ELO Group IQPC 2009

Workshop:
Implantando a Governança
de BPM com o Escritório de
Processos

27-jan-2009

Leandro Jesus
Sócio-Diretor
ELO Group

RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA

Agenda

© ELO Group. Todos direitos reservados

ELO Group - Visão Institucional
 Consultoria especializada em Gestão de Riscos e Gestão de
Processos de Negócios
 Ampla experiência em projetos em diversos segmentos (financeiro,
seguradoras, varejo, elétrico, petróleo, fármacos, telecomunicações,
governo, construção e manufatura)
 Quadro de consultores altamente capacitado atuando como
professores em MBAs e cursos diversos da COPPE / UFRJ;
 Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos mais
reconhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento da América
Latina;
 Spin-off do Grupo de Produção Integrada,
da Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ;
 Acesso a uma rede de excelência de especialistas no Brasil, EUA
(Carnegie Mellon University e North Caroline State University) e
Europa (L´Ècole Central de Paris e Politécnico di Turino)


Experiências e Referências

PROJETOS


ELO com a Academia e Inovação


Referencia: BPM CBOKTM

ABPMP BPM CBOK, 1ª versão
“BPM é uma abordagem
metodológica para identificar,
desenhar, executar, documentar,
medir, monitorar e controlar
processos automatizados ou não
para alcançar resultados
consistentes e alinhados com os
objetivos estratégicos. Permite a
melhoria tanto das atividades de
uma determinada área, entre
áreas ou entre organizações.”


Filosofia de BPM – ELO Group

Gerir processos de negócios significa mudar continuamente a forma como uma
organização executa suas atividades, visando aumentos significativos de
1 desempenho como: fortalecimento da excelência operacional, aumento da

visibilidade para tomada de decisão e promoção da inovação

A maximização de ganhos com BPM passa por construir o ambiente ideal para se
repensar a forma como uma organização deve executar suas atividades. Este
2
ambiente deve ser colaborativo, culturalmente sustentável e suportado por
métodos e ferramentas adequadas

Fluxogramas de processos não são resultados de uma iniciativa de BPM, mas
apenas uma ferramenta intermediária. Desta forma, a questão-chave a ser
3
perguntada para um gestor não é apenas “existem processos a serem
mapeados?”, mas sim “existem oportunidades para redução de custos, melhoria
da interface entre áreas, otimização da tomada de decisão etc.?”


Governança das iniciativas de
BPM e o papel do Escritório de
Processos

A dispersão de iniciativas em BPM e a necessidade
de governança

Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08


A dispersão de iniciativas em BPM e a necessidade
de governança

Redesenho dos principais macroprocessos da
organização;

Balanced Scorecard;

Desenvolvimento da arquitetura de processos da
organização;
Treinamentos em análise e redesenho de processos
e de gestores;

Projetos Six Sigma de melhoria de processos;

Automação dos principais processos da organização;

Redesenho de processos a partir de modelos de
referência (SCOR, ITIL);

Desenvolvimento de sistemas de regras de negócio;

Desenvolvimento de aplicativo para monitoração dos
processos em tempo real (BAM);
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%



Governança de BPM - definições

Definições Fonte

Governança de processos de negócio é o conjunto de processos e Kirchmer (2005)
diretrizes que organizam a gestão das ações de BPM

Governança de processos refere-se aos princípios, objetivos e Harmon (2008)
estrutura organizacional que definem quem pode tomar decisões,
assim como as políticas e regras que definem e limitam o que os
gerentes podem fazer

Governança no contexto de BPM estabelece transparência na Rosemann e
prestação de contas, tomada de decisão e recompensa, de forma a DeBruin (2008)
orientar as ações


Como é tratada a responsabilidade pela gestão das
iniciativas de BPM?



A necessidade de um Escritório de Processos

 Talvez o maior desafio das iniciativas de BPM seja a permanência –
buscar garantir com que a lógica de uma gestão a partir dos
processos de negócio se mantenha na organização.

 Um Escritório de Processos é uma resposta à necessidade de se
institucionalizar a Gestão dos Processos, tornando-a, de forma
efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da
organização.

 Exemplo: grande parte dos investimentos em modelagem e melhoria
de processos é perdida ao longo do tempo, pois os modelos de
processos não são atualizados e reaproveitados.


As várias nomenclaturas

 Escritório de Processos

 Centro de Excelência (CoE) em BPM

 Escritório de Gestão de Processos (BPM Office)

 Grupo de BPM

 Coordenação/Gerência de Processos

 Outros


Dimensões usuais

1. Consultor:
• Envolve a execução ou auxílo nas atividades de gestão de
processos na organização
1. Provedor de Conhecimento:
• Garante a disseminação de conhecimento e cultura de
processos dentro da organização
1. Definidor e Mantenedor de Padrões:
• Garante que os padrões para a gestão de processos são
seguidos por toda a organização


Detalhamento da
operação de um
Escritório de
Processos

Framework ELO Group para operação de um Escritório
de Processos (v2.0)
GESTÃO
PG01 - Desdobrar
PG06 - Avaliar
Estratégia para os
PG03 - Planejar Resultados de BPM
Processos PG04 - Programar PG05 - Monitorar
Evolução dos
Serviços de BPM Serviços de BPM
Serviços de BPM
PG02 - Analisar Demandas PG07 - Disseminar
por Serviços de BPM Cultura de BPM

SERVIÇOS INTERLIGADOS
SERVIÇOS CENTRAIS
SG01 - Implantar SC06 - Monitorar SG06 - Gerir
SC01 - Atualizar
Lean e Six Sigma Monitorar Riscos e Controles Internos
Cadeia - Atualizar
SC 1 de Valor Desempenho de Processos
Cadeia de Valor Desempenho de Processos
SG02 - Implantar SC02 - Mapear SC07 - Prover SG07 - Gerir
Modelo de Referência Mapear
Processos (AS-IS) Prover
Capacitação em BPM Competências por Processos
Processos (AS-IS) Capacitação em BPM
SG03 - Automatizar SC03 - Melhorar SC08 - Verificar SG08 - Verificar
Processos Melhorar
Processos (TO-BE) Verificar
Conformidade de Processos Conformidade de Processos
Processos (TO-BE) Conformidade de Processos
SG04 - Gerir SC04 - Atualizar SC09 - Gerir SG09 - Gerir
Regras de Negócio Atualizar
Procedimentos e Manuais Gerir
Maturidade dos Procesos Projetos de Melhorias (PMO)
Procedimentos e Manuais Maturidade dos Procesos
SG05 - Auditar SC05 - Acompanhar SC10 - Realizar SG10 - Gerir
Acompanhar
Implantação de Mudanças Realizar
Benchmarking
Processos Custos por Processos
Implantação de Mudanças Benchmarking

TECNOLOGIAS
ST01 – ST02 – ST03 – ST04 – ST05 – ST06 – ST07 – ST08 –
Workflow BI Simulação SOA BAM BRM ECM/GED CEP

SUPORTE
PS01 - Administrar PS03 - Administrar PS04 - Administrar
PS02 - Administrar PS05 - Administrar
Métodos e Portfólio de Recursos Humanos
Papéis de BPM Orçamento de BPM
Ferramentas Serviços de BPM de BPM


Algumas questões a serem respondidas

1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
BPM na organização?
2. Onde posicionar o Escritório de Processos?
3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
do Escritório?
4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
investimento esperado com as ações de BPM?


Fator Crítico 1: Entender as demandas de cada um dos atores
interessados na gestão de/por processos

Auditoria CLIENTE: Tecnologia da Planejamento
Riscos
Interna Área de Negócio Informação Estratégico


Fator Crítico 2: Planejar antecipadamente como gerar sinergia
entre os diversos documentos utilizados pela organização

Auditoria CLIENTE: Tecnologia da Planejamento
Riscos
Interna Área de Negócio Informação Estratégico

Normas e
Procedimentos
Matriz de Riscos Especificação de
e Controles Sistemas
Relatório de Inconformidade Objetivos e
Nos Processos Projetos Estratégicos

Notação de
Modelagem Convergente


Pensando responsabilidades e autoridades pelas ações
de BPM na organização


Posicionamento do Escritório – arranjos comuns

E.P.
E.P.

E.P.
E.P.

Normativo e Global Normativo e “Focado”

E.P.
E.P.
E.P.
E.P.

Dono de Dono de Dono de E.P.
E.P.
processo processo processo

Consultivo, com donos de processo Múltiplos Escritórios

Estrutura interna da equipe do Escritório de Processos

Escritório de
Gerente do Escritório Henrique
Processos

Responsável pelos projetos de
Analista de Processo João BPM, incluindo a modelagem
e melhoria de processos

Paula

Responsável pela verificação
Auditor de Processo Fernanda periódica de conformidade dos
processos e manutenção
dos métodos de modelagem
José

Responsável pela adminstração
Gestor da base ARIS Pedro da base de dados, geração de
relatórios e publicação WEB


Competências requeridas

Item Papéis
Gerente do Analista Auditor de Gestor da
Escritório de Processo base ARIS
Processo
Ferramenta ARIS Toolset
Técnicas de modelagem de processos
Métodos de melhoria de processos
Gestão da Qualidade (ISO9001, PNQ)
Definição de Indicadores de Desempenho (BSC)
Publicação web
SAP
Capacidade de condução de entrevistas
Facilidade para trabalho em equipe


Estratégia e Processos

Pesquisa da década de 80 revelou que
menos de 10% das estratégias
formuladas foram implementadas com
êxito.

“Na maioria dos casos – estimamos em
70% – o verdadeiro problema não é
[má estratégia, e sim]… má execução”
(Fortune; 1999)


Priorização de processos com base em direcionadores
estratégicos


Estratégia, Projetos e Processos


Processos vs. Projetos

Processos Projetos

Conjunto de atividades com um ou mais
Esforço temporário para obter um
O objeto objetivos. Em geral, cruza fronteiras
resultado exclusivo.
funcionais e entrega valor aos clientes.

Abordagem para identificar, desenhar, Aplicação de conhecimento,
executar, documentar, medir, monitorar habilidades, ferramentas e técnicas a
A gestão e controlar processos de forma a fim de atender aos requisitos do
alcançar resultados consistentes. projeto.

1-Estratégia e planejamento de 1-Iniciação;
processos; 2-Análise de processos; 3- 2-Planejamento;
Ciclo de Projeto de processos; 4-Implementação
Vida de 3-Execução;
de processos; 5-Monitoramento e
Gestão Controle de processos; 6-Refinamento de 4-Controle;
processos 5-Encerramento

Responsável pelo desenho, performance, Responsável por cumprir os objetivos
O Gestor defesa e suporte ao processo. do projeto.

Escritório
É guardião dos modelos e padrões e Centraliza e coordena o
de promove a melhoria dos processos. gerenciamento de projetos.
Gestão


PMO x BPM Office

A organização
CEO está no
caminho certo?

Dir 1 Dir 2 Dir 3

As funções são
executadas da
Ger 1 Ger 2 Ger 3 Ger 4 Ger 5 melhor forma?

Os processos
Gestão funcional estão sendo
executados e
melhorados
Processos conforme a
Gestão transversal BPMO estratégia?

Processos

Projetos

Gestão de Projetos PMO
Os projetos
Projetos estão sendo
executados
conforme a
estratégia?


Exemplos de integração de iniciativas

11

22


Retornos esperados com BPM


•Diferenciação
De produtos
E serviços • Maior
•Criação de satisfação dos
Vantagem competitiva funcionários
•Maior
•Fidelização retenção de
De cliente talentos

•Melhor Clima
Flexibilidade
Organiza-
Tomada de e Inovação •Compliance
cional
decisão com lei ou
Modelo de ref.
•Maior
visibilidade Visibilidade •Melhor
Do dia-a-dia para Tomada Compliance Relação C/
Na operação de Decisão Órgão regulador

•Uniformação
•Maior agilidade E padronização
para resolução Do processo
Satisfação Excelência
De problemas do Cliente Operacional
•Maior
Eficiência No
•Melhor imagem uso dos recursos
•Maior Confiabilidade
•Maior Satisfação
do cliente •Melhor interface entre áreas
•Redução Do
•Aumento de
tempo de
marketshare
execução


•Criação de novas •Custo com
fontes de receitas Afastamento de
(novo produto ou funcionários
•Aumento Novo cliente) •Custo com Acidente
da margem de funcionários
Nas vendas •Diferenciação •Custo com Saída
De produtos inesperada De talento
•Aumento das E serviços • Maior
Vendas por satisfação dos •Custo com ociosidade
•Criação de de recursos humanos
cliente funcionários
Vantagem competitiva
•Maior
•Fidelização retenção de
•Redução de De cliente talentos •custo excessivo
Perdas em com comprovação
caso de •Melhor Clima de compliance
Flexibilidade
anormalidade Organiza-
Tomada de e Inovação •Compliance
cional •Danificação
decisão com lei ou
•Maximização De ativo fixo
Modelo de ref.
De ganhos •Maior
•Fraude interna
Com mudanças visibilidade Visibilidade •Melhor
E externa
Do dia-a-dia para Tomada Compliance Relação C/
Na operação de Decisão Órgão regulador •Custo excessivo
•Otimização
Da precificação •Uniformação Com seguros
Ao cliente •Maior agilidade E padronização
para resolução •Multas e
Satisfação Excelência Do processo Sanções legais
De problemas do Cliente Operacional
•Otimização
Da cadeia de •Maior •Custos com
suprimentos Eficiência No Disputas judiciais
•Melhor imagem uso dos recursos
•Maior Confiabilidade
•Não Obtenção •Maior Satisfação •Perdas por
do cliente •Melhor interface entre áreas Defeitos e falhas
de Novo Cliente
•Redução Do •Perdas por espera
•Aumento de
•Perda de cliente tempo de •Perdas por transporte
marketshare
execução Ou movimentação
•Redução de compra
de cliente •Perdas no processamento
•Indenização •Compensação • Perdas por Superprodução
Compulsória à cliente • Perdas por estoque
para cliente (desconto,
•Custo com
Novo produto,
Atividades manuais
serviço adicional,)

Processo de avaliação de resultados de BPM


Referências
Roadmap para Implantação Os 3 papéis estratégicos de Pesquisa sobre Iniciativas
Do Escritório de Processos um Escritório de PRocessos de BPM (2008, 2009)

Guide to the Business Process Management Webinars The Service Portfolio of a BPM
Common Body of Knowledge Center of Excellence (Rosemanm)


Special Interest Group (SIG) – Escritório de Processos

 Participantes: Profissionais de BPM de todo o Brasil envolvidos
com iniciativas de implantação de um Escritório de Processos ou
Centro de Excelência em BPM.

 Objetivos:
• Identificar e analisar os papéis e responsabilidades, bem como serviços usualmente
prestados por um Escritório de Processos;
• Identificar semelhanças e oportunidades de sinergia entre Escritórios de Processos e
Escritórios de Projetos;
• Discutir como a implantação de um Escritório pode garantir sustentabilidade ao
modelo de gestão por processos de uma organização;
• Compartilhar melhores práticas e lições aprendidas na implantação de um Escritório
de Processos;
 Produto: Elaboração e Publicação de Estudo de Casos sobre a implantação de Escritórios
de Processos no Brasil.
 Forma de acesso: Grupo restrito a membros ABPMP Brasil das categorias PROFESSIONAL
e/ou ASSOCIATE.


Perguntas e
respostas

Leandro Jesus
leandro.jesus@elogroup.com.br

(11) 6684-9394
(21) 8702-6242
RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA

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