura
organizacional é como
as pessoas agem
dentro da organização,
são os valores que
estão intrínsecos e
o que a organização
e seus funcionários
passam para seu
público interno e
externo.

30
4- A negociação: paradigma do relacionamento humano.
Mas o que a Uniasselvi quer dizer com essa cultura? Ela quer
que os profissionais que fazem parte dela estejam preocupados não
apenas em aprender, mas também colocar o que se aprende na
prática, tanto na maneira como eles agem quanto na maneira como
ensinam, assim como cada pessoa é responsável por construir seu
futuro, seja ele profissional, seja pessoal, empreendendo e tendo uma
visão inovadora, bem como ser bem relacionado para que consiga se
inter–relacionar com sucesso.
A cultura organizacional também é composta por normas informais e não
escritas que orientam o comportamento dos membros da organização. Por essa
razão, a cultura organizacional pode ser representada por um iceberg onde
apenas 10 ou 20% ficam acima do nível da água o restante fica oculto dentro
da água e fora do campo de visão. Seguindo este exemplo podemos dizer que
os 20% que são facilmente perceptíveis e vistos fora da água são os aspectos
formais da cultura e o restante são os aspectos informais, conforme representado
na figura 4.
A cultura
organizacional pode
ser representada
por um iceberg onde
apenas 10 ou 20%
ficam acima do nível
da água o restante fica
oculto dentro da água
e fora do campo
de visão.
Figura 4 - Aspecto formais e informais da cultura organizacional
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).

31
Capítulo 2
Assim, na figura 4 podemos perceber que os aspectos que influenciam a
motivação, a tomada decisão e até mesmo sua escolha em fazer parte está na
parte inferior do iceberg, ou seja, é algo o qual você percebe que sente, você não
irá encontrar nos manuais na organização.
Atividade de Estudos:
1) Dessa forma, baseado no que você compreendeu até aqui
sobre Cultura Organizacional, descreva a Cultura praticada na
organização da qual você faz parte e classifique conforme os
aspectos formais e os informais.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Você ao descrever a cultura da organização da qual faz parte certamente
percebeu que os aspectos informais são os mais fortes e mais presentes na sua
percepção, são, inclusive, mais fáceis de serem relatados. Você deve ter relatado
o exercício do poder que existe na organização, as relações afetivas entre as
pessoas ou os grupos ou até mesmo os setores. Já detalhes como as normas
de conduta, o organograma, a visão e a missão da empresa exigiram de você
um tempo maior para pensar, talvez tenha saído em busca dessas informações
no site da organização ou até mesmo saiu de sua sala para ler nos grandes
quadros que expõem essas informações. Prova disto é que esses conceitos
informais influenciam significativamente a cultura organizacional e estes mesmos
conceitos são os que ficam abaixo do nível da água. Se não estiverem presentes
em quem faz parte da organização não irão aparecer e, muito menos, contribuir
na organização.
Para Vergasta (2001), a cultura organizacional não é algo
estático que está feito e acabado, mas é algo que está em constante
transformação, de acordo com sua história, seus atores e com a
conjuntura.
De que forma poderíamos exemplificar essa mudança ou adaptação de
cultura? Vamos tomar como exemplo a fusão de uma organização brasileira
com uma japonesa. Utilize como ponto de partida para a alteração desta cultura
ou até mesmo o ajuste dela os brasileiros que são um povo descontraído e os
japoneses que são mais retraídos. Essa adaptação e integração entre as duas

32
culturas deverá ser equilibrada e, por ventura, sofrer algumas
alterações para que atendam os dois lados. Pode ser confirmado
esse exemplo pela definição dada por Weil (1995, p.35):
[...] uma cultura organizacional holística é um conjunto de
valores, conhecimentos e costumes ligados a uma visão não-
fragmentada do mundo em que a organização é considerada
um organismo vivo em constante movimento, constituindo
um sistema de eventos com uma constante interação e
interdependência de sistemas maiores ou menores.
Ou seja, a cultura organizacional, assim como nós, vai
evoluindo, adquirindo outros conhecimentos e agregando valores
que fazem com que alcancemos os objetivos mais facilmente e
com maior êxito.
Um dos fatores que contribuem para a evolução da cultura é a inovação que
veremos a seguir.
Uma cultura
organizacional holística
é um conjunto de
valores, conhecimentos
e costumes ligados
a uma visão não-
fragmentada do mundo
em que a organização
é considerada um
organismo vivo em
constante movimento,
constituindo um sistema
de eventos com uma
constante interação e
interdependência de
sistemas maiores ou
menores.
Vamos iniciar essa etapa dos estudos de outra maneira,
começando por um questionamento.
1) Descreva de que forma você conceituaria inovação?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Imagino que sua descrição deva ter passado por conceitos como: é fazer
algo novo, é inventar, é uma novidade, é criar soluções, é fazer o que nunca
fizeram antes, pois bem, vamos buscar ajuda nas bibliografias para formalizar
esse conceito de inovação no decorrer da história.

33
Capítulo 2
Você já deve ter ouvido falar que a inovação é a forma pela qual os
empreendedores exploram a mudança e vêem nela uma oportunidade para novos
negócios. Ela se torna a principal ferramenta para empreender, não é mesmo?
Mas lembre-se de que essas novas oportunidades de negócios, sejam
elas técnicas, administrativas, organizacionais, sejam relacionadas a produtos
ou processos, nem todas podem ser consideradas como inovações apesar de
serem mudanças. Então vale a pergunta: por que não podem ser consideradas
inovações?
Zaltman, Duncan e Holbek (1973) nos ajudam a entender.
Eles explicam que, enquanto toda inovação implica mudança, nem
toda mudança implica inovação. Pois a inovação é entendida como
uma ideia, uma prática ou um artefato material percebido como
novo, relevante e único, adotado em um determinado processo,
área ou por toda a organização, que não necessariamente é novo
no mercado, mas para aquela organização é novo, sendo assim,
mudou na organização. Mas se essa mesma organização passar a
produzir em outra planta fabril, ela mudou, mas não inovou.
Continuando na nossa evolução do conceito de inovação, Druker (1986,
p. 189) afirma que a inovação “é o ato que contempla os recursos com a nova
capacidade de criar riqueza. A inovação, de fato, cria um recurso”. Assim, o autor
exemplifica sua afirmação relatando que no século XIX havia dúzias de máquinas
colheitadeiras no mercado e os fazendeiros não tinham poder aquisitivo para
comprá-las, portanto, elas ficavam paradas nos estabelecimentos, até que o Sr.
Cyrus McCormick permitiu que as compras fossem feitas em parcelas, trazendo,
assim, um ganho de recursos ao mercado e um ganho ao fazendeiro que pode
implementar sua produção. Essa agregação de valor constitui uma inovação que
perdura até hoje, ou seja, algo que já está tão incorporado em nosso dia a dia que
nem nos damos conta de que alguém foi responsável por essa inovação.
Agora vamos dar um salto em nosso apanhado histórico sobre inovação.
Hamel (2000) fala da inovação dos conceitos de negócio e não apenas de
inovação em determinado produto ou serviço. O autor afirma que não mais serão
diferenciais de inovação relacionados apenas aos produtos e serviços, mas ao
conceito de negócios. Da-nos um exemplo desse conceito ao falar do caso da
“telefonia pela Internet que é um conceito de negócio inteiramente diverso das
redes de voz dedicadas, exigindo diferentes ativos, tecnologias e preços.” Pois a
telefonia via internet usa o mesmo sistema da troca de emails, não necessitando
de novas tecnologias, o que configura o novo negócio, já que tanto a internet
como a telefonia já existem, é essa nova utilização que configura a inovação.
A inovação é entendida
como uma ideia, uma
prática ou um artefato
material percebido
como novo, relevante e
único, adotado em um
determinado processo,
área ou por toda a
organização, que não
necessariamente é novo
no mercado.

34
Considerando as inovações de negócios, Hamel (2000) as classifica em
radicais e sistêmicas, conforme mostra a figura 5.
Figura 5 - Além da melhoria contínua
RADICAL
INOVAÇÃO
NÃO LINEAR
MELHORIA DO
CONCEITO DE NEGÓCIO
INCREMENTAL
MELHORIA CONTÍNUA MELHORIA DO
PROCESSO DE NEGÓCIO
COMPONENTE SISTEMA
Fonte: Hamel, 2000, p.18.
E, então, o que podemos ler da figura 5? Ela nos apresenta que na visão
da inovação dos conceitos de negócio as organizações necessitam estar abertas
para as mudanças radicais, modificar o que vem fazendo, transformar. Já quando
se trata da melhoria do processo, esta deve ser contínua para que haja uma
constância no processo de inovação. Resumidamente, as organizações precisam
estar em constante atualização.
E temos outro fator o qual impulsiona a inovação, você arrisca dizer? Talvez
tenha se lembrado da globalização, sim ela também faz parte, mas um dos
grandes fatores é o tempo de crise ou fartura onde as empresas precisam inovar
para se manterem competitivas.
Bezerra (2010, p.1) comenta que a “Inovação cria diferenciação,
distancia da concorrência. É fruto de um processo, a capacidade de
criar algo novo e que se torna amplamente adotado; é mudar tão
rápido quando o ambiente está mudando; é encontrar novas fontes
de lucro antes das existentes se acabarem; é reinventar o negocio
antes que ele fique obsoleto”.
Exemplo disso é a água mineral: até pouco tempo se encontrava apenas a
água com gás, agora você encontra água com gás sabor limão, abacaxi, maracujá,
ou seja, inovaram, transformaram um produto “normal” em algo diferente, mais
atrativo ao consumidor, um produto que agregou valor ao mercado, diferenciação
da concorrência e ganho financeiro à empresa.

35
Capítulo 2
1) Vamos à prática. Descreva algumas das inovações que você
conhece e que ocorreram nos últimos 6 meses.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Você deve ter listado no mínimo umas 5 inovações criadas nos últimos 6
meses, tanto tecnológicas quanto de outros fatores, pois a cada dia essas
inovações ocorrem, mas ocorrem de uma maneira tão rápida que só nos damos
conta a partir do momento que paramos para refletir sobre elas.
E todo este processo de inovar requer implementações e mudanças, sejam
elas na cultura organizacional, nas pessoas, nas tecnologias ou até mesmo na
estrutura da organização e essas implementações e mudanças podem gerar
diversos fatores, tanto positivos quanto negativos. e então, vamos agora entender
o que é a mudança organizacional.
Mas antes de passarmos para as implementações e mudança vai ai um
desafio a você, após ter estudado a evolução da inovação.
1) Vamos reescrever o conceito que você formulou sobre inovação?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Após descrever seu “conceito inovado” de inovação faça uma análise do que
descreveu ao iniciar essa etapa dos estudos comparando com o que escreveu
agora. Para continuarmos nossas mudanças e implementações vamos entender o
que envolve esse processo.

36
Implementação e Mudança
A palavra mudança faz lembrar-lhe de quê? Deve ter relacionado-a com:
mudar de casa, mudar de vida, mudar de emprego. Porém, se falamos em
implementação, o que você pensa? Devem ter pensado em implementar a renda,
implementar a casa, fazer reformas.
E o que a implementação e a mudança têm em comum?
Todo processo de implementação envolve mudanças. Por vezes
essas mudanças podem ser amplas, ou apenas parciais, ou ainda
localizadas. Como podemos exemplificar isso? Vamos utilizar como
exemplo uma casa: a implementação ampla seria fazer mais um
pavimento superior, levando em consideração que ela seja apenas de
um pavimento, já a implementação parcial seria fazer mais um quarto
na casa e a implementação localizada seria abrir uma porta de um
quarto para outro.
Agora vamos considerar as organizações. Nelas essas implementações
também poderão ser amplas, parciais ou localizadas e para que ocorram de
forma equilibrada e alinhada a estratégia, eis ai um detalhe muito importante,
não podemos perder de vista o objetivo da organização no meio
destas implementações e mudanças e para que isso não ocorra deverão
ser considerados três aspectos: a estrutura, as pessoas e os processos
organizacionais, o que podemos ver no quadro 2.
Todo processo de
implementação
envolve mudanças.
Por vezes essas
mudanças podem
ser amplas, ou
apenas parciais, ou
ainda localizadas.

37
Capítulo 2
Quadro 2 - Aspectos Envolvidos na Implantação da Mudança
Missão e objetivos
Estratégias
ESTRUTURA PESSOAS PROCESSOS
Autoridade Liderança Alocação de recursos
Linha de Comando Motivação Comunicação
Tomada de Decisão Cultura Recompensa
Poder Controle
Grupos Informais Tecnologia
Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton, 2005, p. 205.
O que podemos aprender com o quadro 02? Nele estão as diversas variáveis
envolvidas no processo de implementação e mudança. Ele mostra que no
momento em que a implementação e a mudança ocorrem todos esses aspectos
são atingidos com maior ou menor ênfase. E, é por esta razão que vamos
conhecer mais a fundo esses aspectos para melhor entender o que está envolvido
em cada um deles.
Estrutura
Nesta parte da análise da implementação e mudança vamos
estudar a estrutura onde estão envolvidos fundamentalmente, segundo
Fernandes e Berton (2005), a distribuição de responsabilidades
e a forma com que a organização é estruturada e organizada para
alcançar seus objetivos e missão.
E dentro desta estrutura há diversos pontos que devem ser observados, de
acordo com Fernandes e Berton (2005):
• Idade: pois as organizações mais antigas têm estruturas mais formais, o que
gera maiores entraves para as mudanças.
A distribuição de
responsabilidades
e a forma com
que a organização
é estruturada e
organizada para
alcançar seus
objetivos e missão.

38
• Tamanho: o que também influencia no momento em que alterações
necessitam ser feitas, pois em estruturas maiores é necessário “mexer” com
mais pessoas.
• Ambiente: se as organizações tiverem ambientes voltados para a
descentralização tendem a ser mais inovadoras e mais facilmente se adaptam
às mudanças. Já as voltadas a administrações centralizadas sofrem maiores
dificuldades.
• Natureza do Negócio: Algumas organizações necessitam de estruturas mais
centralizadas, como, por exemplo, a construção civil, onde a participação de
todos os funcionários impossibilita o andamento dos negócios.
• Natureza do trabalho: Organizações com profissionais de alta qualificação,
como universidades, por exemplo, necessitam de uma estrutura mais
descentralizada, pois os profissionais são alto gerenciáveis.
• Diferenças internas: Alguns setores das organizações podem trabalhar
sob um sistema menos formal, pois esta determinada área não necessita de
normas rígidas.
• Cultura: E para finalizar os componentes das estruturas, temos a cultura,
que é determinada por fatores particulares da organização, como já vimos
anteriormente quando falávamos da cultura organizacional. Neste caso,
vai depender da idade da organização, do tipo de gestão que ela possui,
das experiências pelas quais ela passou, tanto de sucesso quanto de
fracasso, e, nessa forma, poderá também ser feita a análise da mudança
perante a estrutura.
Outro fator presente na implementação e mudanças são as pessoas. Dessa
forma vamos ver de que forma elas são influenciadas por este fato.
Pessoas
As pessoas são um dos maiores bens da organização e elas não podem
ser tratadas como insumos. No momento em que ocorrem as mudanças é
necessário atentar a elas, pois têm suas aspirações, projetos de vida, angústias e
receios, sofrem pressões, são influenciadas e todos esses detalhes precisam ser
lembrados na implementação e mudança.
Então, que fatores devemos considerar com relação as implementações
relacionadas às pessoas?

39
Capítulo 2
Segundo Fernandes e Berton (2005), devem prioritariamente ser
considerados: motivação, cultura, poder e liderança.
Então, vamos lá! O que é e o que envolve a motivação do colaborador dentro
das organizações?
Teoria da Motivação Fatores Motivacionais Impacto da Estratégia:
A nova estratégia vai
Hierarquia de
Necessidades
Fisiológicas Aumentar a remuneração
Segurança Garantir estabilidade
Sociais Aumentar a interação social
Teoria X e Teoria Y Autoestima Trazer reconhecimento
Autorrealização Aumentar desafios
Empregados não gostam de
trabalhar
Aumentar o controle
Empregados gostam de
trabalhar
Trazer mais responsabilidade
Teoria Motivação - Higiene Motivadores Propiciar desafio
Higiênicos Melhorar condições de trabalho
Teoria de Necessidades de
McClelland
Necessidade de realização Trazer sucesso pessoal
Necessidade de poder Abrir possibilidade de crescer na
carreira
Necessidade de afiliação Aumentar a autoestima dos
colegas
Teoria de determinação
de metas
Metas difíceis Trazer metas específicas e desa-
fiadoras
A Motivação pode ser definida como a vontade de empregar
altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais,
condicionadas pela capacidade do esforço de satisfazer alguma
necessidade do indivíduo. (ROBBINS, 2000).
Com essa definição conseguimos perceber a importância da motivação na
implementação de novas estratégias. Em resumo, a motivação é como as pessoas
irão comprar ou não as novas estratégias, como participarão e se esforçarão para
que tudo saia a contento. E esta mesma motivação é impulsionada por fatores
que foram amplamente estudados. Para vermos o que motiva e o que impulsiona
os colaboradores, vamos estudar o quadro 3:
Quadro 3 - Teorias da Motivação e exemplos de impactos da estratégia
Fonte: Fernandes e Berton (2005, p. 210).

40
1) O que você concluiria do quadro 3? Vamos exercitar: supondo
que a organização da qual você faz parte está passando por um
processo de implementação e mudança, quais das necessidades
de motivação se encaixariam no seu perfil? Ou quais dos fatores
vistos no quadro 3 o(a) impulsionariam para participar ativamente
desta mudança?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Então, podemos dizer que a motivação é vista e sentida de formas diferentes
por cada um dos seus colaboradores. Assim, cabe aos responsáveis por essas
implementações perceber e trabalhar de forma adequada para que todos
participem ativamente deste processo.
Agora sobre a Cultura, como já vimos anteriormente, podemos dizer que ela
é um conjunto de regras, internalizadas pelos indivíduos. Essa cultura é o que
regula o modo como as pessoas agem e lidam umas com as outras e a maneira
com que se comportam também diante das mudanças. Sendo assim, os agentes
responsáveis pelas mudanças devem, de preferência, preocupar-se para que
elas estejam em conformidade com os valores culturais vigentes na organização,
equilibrando as culturas anteriores às novas culturas para que não haja uma
quebra ou uma ruptura radical no que se vem praticando. Exemplo disto é uma
organização que deseja ter um livre transito de ideias. Para que isso ocorra,
começa derrubando as paredes dos escritórios. (FERNANDES; BERTON, 2005).
As relações de Poder dentro da organização são um fator de
grande influência no momento de implementação das mudanças,
pois essas implantações podem acarretar uma mudança no grau
de hierarquização do poder. Supondo que essa implementação
priorize o setor de vendas, automaticamente os propulsores dessa
mudança serão os que fazem parte especificamente deste setor e
os demais setores poderão sentir-se desprestigiados,gerando uma
maior resistência nessa implementação, fazendo com que não se
empenhem em que ela aconteça.
E para que todos esses fatores aconteçam com êxito, a Liderança é essencial
A Liderança é
essencial para que
haja coerência nos
objetivos. Para que as
estratégias se efetivem
é necessário que haja
líderes, pessoas que
assumam e vedem
a ideia dentro da
organização.

41
Capítulo 2
para que haja coerência nos objetivos. Para que as estratégias se efetivem
é necessário que haja líderes, pessoas que assumam e vedem a ideia dentro
da organização. Liderança esta que deve partir da alta administração, pois se o
presidente não comprar a ideia da mudança é provável que os demais também
não a comprem. Portanto, cabe aos agentes dessas mudanças identificarem os
líderes que serão “parceiros” e multiplicadores destas propostas.
Processos
Agora vamos completar o tripé da mudança que ocorre nas organizações.
Após alterar a estrutura, as pessoas, necessitamos alterar os processos, em que
teremos que definir regras dinâmicas para o funcionamento da organização. E
para que isso ocorra estão envolvidas:
• Alocação dos recursos: Onde é preciso ter clareza a respeito da distribuição
de atividades e comunicação, onde as pessoas precisam ter clareza sobre
quem é responsável pelo que. Temos também neste processo que avaliar a:
• Comunicação: A comunicação é peça fundamental na implementação dos
novos processos, pois é necessário que todos dentro da organização saibam
o que será ou não alterado, tomando extremo cuidado para que não haja
ruídos nesta comunicação. Exemplo disto é utilizar o canal incorretamente,
pedir para que a notícia seja transmitida sem nenhuma formalidade o que
acaba tirando a importância e a validade da informação.
• A Recompensa: é outro fator crucial, ela nos remete automaticamente
ao dinheiro, o que não é a única forma de recompensa. Nesse processo
de implementação e mudança se faz necessário alinhar a remuneração
à estratégia do negócio. Temos que olhar para a estratégia e formar um
grupo de recompensas que podem ser através de prêmios de produção,
reconhecimento pelo desempenho, flexibilidade nos horários, entre outros, o
que irá contribuir para que os colaboradores se alinhem com os objetivos da
implementação.
Completando o fator processos, temos o Controle e a Tecnologia. Sempre
que implementamos uma nova estratégia, teremos que compor indicadores
para o desempenho dela, acompanhando se está ou não alinhada aos objetivos
da organização. Concomitante a isto, o nível tecnológico precisa também ser
considerado, pois ele também interfere no conteúdo das estratégias, já que, por
exemplo, podem ser necessárias mudanças nos padrões tecnológicos ou até
mudança total ou parcial do equipamento. (FERNANDES; BERTON, 2005).

42
Assim, encerramos a abordagem dos fatores que influenciam na
implementação das mudanças e novas estratégias. Teoricamente atendendo o que
listamos acima, a mudança não terá objeção nenhuma e funcionará perfeitamente,
pois você terá alinhado toda a sua organização aos objetivos, correto? Não, não
está correto, apesar de ter alinhado todos os fatores a organização poderá sofrer
ainda:
Resistência a Mudança
Você já deve ter ouvido a célebre frase “em time que está ganhando não se
mexe”, ou seja, haverá pessoas que irão relutar em mudar, pois da maneira com
que se está trabalhando, da maneira com que estão alocadas na organização
lhes é confortável. Então vamos ver no quadro 4 fatores que explicam esse tipo de
comportamento e que tipo de ação pode ser tomada para que isso seja superado.
Quadro 4 - Fatores Explicativos da Resistência e Formas de Superação
POR QUE AS PESSOAS RESISTEM COMO SUPERAR
Ansiedade, como possibilidade de revelar
uma fraqueza ou perda de poder.
Envolver aqueles que resistem à mudança no
próprio processo de mudança.
Pessimismo. Construir redes de apoio.
Irritação. Comunicar e discutir.
Falta de interesse. Uso da autoridade e do status.
Oposição as propostas. Oferecer assistência.
Ambições pessoais diferentes.
Oferecer incentivos extras. Encorajar e apoiar
os envolvidos. Usar símbolos da mudança.
Fonte: Fernandes e Berton (2005, p. 215).
Após verificarmos os fatores que influenciam as mudanças, as resistências
que podem ser percebidas e presenciadas, vamos exercitar nossos conhecimentos
adquiridos.

43
Capítulo 2
1) Tomamos como base a seguinte situação: a organização da qual
você faz parte está em processo de mudança da linha de produto
e, para que isso ocorra a contento, terá que alterar alguns níveis
hierárquicos, bem como alterar as estruturas da organização.
Descreva as barreiras que, em sua visão, a empresa encontrará
e qual a ação para solucioná-las.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Após você ter compreendido que a Cultura Organizacional é o conjunto de
valores, crenças e atitudes que representam e unificam as diferenças entre os
membros da organização com o intuito de alcançarem um objetivo comum e que
a Inovação é a contemplação dos recursos já utilizados com a nova capacidade
que a organização tem e de quem faz parte dela para criar riqueza e novos
recursos, bem como perceber que para as Mudanças Organizacionais ocorrerem,
é necessária a participação e a conscientização de todos, organizando e alocando
as estruturas, as pessoas e os processos.
A compreensão e efetividade destes fatores, assim como o envolvimento
de todos os agentes e estruturas fazem com que os efeitos da resistência às
mudanças sejam minimizados e o êxito da organização seja alcançado.
Dessa forma, daremos sequência ao nosso estudo no próximo capítulo,
analisando os conceitos de negócios e seus ambientes, bem como analisaremos
os ambientes que fazem parte destes negócios e as competências e recursos
utilizados nas organizações.

Referências
BEZERRA, Charles. Inovação: como fazer acontecer? São Paulo: GAD, [20--].
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
_____. Recursos humanos: Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 1997.
_____. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as
empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor:
(entrepreneurship): prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 1986.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON. Luiz Hamilton. Administração
HAMEL, Gary. Liderando a revolução. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
NASSAR, Paulo. História e cultura organizacional. Revista Comunicação
Empresarial, n. 36, 2000.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Campus, 2000.
VERGASTA, Patrícia Dantas. Cultura e aprendizagem organizacional. 2001.
Disponível em: <http://www.terravista.pt/enseada/5831/trabalho/t20001310.html>.
Acesso em: 7 abr. 2002.
WEIL, Pierre. Organizações e tecnologias para o terceiro milênio: a nova
cultura organizacional holística. Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 1995.
ZALTMAN, G.; DUNCAN, R.; HOLBEK, J. Innovations and Organizations. New
York: Wiley, 1973.

CAPÍTULO 3
Análise de Negócios Organizacionais
3
3 Conceituar negócios, ambientes e organizações.
3
3 Analisar e definir de negócios.
3
3 Analisar e definir os ambientes gerais e operacionais, internos e externos.
3
3 Analisar a organização: competências e recursos.

46

47
Capítulo 3
Contextualização
O negócio de uma organização deve ser algo bem definido e compreendido
por todos os integrantes desta. Ao definir o negócio devemos levar em
consideração critérios como limite e área de atuação do negócio, atividades
principais desta organização e possíveis unidades estratégicas de negócios.
A seguir veremos cada um desses critérios de forma mais ampla, bem como
conceitos e exemplos de análise do ambiente organizacional a fim de facilitar a
sua compreensão.
Definição de Negócio Organizacional
Podemos entender o negócio de uma organização como o seu “campo
de atuação” e seu conceito se formula observando um grupo de empresas que
atendem um mesmo grupo de clientes visando à satisfação de suas necessidades
com base em tecnologias pouco distintas, dessa forma, temos uma base para se
entender um negócio, ou seja, sua área de atuação.
De acordo com Fernandes e Berton (2005), as considerações a seguir podem
ser feitas com relação ao conceito de negócio:
• O que uma organização entende como seu negócio estabelece os limites de
sua atuação.
• A definição de negócios não deve ser muito ampla nem muito estreita.
• O negócio da organização está relacionado com as suas atividades principais.
• Uma organização complexa pode ter diferentes negócios divididos em
unidades estratégicas distintas.
Limite e Área de Atuação do Negócio
Observe que o limite de atuação de uma organização consiste em seu
negócio, portanto, segundo Fernandes e Berton (2005), uma empresa que atua
com transportes rodoviários não se aventurará a entrar na área de transportes
aéreos.

48
Também há necessidade de se determinar a área de atuação do negócio, que
não deve ser nem muito ampla para que não se perca o foco, nem tão especifica
ao ponto de levar à perda de oportunidades.
Atividades Principais do Negócio
As atividades principais do negócio ou core business (negócio
central) devem sempre receber a maior atenção por parte da
organização. A noção de core business foi muito utilizada na década
de 1990 como justificativa da terceirização, passando para outras
(outras empresas, fornecedores, etc.) atividades que antes eram
desenvolvidas pela empresa, tendo em vista que os recursos das
empresas são limitados e, dessa forma, a empresa exploraria mais as atividades
que desenvolve com mais eficácia e das quais consegue extrair mais valor.
Figura 6 - Foco nas atividades principais do negócio
A terceirização pode ser vista como uma forma de prover maior flexibilidade
à organização, tendo em vista a necessidade de uma menor estrutura com
menores níveis hierárquicos, facilitando, assim, que as decisões tomadas sejam
repassadas com maior agilidade. Outra vantagem diz respeito ao ajuste da
estrutura a demanda, pois não há necessidade de grandes estruturas. Assim, a
organização necessita apenas de uma estrutura básica para suprir suas atividades
principais e contrata terceiros para aquelas que é tão competente, transformando,
desse modo, custos fixos em variáveis, permitindo também que a gestão tenha
mais tempo e foco na elaboração de estratégias voltadas às atividades principais
do negócio.
Porém a terceirização tem seus riscos, pois a organização fica dependente
As atividades
principais do negócio
devem sempre receber
a maior atenção por
parte da organização.

49
Capítulo 3
de recursos externos e o processo pode se tornar mais moroso do que se
ela dependesse de recursos internos, ainda há sempre o risco de que novos
projetos, ao serem repassados a terceiros, venham a cair nas mãos de
concorrentes.
Unidades Estratégicas de Negócios
Segundo Fernandes e Berton (2005), algumas empresas, à medida que
crescem, optam por entrar em novos mercados, oferecendo novos produtos e
serviços a seus clientes, competindo, assim, com empresas muito distintas entre
si e sentem a necessidade de se reorganizar em unidades menores, as chamadas
“Unidades Estratégicas de Negócio ou UENs”.
As UNEs são vantajosas para as organização, pois ajudam a manter o foco
no negócio. Todavia, uma organização sob uma estrutura de UNEs deve analisar
até que ponto os negócios realizados se beneficiam entre si, bem como todos
os produtos de uma mesma unidade de negócios devem ter a capacidade de se
manter por si mesmos.
O fato das unidades de negócio estarem sob uma mesma estrutura
corporativa pode gerar mais valor à organização, tendo em vista que, por exemplo,
um grupo alimentício ao implantar uma unidade distribuidora pode utilizar-se
destes serviços para suprir suas necessidades de distribuição, além de gerar
faturamento oferecendo estes serviços ao mercado.
1) Vamos à prática. Liste quatro empresas que se encontram sob
uma estrutura de UNEs e aponte as vantagens percebidas com
esta estruturação.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

50
A Importância de Definir o Negócio
Nem sempre a definição do negócio é realizada de uma forma estruturada
e formal, muitas vezes, o empresário age de certa forma intuitivamente, pois ao
decidir entrar em um novo negócio, indiretamente esta repensando o negócio de
sua organização.
Segundo Fernandes e Berton (2005), sempre que um empresário recusa
uma oportunidade de investir em um novo segmento ou setor, mais ou menos
explicitamente está sendo guiado pela concepção de negócio da organização.
Uma pessoa pode ter um talento para cantar e isso independe de seu
conhecimento de anatomia das cordas vocais e de noções de acústica, mas
se adquirir conhecimento técnico nessas áreas com certeza potencializará seu
desenvolvimento.
Para se definir um negócio devemos também identificar futuros produtos
e serviços substitutos, pois analisar apenas com base nos atuais pode gerar-
nos uma definição míope do negócio, fazendo com que não identifiquemos
oportunidades que podem vir a se tornar uma ameaça à organização no longo
prazo.
Ao vender um produto iniciamos uma relação com o consumidor, porém
podemos ampliar esta relação oferecendo serviços que atendam outras
necessidades deste cliente, por exemplo, as empresas que criam garantias
estendidas para seus produtos, estimulando visitas periódicas de seus clientes por
meio da realização de revisões obrigatórias, dessa forma, mantendo o cliente por
mais tempo em seu estabelecimento, oportunizando a venda de outros produtos,
ampliando sua fonte de recursos.
Não esqueça, pense sempre na satisfação das necessidades dos clientes
e não apenas no produto, o cliente busca sempre a satisfação de suas
necessidades e não um produto em si, se houver outro produto que supra
essas necessidades e seja mais atrativo, não tenha dúvida de que
irá optar por ele.
Análise do Ambiente
A análise do ambiente é uma importante etapa do processo
estratégico, tendo em vista que por meio desta etapa podemos
estabelecer o contexto histórico e espacial em que a organização atua.
A análise do
ambiente é uma
importante etapa do
processo estratégico,
tendo em vista que
por meio desta etapa
podemos estabelecer
o contexto histórico
e espacial em que a
organização atua.

51
Capítulo 3
Esta análise proporciona a identificação de possíveis riscos e
oportunidades para a empresa. Segundo Porter (1991), as empresas
devem possuir visão de fora para dentro de seus negócios, elas
devem reconhecer que o ambiente oferece constantes oportunidades,
bem como apresenta novas ameaças constantemente. As empresas
devem reconhecer a importância do monitoramento e da adaptação
continua às mudanças ambientais.
As empresas devem se adaptar a seu ambiente da mesma
forma que as espécies vivas fazem para evitar sua extinção. Para
que isso não ocorra se deve reconhecer as necessidades do
ambiente com o intuito de atendê-las.
Segundo Fernandes e Berton (2005), para efeitos de
administração e planejamento estratégico, o ambiente tem
sido dividido em dois níveis: o ambiente geral, também conhecido como
macroambiente, refere-se às forças externas que influenciam a organização; e
ambiente operacional ou setorial, constituído por seus clientes, fornecedores,
concorrentes imediatos entre outros.
A figura a seguir retrata a divisão do ambiente organizacional que lhe foi
apresentado acima, bem como as variáveis a serem analisadas no processo de
administração e planejamento estratégico.
Figura 7 - Análise do ambiente organizacional
O ambiente tem sido
dividido em dois
níveis: o ambiente
geral, também
conhecido como
macroambiente, refere-
se às forças externas
que influenciam
a organização; e
ambiente operacional
ou setorial, constituído
por seus clientes,
fornecedores,
concorrentes imediatos
entre outros.
Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005).

52
Esses ambientes interagem de tal forma que muitas vezes não se
consegue distinguir bem a diferença entre eles, todavia devem ser considerados
separadamente com o intuito de facilitar sua compreensão e o desenvolvimento
de estratégias específicas.
Acesse: http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo
_capitulos_analise_ambiente.htm
Ambiente Geral ou Macroambiente
No ambiente geral, também conhecido como macroambiente, segundo
Wright e colaboradores (apud FERNANDES; BERTON, 2005, p.36), todas as
empresas são afetadas por quatro variáveis: as político-legais, as econômicas,
as tecnológicas e as sociais. Veremos cada uma delas separadamente a
seguir.
a) Variáveis Político-Legais
As organizações são afetadas diretamente por mudanças no ambiente
político-legal, este ambiente é formado por leis, órgãos governamentais e grupos
de pressão que influenciam organizações e indivíduos em sociedade.
Podemos destacar como principais órgãos e grupos os seguintes:
• Partidos políticos;
• Sindicatos;
• Instituições religiosas;
• Forças armadas;
• Associações de classe;
• Existência de empresas multinacionais;
• Existência de empresas estatais;
• Estrutura dos poderes: legislativo, judiciário, executivo e ministérios.
b) Variáveis Econômicas
É de vital importância para as organizações conhecer algumas variáveis
econômicas e suas tendências. Entre elas podemos destacar importantes

53
Capítulo 3
variáveis, como a renda, o nível de população e os padrões de gastos, pois
influenciam diretamente no valor da demanda.
Para Fernandes e Berton (2005), os principais fatores econômicos a serem
analisados são: globalização, estabilidade econômica, fusões e aquisições de
empresas e crescimento no setor de serviços.
Globalização: podemos observar a globalização por três abordagens: a
primeira é a globalização financeira que nada mais é que a migração do capital
em volta do mundo, temos também a globalização comercial, que se refere à
comercialização existente entre países, ou seja, a troca de bens de consumo,
negociada entre países e, por fim, a globalização da tecnologia que hoje é
amplamente difundida, alterando consideravelmente a metodologia de trabalhos
nas organizações.
Estabilidade econômica: com a estabilização da economia a demanda
de consumo tende a aumentar devido ao maior poder de consumo das classes
menos privilegiadas e também em razão dos maiores prazos para pagamento de
empréstimos, dentro do sistema financeiro.
Fusões e Aquisições: são medidas importantes para empresas que
buscam, por exemplo, maior participação em seu mercado de atuação, garantia de
fornecimento de insumos para o seu negócio, ampliação da escala de produção,
diversificação de risco e maior lucratividade.
Crescimento dos Serviços: o forte crescimento no setor de serviços, conforme
as estatísticas, indicam que cerca de 60% da mão de obra brasileira trabalha no
setor de serviços. Em economias desenvolvidas, como a norte-americana, o setor
de serviços absorve 75% dos empregos.
c) Variáveis Tecnológicas
Sem dúvida a globalização foi responsável pela proliferação das
novidades tecnológicas que hoje afetam as organizações em todo
o globo. Por meio da tecnologia se tem descoberto coisas incríveis,
que nos auxiliam no dia a dia. Porém, conforme Kotler (1996), as
novas tecnologias são forças de “destruição criativa” e estas afetam
diretamente as já existentes, por exemplo, a forma que a xerografia
afetou o negócio de papel carbono e a televisão atinge os jornais, se
não observadas a tempo ou ignoradas podem determinar o declínio
ou até mesmo a extinção de uma organização.
Conforme Kotler
(1996), as novas
tecnologias são
forças de “destruição
criativa” e estas afetam
diretamente as já
existentes.

54
d) Variáveis Sociais - Culturais
As organizações devem observar os aspectos culturais da sociedade em
que estão inseridas, analisando aspectos como a relação das pessoas consigo
mesmas, a fim de identificar o que estas buscam para sua autorrealização, relação
das pessoas com os outros, relação com as organizações e com a natureza, a fim
de atender as suas necessidades.
Variáveis Sociais – Demográficos
O consumo está diretamente ligado à sociedade, logo, fatores como o
tamanho da população, distribuição geográfica, densidade, entre outras, tem
influência direta nos ganhos das organizações.
Variáveis Sociais – Ecológicos ou Naturais
Segundo Kotler (1996), o ambiente natural foi um dos assuntos mais
discutidos dos anos 90. Em muitas cidades do mundo os índices de poluição do ar
e da água têm atingido níveis perigosos.
As organizações devem estar atentas as ameaças e oportunidades
associadas a tendências do ambiente natural, como: escassez de matéria-prima,
custos de energia crescente, níveis crescentes de população e mudanças do
papel do governo em relação à proteção ambiental.
Para Fernandes e Berton (2005), devemos ainda observar os seguintes
assuntos:
• Índice de poluição sonora;
• Índice de poluição atmosférica;
• Índice de poluição hidráulica;
• Índice de população nuclear;
• Conservação das áreas verdes e matas;
• Atividades de partidos políticos com ideologia voltada à conservação da
natureza;
• Conflitos com ecologistas;
• Índice de consciência ecológica da população.

55
Capítulo 3
1) Vamos à prática. Faça uma analise do macroambiente da
organização em que atua, observando as variáveis político-legais,
econômicas, tecnológicas e sociais.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Ambiente Operacional ou Microambiente
O ambiente operacional é constituído por clientes, fornecedores,
concorrentes, produtos e serviços substitutos, etc. A grande diferença em relação
ao macroambiente é que no ambiente operacional ou microambiente as decisões
e ações tomadas pela empresa têm grande influência no setor, como, por exemplo,
uma política de redução de preços mais agressiva.
Diversas técnicas e metodologias podem ser utilizadas para
mapear o ambiente organizacional, por exemplo:
• Análise Estrutural da Indústria (Modelo das Cinco Forças de
Porter).
• Análise do Ciclo de Vida do Setor.
• Análise do Tamanho e do Crescimento do Mercado.
• Análise da Atratividade do Setor.
• Análise Estratégica da Concorrência.
Análise Estrutural da Indústria (Modelo das Cinco Forças de Porter)
Desenvolvido por Porter em 1986, o modelo que utilizou como base os
princípios da organização industrial que estuda as relações econômicas em
setores industriais tem como objetivo diagnosticar e avaliar a rentabilidade
A grande diferença
em relação ao
macroambiente é
que no ambiente
operacional ou
microambiente as
decisões e ações
tomadas pela empresa
têm grande influência
no setor, como, por
exemplo, uma política
de redução de preços
mais agressiva.

56
estrutural de um setor.
O modelo amplia o conceito de concorrência. Para Porter (1991), a
concorrência deve ser vista considerando as seguintes forças:
• Ameaça de novos concorrentes;
• Rivalidade em relação aos concorrentes existentes;
• Ameaça de produtos e serviços substitutos;
• Poder de compra dos clientes;
• Poder de negociação dos fornecedores;
Veremos este modelo de forma mais detalhada no capítulo cinco.
Análise do Ciclo de Vida do Setor
Sugere que todo produto obedece a um ciclo de vida composto por quatro
etapas: introdução, crescimento, maturidade e declínio. De acordo com cada
etapa do ciclo a organização deve adotar estratégias distintas para este
produto.
Assim, quando surge um novo produto, no início seu mercado é relativamente
pequeno e são poucas as empresas que o oferecem, com o tempo, o mercado
se desenvolve e com ele também a concorrência. Ha um momento em que o
mercado se estabiliza, havendo apenas uma demanda de reposição, neste
momento, o setor pode se fixar nesse estágio e o produto pode se transformar
em um commodity ou pode surgir uma nova tecnologia que leve este produto ao
declínio.
Análise do Tamanho e do Crescimento do Mercado
Consiste na análise do tamanho do mercado, importante indicador das
possibilidades de crescimento do negócio, sinalizando o teto de um setor,
apontando, assim, para as possibilidades de ganho para o empresário.
Segundo Fernandes e Berton (2005), a partir do tamanho do mercado a
empresa pode estimar sua participação através da seguinte fórmula: participação
de mercado igual a nosso faturamento dividido pala estimativa de mercado. Outro
importante indicador é o das taxas de crescimento do mercado, que estimam
quanto um determinado produto ou serviço pode crescer.
Análise da Atratividade do Setor
Ao analisarmos a atratividade de um determinado setor devemos levar em
consideração fatores como:

57
Capítulo 3
• Fatores externos que impactam a atratividade do negócio;
• Avaliar o grau de atratividade dos indicadores tanto no presente quanto no
futuro;
• Verificar tanto as ameaças quanto as oportunidades.
Dentre os fatores externos a serem avaliados, ao analisarmos a atratividade
de um mercado podemos destacar fatores de mercado como competição no setor,
diferenciação do produto, taxas de crescimento do mercado, mercados cativos
e rentabilidade do mercado. Entre os fatores competitivos estão: barreiras para
entrada no mercado, grau de integração, utilização de capacidade de produção
e existência de substitutos. Também há que se considerar fatores tecnológicos e
sociais.
Análise Estratégica da Concorrência
Procura identificar todos os concorrentes do setor, dos reais aos potenciais,
que muitas vezes vão muito além das fronteiras da organização, como é o caso
da Fujifilm, que teve que enfrentar a concorrência de novas organizações após o
surgimento das câmeras digitais. Podemos afirmar que existem diversos níveis
de concorrência, desde a concorrência ampla que disputa os mesmos desejos e
necessidades de nossos clientes até a imediata que é formada por organizações
que possuem produtos similares aos nossos.
Competências Organizacionais e Recursos
Analisamos a competência organizacional a partir dos recursos que a
empresa possui, como máquinas ou algo a que ela tenha acesso, recursos que
coordenados configuram competências da organização.
Segundo Milss e colaboradores (2002 apud FERNANDES; BERTON, 2005),
os recursos de componentes da competência se dividem nas seguintes categorias:
• Tangíveis: construções, plantas, equipamentos, licenças exclusivas, patentes,
plantas, posição geográfica, empregados.
• Conhecimento, habilidades e experiências: conjunto frequentemente não-
escrito, tácito, cujos possuidores muitas vezes não sabem que têm.
• Procedimentos e sistemas: conjunto de documentos tangíveis, desde sistemas
de recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e recompensa,

58
processo de compras, etc.
• Valores e cultura: recurso intangível desenvolvido ao longo do tempo,
normalmente dependente das atitudes dos fundadores e eventos passados.
• Network ou Redes de relacionamento: grupos de interesse dentro da
organização, como fornecedores, clientes, governo e consultores.
• Importantes para a mudança: reconhecimento de quando recursos valiosos
tornam-se ultrapassados e necessitam mudar ou mesmo ser destruídos.
Os autores propõem que a diferenciação entre competências e
recurso pode ser observada através da análise de uma pergunta simples:
O item em questão é algo que a organização “tem” ou “tem acesso a”?
Se a resposta for “Sim”, é um recurso e será expresso como um nome.
Se for algo que a organização faz, é uma competência.
Ou seja, os recursos são potencialidades, enquanto as competências
são ações. Isso nos leva a considerar os recursos como importante fonte
de vantagem competitiva sustentável.
Milss e colaboradores (2002 apud FERNANDES; BERTON, 2005) afirmam
que para reconhecer e avaliar a importância de um recurso se costumam usar três
medidas: valor, sustentabilidade e versatilidade.
Valor: o desempenho viabilizado pela competência oferece uma vantagem
competitiva que é valiosa para o cliente.
Sustentabilidade: essa vantagem deve ser sustentável ou durável, difícil de
imitar.
Versatilidade: esse recurso deve ser versátil e útil para varias áreas de
produtos ou mesmo os mercados e deve ainda prover acesso a novos mercados.
Outra metodologia ou ferramenta é a análise da cadeia de valor, que consiste
na análise da sequência de etapas que a partir dos insumos vai agregando valor
até chegar ao produto ou serviço final.
Cada empresa assume uma posição nesta cadeia que tem em seu topo os
fornecedores de insumos, a empresa acrescenta valor a esse insumo e o repassa
à parte inferior da corrente, que são os clientes finais ou outros negócios.
Os recursos são
potencialidades,
enquanto as
competências são
ações. Isso nos
leva a considerar
os recursos como
importante fonte
de vantagem
competitiva
sustentável.

59
Capítulo 3
Vamos exemplificar:
Uma empresa recebe algodão de seu fornecedor, agrega valor ao beneficiar
este produto e o repassa a outra empresa, que faz a tecelagem e tingimento
deste produto. Esta o vende para uma terceira empresa, que agrega mais valor
ao produto, cortando-o e confeccionando camisetas, e, por fim, as vende ao
consumidor.
Neste capítulo, vimos que o negócio de uma organização nada mais é que
o seu campo de atuação, por exemplo, um grupo de empresas que atendem um
mesmo grupo de clientes visando à satisfação de suas necessidades com base
em tecnologias similares.
O core business (negócio central) de uma organização deve sempre receber a
maior atenção por parte da organização, passando para outros, (outras empresas,
fornecedores, etc.) atividades que antes eram desenvolvidas pela empresa, mas
que não fazem parte de seu negócio central, tendo em vista que os recursos das
empresas são limitados e, dessa forma, a empresa exploraria mais as atividades
que desenvolve com mais eficácia e das quais consegue extrair mais valor.
As empresas devem adaptar-se a seu ambiente, devem reconhecer as
necessidades do ambiente com o intuito de atendê-las, sendo este ambiente
dividido em dois níveis: o ambiente geral, que se refere às forças externas que
influenciam a organização; ambiente operacional, constituído por seus clientes,
fornecedores, concorrentes imediatos entre outros.
Analisamos a competência organizacional a partir dos recursos que a
empresa possui, como máquinas ou algo a que ela tenha acesso, recursos que
coordenados configuram competências da organização, como: construções,
plantas, equipamentos, licenças exclusivas, patentes, posição geográfica,
empregados, conhecimento, habilidades e experiências, procedimentos e
sistemas, valores e cultura: Network ou Redes de relacionamento.
Também vimos que diferença entre competências e recurso pode ser
observada da seguinte forma: se for algo que a organização tem ou tem acesso é
um recurso, se for algo que a organização faz, é uma competência.

Referências
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento,
implementação e controle. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:
conceitos, metodologia, práticas. 22 ed. São Paulo: Atlas, 2005.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de
indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

CAPÍTULO 4
Posicionamento Estratégico
3
3 Conceituar missão e visão, princípios organizacionais e valores.
3
3 Contextualizar e analisar a missão e visão, os princípios organizacionais, a
abrangência do planejamento estratégico e o posicionamento estratégico.

62

63
Posiocionamento Estratégico
Capítulo 4
Contextualização
No capítulo 3, você aprendeu a fazer a análise do negócio da organização
e viu que para isso é necessário avaliar e definir os ambientes da empresa.
Uma organização é feita de princípios e valores que norteiam sua visão e sua
missão.
Para que a organização consiga alcançar suas metas e objetivos com
sucesso, é preciso que todos tenham uma definição clara dos seus propósitos. É
muito importante que haja coerência entre os valores e princípios da empresa e
suas ações.
Nesta seção, veremos como definir a missão, visão, princípios e valores da
empresa e, principalmente, como fazer com que ela se posicione na mente do
consumidor.
Todos os “ingredientes” acima fazem parte do planejamento estratégico
e são fundamentais para que os objetivos e as metas definidas no início do
planejamento consigam ser alcançados. Vamos ver como?
Acesse: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/
missao-x-visao-parece-simples-mas-nao-e-parte-1/45957/
Acesse:http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/
missao-x-visao-parece-simples-mas-nao-e-parte-2/46612/
Nesses artigos você verá a importância de ter clara a visão e
missão da empresa para poder ter sucesso.
Definição do Negócio: Missão, Visão,
Princípios e Valores
Missão e Visão
Definir a missão e a visão da organização é definir a razão pela qual
existimos, qual o propósito e onde queremos chegar para podermos concentrar
os nossos esforços, recursos e tempo nesse objetivo e nas situações que tragam
retorno para a empresa.

64
Pode até parecer bem simples, mas pare para pensar e responda três
perguntinhas básicas: Para que a sua empresa existe? Qual o seu objetivo?
Aonde ela quer chegar?
A missão de uma empresa corresponde ao motivo de sua existência, pode-
se dizer que é a filosofia de vida da organização.
Tavares (2005) pensa que a missão corresponde ao papel que
a empresa pretende exercer em seu ambiente de negócio. Para que
seja uma missão consistente é preciso ser monitorada ao longo do
tempo, viabilizando a ampliação do negócio.
Maximiano (2007, p.412) diz que “a missão estabelece o
propósito ou as razões para a existência da organização do ponto de vista de sua
utilidade para os clientes”.
Vamos ver isso na prática:
Empresa Missão
“Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham
orgulho de possuir.”
“Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.”
“Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços
que promovam o Bem- Estar/Estar Bem.”
Qual a missão da sua empresa?
A visão, como o próprio nome diz, especifica onde a empresa
visa a chegar, corresponde a posição que ela deseja ocupar.
“Visão é um modelo mental, claro de um estado ou situação
altamente desejável, de uma realidade futura possível”. (COSTA,
2005, p. 35).

A missão corresponde
ao papel que a empresa
pretende exercer
em seu ambiente de
negócio.
“Visão é um modelo
mental, claro de um
estado ou situação
altamente desejável,
de uma realidade futura
possível”. (COSTA,
2005, p. 35).

65
Posiocionamento Estratégico
Capítulo 4
A visão da empresa deve ser definida de forma clara e objetiva, tornando-se
útil e compreensiva a todos os envolvidos. “Deve ser estabelecida com precisão
e atender a algumas características como ser: desafiadora; vinculada à realidade;
realista; flexível; atemporal”. (TAVARES, 2005, p.102).
Quadro 6 – Exemplo de Visão
Empresa Missão
“Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as
necessidades de produto, serviço e autorrealização da mulher.”
“Criar uma empresa líder onde as pessoas tenham orgulho e praz-
er de trabalhar.”
“Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o
benefício das pessoas.”
Então, a missão de uma empresa justifica por que ela está no mercado e
o que ela pretende realizar. Já a visão da organização deixa explícito o que a
empresa pretende ser, facilita a comunicação e auxilia no comprometimento da
equipe.
Como integrar a missão e a visão? Veja o exemplo da Disney:
Missão: “alegrar as pessoas.”
Visão: “criar um mundo onde todos possam ser crianças.”
1) Pesquise no site de 3 empresas sua missão e sua visão e veja se
estão de acordo com o que elas praticam.
Empresa Missão

Administração Estratégica.pdf

Administração Estratégica.pdf

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais de AparecidadeArajoSilv

Mais de AparecidadeArajoSilv (20)

Administração Estratégica.pdf