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Workshop:
         Implantando a Governança
         de BPM com o Escritório de
                 Processos

                       27-jan-2009




                                   Leandro Jesus
                                    Sócio-Diretor
                                      ELO Group




RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA
Agenda




         © ELO Group. Todos direitos reservados
ELO Group - Visão Institucional
 Consultoria especializada em Gestão de Riscos e Gestão de
  Processos de Negócios
 Ampla experiência em projetos em diversos segmentos (financeiro,
  seguradoras, varejo, elétrico, petróleo, fármacos, telecomunicações,
  governo, construção e manufatura)
 Quadro de consultores altamente capacitado atuando como
  professores em MBAs e cursos diversos da COPPE / UFRJ;
 Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos mais
  reconhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento da América
  Latina;
 Spin-off do Grupo de Produção Integrada,
  da Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ;
 Acesso a uma rede de excelência de especialistas no Brasil, EUA
  (Carnegie Mellon University e North Caroline State University) e
  Europa (L´Ècole Central de Paris e Politécnico di Turino)


                                                         © ELO Group. Todos direitos reservados
Experiências e Referências


PROJETOS




                                   © ELO Group. Todos direitos reservados
ELO com a Academia e Inovação




                        © ELO Group. Todos direitos reservados
Referencia: BPM CBOKTM

ABPMP BPM CBOK, 1ª versão
                                “BPM é uma abordagem
                             metodológica para identificar,
                             desenhar, executar, documentar,
                               medir, monitorar e controlar
                             processos automatizados ou não
                               para alcançar resultados
                            consistentes e alinhados com os
                            objetivos estratégicos. Permite a
                            melhoria tanto das atividades de
                             uma determinada área, entre
                             áreas ou entre organizações.”




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Filosofia de BPM – ELO Group

      Gerir processos de negócios significa mudar continuamente a forma como uma
      organização executa suas atividades, visando aumentos significativos de
  1 desempenho como: fortalecimento da excelência operacional, aumento da

      visibilidade para tomada de decisão e promoção da inovação



      A maximização de ganhos com BPM passa por construir o ambiente ideal para se
      repensar a forma como uma organização deve executar suas atividades. Este
  2
      ambiente deve ser colaborativo, culturalmente sustentável e suportado por
      métodos e ferramentas adequadas



      Fluxogramas de processos não são resultados de uma iniciativa de BPM, mas
      apenas uma ferramenta intermediária. Desta forma, a questão-chave a ser
  3
    perguntada para um gestor não é apenas “existem processos a serem
      mapeados?”, mas sim “existem oportunidades para redução de custos, melhoria
      da interface entre áreas, otimização da tomada de decisão etc.?”


                                                               © ELO Group. Todos direitos reservados
Governança das iniciativas de
BPM e o papel do Escritório de
         Processos
A dispersão de iniciativas em BPM e a necessidade
de governança




                           Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08


                                               © ELO Group. Todos direitos reservados
A dispersão de iniciativas em BPM e a necessidade
de governança


               Redesenho dos principais macroprocessos da
                             organização;

                                       Balanced Scorecard;

            Desenvolvimento da arquitetura de processos da
                           organização;
         Treinamentos em análise e redesenho de processos
                         e de gestores;

               Projetos Six Sigma de melhoria de processos;

        Automação dos principais processos da organização;

            Redesenho de processos a partir de modelos de
                      referência (SCOR, ITIL);

        Desenvolvimento de sistemas de regras de negócio;

       Desenvolvimento de aplicativo para monitoração dos
               processos em tempo real (BAM);
                                                              0%   10%   20%   30%   40%    50%   60%



                                                          Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08


                                                                                     © ELO Group. Todos direitos reservados
Governança de BPM - definições

 Definições                                                              Fonte

 Governança de processos de negócio é o conjunto de processos e          Kirchmer (2005)
 diretrizes que organizam a gestão das ações de BPM


 Governança de processos refere-se aos princípios, objetivos e           Harmon (2008)
 estrutura organizacional que definem quem pode tomar decisões,
 assim como as políticas e regras que definem e limitam o que os
 gerentes podem fazer


 Governança no contexto de BPM estabelece transparência na               Rosemann e
 prestação de contas, tomada de decisão e recompensa, de forma a         DeBruin (2008)
 orientar as ações




                                                           © ELO Group. Todos direitos reservados
Como é tratada a responsabilidade pela gestão das
iniciativas de BPM?




                           Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08


                                               © ELO Group. Todos direitos reservados
A necessidade de um Escritório de Processos


 Talvez o maior desafio das iniciativas de BPM seja a permanência –
  buscar garantir com que a lógica de uma gestão a partir dos
  processos de negócio se mantenha na organização.


 Um Escritório de Processos é uma resposta à necessidade de se
  institucionalizar a Gestão dos Processos, tornando-a, de forma
  efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da
  organização.


 Exemplo: grande parte dos investimentos em modelagem e melhoria
  de processos é perdida ao longo do tempo, pois os modelos de
  processos não são atualizados e reaproveitados.


                                                  © ELO Group. Todos direitos reservados
As várias nomenclaturas

 Escritório de Processos

 Centro de Excelência (CoE) em BPM

 Escritório de Gestão de Processos (BPM Office)

 Grupo de BPM

 Coordenação/Gerência de Processos

 Outros




                                           © ELO Group. Todos direitos reservados
Dimensões usuais


1. Consultor:
  •   Envolve a execução ou auxílo nas atividades de gestão de
      processos na organização
1. Provedor de Conhecimento:
  •   Garante a disseminação de conhecimento e cultura de
      processos dentro da organização
1. Definidor e Mantenedor de Padrões:
  •   Garante que os padrões para a gestão de processos são
      seguidos por toda a organização



                                            © ELO Group. Todos direitos reservados
Detalhamento da
operação de um
  Escritório de
   Processos
Framework ELO Group para operação de um Escritório
de Processos (v2.0)
   GESTÃO
         PG01 - Desdobrar
                                                                                                                    PG06 - Avaliar
         Estratégia para os
                                     PG03 - Planejar                                                              Resultados de BPM
             Processos                                          PG04 - Programar      PG05 - Monitorar
                                      Evolução dos
                                                                 Serviços de BPM      Serviços de BPM
                                     Serviços de BPM
     PG02 - Analisar Demandas                                                                                     PG07 - Disseminar
       por Serviços de BPM                                                                                         Cultura de BPM



   SERVIÇOS INTERLIGADOS
                                                         SERVIÇOS CENTRAIS
     SG01 - Implantar                                                    SC06 - Monitorar                     SG06 - Gerir
                                      SC01 - Atualizar
     Lean e Six Sigma                                                      Monitorar                          Riscos e Controles Internos
                                      Cadeia - Atualizar
                                        SC 1 de Valor                    Desempenho de Processos
                                        Cadeia de Valor                    Desempenho de Processos
     SG02 - Implantar                 SC02 - Mapear                      SC07 - Prover                        SG07 - Gerir
     Modelo de Referência               Mapear
                                      Processos (AS-IS)                    Prover
                                                                         Capacitação em BPM                   Competências por Processos
                                        Processos (AS-IS)                  Capacitação em BPM
     SG03 - Automatizar               SC03 - Melhorar                    SC08 - Verificar                     SG08 - Verificar
     Processos                          Melhorar
                                      Processos (TO-BE)                    Verificar
                                                                         Conformidade de Processos            Conformidade de Processos
                                        Processos (TO-BE)                  Conformidade de Processos
     SG04 - Gerir                     SC04 - Atualizar                   SC09 - Gerir                         SG09 - Gerir
     Regras de Negócio                  Atualizar
                                      Procedimentos e Manuais              Gerir
                                                                         Maturidade dos Procesos              Projetos de Melhorias (PMO)
                                        Procedimentos e Manuais            Maturidade dos Procesos
     SG05 - Auditar                   SC05 - Acompanhar                  SC10 - Realizar                      SG10 - Gerir
                                        Acompanhar
                                      Implantação de Mudanças              Realizar
                                                                         Benchmarking
     Processos                                                                                                Custos por Processos
                                        Implantação de Mudanças            Benchmarking

                                                                 TECNOLOGIAS
     ST01 –              ST02 –       ST03 –           ST04 –             ST05 –           ST06 –           ST07 –            ST08 –
     Workflow            BI           Simulação        SOA                BAM              BRM              ECM/GED           CEP


   SUPORTE
       PS01 - Administrar                                   PS03 - Administrar         PS04 - Administrar
                                  PS02 - Administrar                                                                  PS05 - Administrar
          Métodos e                                            Portfólio de            Recursos Humanos
                                    Papéis de BPM                                                                     Orçamento de BPM
         Ferramentas                                         Serviços de BPM                de BPM



                                                                                                    © ELO Group. Todos direitos reservados
Algumas questões a serem respondidas

1.   Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
     BPM na organização?
2.   Onde posicionar o Escritório de Processos?
3.   Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
     do Escritório?
4.   Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
     a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5.   Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
     investimento esperado com as ações de BPM?




                                                     © ELO Group. Todos direitos reservados
Algumas questões a serem respondidas

1.   Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
     BPM na organização?
2.   Onde posicionar o Escritório de Processos?
3.   Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
     do Escritório?
4.   Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
     a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5.   Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
     investimento esperado com as ações de BPM?




                                                     © ELO Group. Todos direitos reservados
Fator Crítico 1: Entender as demandas de cada um dos atores
           interessados na gestão de/por processos


 Auditoria                      CLIENTE:        Tecnologia da           Planejamento
                 Riscos
  Interna                     Área de Negócio    Informação               Estratégico




                                                    © ELO Group. Todos direitos reservados
Fator Crítico 2: Planejar antecipadamente como gerar sinergia
  entre os diversos documentos utilizados pela organização


 Auditoria                                       CLIENTE:                Tecnologia da                Planejamento
                        Riscos
  Interna                                      Área de Negócio             Informação                   Estratégico




                                                 Normas e
                                               Procedimentos
                            Matriz de Riscos                   Especificação de
                               e Controles                        Sistemas
             Relatório de Inconformidade                                 Objetivos e
                    Nos Processos                                    Projetos Estratégicos




                                                                                             Notação de
                                                                                   Modelagem Convergente


                                                                                  © ELO Group. Todos direitos reservados
Pensando responsabilidades e autoridades pelas ações
de BPM na organização




                                            © ELO Group. Todos direitos reservados
Algumas questões a serem respondidas

1.   Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
     BPM na organização?
2.   Onde posicionar o Escritório de Processos?
3.   Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
     do Escritório?
4.   Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
     a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5.   Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
     investimento esperado com as ações de BPM?




                                                     © ELO Group. Todos direitos reservados
Posicionamento do Escritório – arranjos comuns


                                           E.P.
                                            E.P.




                                                    E.P.
                                                     E.P.




                 Normativo e Global                 Normativo e “Focado”


                                                                                   E.P.
                                                                                    E.P.
                                           E.P.
                                            E.P.




Dono de         Dono de         Dono de            E.P.
                                                    E.P.
processo        processo        processo




           Consultivo, com donos de processo         Múltiplos Escritórios
                                                            © ELO Group. Todos direitos reservados
Algumas questões a serem respondidas

1.   Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
     BPM na organização?
2.   Onde posicionar o Escritório de Processos?
3.   Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
     do Escritório?
4.   Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
     a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5.   Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
     investimento esperado com as ações de BPM?




                                                     © ELO Group. Todos direitos reservados
Estrutura interna da equipe do Escritório de Processos




                  Escritório de
                                              Gerente do Escritório              Henrique
                   Processos




                                                                                        Responsável pelos projetos de
                                  Analista de Processo                  João            BPM, incluindo a modelagem
                                                                                          e melhoria de processos


                                                                       Paula



                                                                                         Responsável pela verificação
                                  Auditor de Processo                 Fernanda          periódica de conformidade dos
                                                                                          processos e manutenção
                                                                                         dos métodos de modelagem
                                                                        José



                                                                                        Responsável pela adminstração
                                  Gestor da base ARIS                  Pedro            da base de dados, geração de
                                                                                         relatórios e publicação WEB




                                                                           © ELO Group. Todos direitos reservados
Competências requeridas




                              Item                                        Papéis
                                                        Gerente do     Analista   Auditor de Gestor da
                                                         Escritório       de       Processo base ARIS
                                                                       Processo
         Ferramenta ARIS Toolset
         Técnicas de modelagem de processos
         Métodos de melhoria de processos
         Gestão da Qualidade (ISO9001, PNQ)
         Definição de Indicadores de Desempenho (BSC)
         Publicação web
         SAP
         Capacidade de condução de entrevistas
         Facilidade para trabalho em equipe




                                                                      © ELO Group. Todos direitos reservados
Algumas questões a serem respondidas

1.   Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
     BPM na organização?
2.   Onde posicionar o Escritório de Processos?
3.   Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
     do Escritório?
4.   Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
     a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5.   Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
     investimento esperado com as ações de BPM?




                                                     © ELO Group. Todos direitos reservados
Estratégia e Processos




                    Pesquisa da década de 80 revelou que
                    menos de 10% das estratégias
                    formuladas foram implementadas com
                    êxito.


                    “Na maioria dos casos – estimamos em
                    70% – o verdadeiro problema não é
                    [má estratégia, e sim]… má execução”
                    (Fortune; 1999)



                                           © ELO Group. Todos direitos reservados
Priorização de processos com base em direcionadores
estratégicos




                                           © ELO Group. Todos direitos reservados
Estratégia, Projetos e Processos




                                   © ELO Group. Todos direitos reservados
Processos vs. Projetos

                             Processos                                  Projetos

             Conjunto de atividades com um ou mais
                                                        Esforço temporário para obter um
O objeto     objetivos. Em geral, cruza fronteiras
                                                        resultado exclusivo.
             funcionais e entrega valor aos clientes.

             Abordagem para identificar, desenhar,      Aplicação de conhecimento,
             executar, documentar, medir, monitorar     habilidades, ferramentas e técnicas a
A gestão     e controlar processos de forma a           fim de atender aos requisitos do
             alcançar resultados consistentes.          projeto.

             1-Estratégia e planejamento de             1-Iniciação;
             processos; 2-Análise de processos; 3-      2-Planejamento;
Ciclo de     Projeto de processos; 4-Implementação
Vida de                                                 3-Execução;
             de processos; 5-Monitoramento e
Gestão       Controle de processos; 6-Refinamento de    4-Controle;
             processos                                  5-Encerramento

             Responsável pelo desenho, performance,     Responsável por cumprir os objetivos
O Gestor     defesa e suporte ao processo.              do projeto.

Escritório
             É guardião dos modelos e padrões e         Centraliza e coordena o
   de        promove a melhoria dos processos.          gerenciamento de projetos.
 Gestão

                                                                  © ELO Group. Todos direitos reservados
PMO x BPM Office




                                                                              A organização
                                     CEO                                         está no
                                                                             caminho certo?

                     Dir 1           Dir 2                 Dir 3

                                                                                As funções são
                                                                                executadas da
             Ger 1           Ger 2   Ger 3         Ger 4           Ger 5        melhor forma?

                                                                                                   Os processos
                     Gestão funcional                                                               estão sendo
                                                                                                   executados e
                                                                                                    melhorados
                                      Processos                                                     conforme a
                                                  Gestão transversal                  BPMO          estratégia?

                                      Processos



                                       Projetos

                                                  Gestão de Projetos                   PMO
                                                                                                    Os projetos
                                       Projetos                                                     estão sendo
                                                                                                    executados
                                                                                                    conforme a
                                                                                                    estratégia?




                                                                           © ELO Group. Todos direitos reservados
Exemplos de integração de iniciativas

                                                        11




                                                        22




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Algumas questões a serem respondidas

1.   Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de
     BPM na organização?
2.   Onde posicionar o Escritório de Processos?
3.   Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
     do Escritório?
4.   Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
     a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5.   Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
     investimento esperado com as ações de BPM?




                                                     © ELO Group. Todos direitos reservados
Retornos esperados com BPM




                             © ELO Group. Todos direitos reservados
•Diferenciação
                               De produtos
                                E serviços       • Maior
               •Criação de                       satisfação dos
               Vantagem competitiva              funcionários
                                                                   •Maior
           •Fidelização                                            retenção de
           De cliente                                              talentos

  •Melhor                                        Clima
                             Flexibilidade
                                                Organiza-
  Tomada de                   e Inovação                                 •Compliance
                                                 cional
  decisão                                                                com lei ou
                                                                         Modelo de ref.
•Maior
visibilidade         Visibilidade                                         •Melhor
Do dia-a-dia        para Tomada                        Compliance         Relação C/
Na operação          de Decisão                                           Órgão regulador

                                                                          •Uniformação
•Maior agilidade                                                          E padronização
 para resolução                                                           Do processo
                              Satisfação       Excelência
 De problemas                 do Cliente       Operacional
                                                                  •Maior
                                                                  Eficiência No
        •Melhor imagem                                            uso dos recursos
                                                      •Maior Confiabilidade
                •Maior Satisfação
                do cliente                     •Melhor interface entre áreas
                                               •Redução Do
                           •Aumento de
                                               tempo de
                           marketshare
                                               execução




                                                                               © ELO Group. Todos direitos reservados
•Criação de novas            •Custo com
                                          fontes de receitas           Afastamento de
                                          (novo produto ou             funcionários
                            •Aumento      Novo cliente)                             •Custo com Acidente
                            da margem                                               de funcionários
                            Nas vendas              •Diferenciação                                •Custo com Saída
                                                     De produtos                                  inesperada De talento
                  •Aumento das                        E serviços         • Maior
                  Vendas por                                             satisfação dos                  •Custo com ociosidade
                                      •Criação de                                                        de recursos humanos
                  cliente                                                funcionários
                                      Vantagem competitiva
                                                                                           •Maior
                                 •Fidelização                                              retenção de
   •Redução de                   De cliente                                                talentos                 •custo excessivo
   Perdas em                                                                                                        com comprovação
   caso de             •Melhor                                           Clima                                      de compliance
                                                   Flexibilidade
   anormalidade                                                         Organiza-
                       Tomada de                    e Inovação                                   •Compliance
                                                                         cional                                        •Danificação
                       decisão                                                                   com lei ou
•Maximização                                                                                                           De ativo fixo
                                                                                                 Modelo de ref.
De ganhos            •Maior
                                                                                                                          •Fraude interna
Com mudanças         visibilidade          Visibilidade                                            •Melhor
                                                                                                                          E externa
                     Do dia-a-dia         para Tomada                          Compliance          Relação C/
                     Na operação           de Decisão                                              Órgão regulador     •Custo excessivo
•Otimização
Da precificação                                                                                    •Uniformação        Com seguros
Ao cliente            •Maior agilidade                                                             E padronização
                       para resolução                                                                                 •Multas e
                                                    Satisfação         Excelência                  Do processo        Sanções legais
                       De problemas                 do Cliente         Operacional
    •Otimização
    Da cadeia de                                                                          •Maior                    •Custos com
    suprimentos                                                                           Eficiência No             Disputas judiciais
                             •Melhor imagem                                               uso dos recursos
                                                                              •Maior Confiabilidade
            •Não Obtenção             •Maior Satisfação                                                   •Perdas por
                                      do cliente                       •Melhor interface entre áreas      Defeitos e falhas
            de Novo Cliente
                                                                       •Redução Do                   •Perdas por espera
                                                 •Aumento de
                  •Perda de cliente                                    tempo de                  •Perdas por transporte
                                                 marketshare
                                                                       execução                  Ou movimentação
                       •Redução de compra
                       de cliente                                                   •Perdas no processamento
                                  •Indenização    •Compensação              • Perdas por Superprodução
                                  Compulsória         à cliente          • Perdas por estoque
                                  para cliente       (desconto,
                                                                        •Custo com
                                                   Novo produto,
                                                                        Atividades manuais
                                                 serviço adicional,)
                                                                                                       © ELO Group. Todos direitos reservados
Processo de avaliação de resultados de BPM




                                       © ELO Group. Todos direitos reservados
Referências
        Roadmap para Implantação           Os 3 papéis estratégicos de        Pesquisa sobre Iniciativas
         Do Escritório de Processos        um Escritório de PRocessos           de BPM (2008, 2009)




Guide to the Business Process Management         Webinars                 The Service Portfolio of a BPM
      Common Body of Knowledge                                           Center of Excellence (Rosemanm)




                                                                         © ELO Group. Todos direitos reservados
Special Interest Group (SIG) – Escritório de Processos

 Participantes: Profissionais de BPM de todo o Brasil envolvidos
  com iniciativas de implantação de um Escritório de Processos ou
  Centro de Excelência em BPM.

  Objetivos:
      •   Identificar e analisar os papéis e responsabilidades, bem como serviços usualmente
          prestados por um Escritório de Processos;
      •   Identificar semelhanças e oportunidades de sinergia entre Escritórios de Processos e
          Escritórios de Projetos;
      •   Discutir como a implantação de um Escritório pode garantir sustentabilidade ao
          modelo de gestão por processos de uma organização;
      •   Compartilhar melhores práticas e lições aprendidas na implantação de um Escritório
          de Processos;
  Produto: Elaboração e Publicação de Estudo de Casos sobre a implantação de Escritórios
   de Processos no Brasil.
  Forma de acesso: Grupo restrito a membros ABPMP Brasil das categorias PROFESSIONAL
   e/ou ASSOCIATE.


                                                                    © ELO Group. Todos direitos reservados
Perguntas e
                 respostas



           Leandro Jesus
  leandro.jesus@elogroup.com.br

          (11) 6684-9394
          (21) 8702-6242
RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA

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  • 1. Workshop: Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos 27-jan-2009 Leandro Jesus Sócio-Diretor ELO Group RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA
  • 2. Agenda © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 3. ELO Group - Visão Institucional  Consultoria especializada em Gestão de Riscos e Gestão de Processos de Negócios  Ampla experiência em projetos em diversos segmentos (financeiro, seguradoras, varejo, elétrico, petróleo, fármacos, telecomunicações, governo, construção e manufatura)  Quadro de consultores altamente capacitado atuando como professores em MBAs e cursos diversos da COPPE / UFRJ;  Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos mais reconhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento da América Latina;  Spin-off do Grupo de Produção Integrada, da Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ;  Acesso a uma rede de excelência de especialistas no Brasil, EUA (Carnegie Mellon University e North Caroline State University) e Europa (L´Ècole Central de Paris e Politécnico di Turino) © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 4. Experiências e Referências PROJETOS © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 5. ELO com a Academia e Inovação © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 6. Referencia: BPM CBOKTM ABPMP BPM CBOK, 1ª versão “BPM é uma abordagem metodológica para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos automatizados ou não para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos. Permite a melhoria tanto das atividades de uma determinada área, entre áreas ou entre organizações.” © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 7. Filosofia de BPM – ELO Group Gerir processos de negócios significa mudar continuamente a forma como uma organização executa suas atividades, visando aumentos significativos de 1 desempenho como: fortalecimento da excelência operacional, aumento da visibilidade para tomada de decisão e promoção da inovação A maximização de ganhos com BPM passa por construir o ambiente ideal para se repensar a forma como uma organização deve executar suas atividades. Este 2 ambiente deve ser colaborativo, culturalmente sustentável e suportado por métodos e ferramentas adequadas Fluxogramas de processos não são resultados de uma iniciativa de BPM, mas apenas uma ferramenta intermediária. Desta forma, a questão-chave a ser 3 perguntada para um gestor não é apenas “existem processos a serem mapeados?”, mas sim “existem oportunidades para redução de custos, melhoria da interface entre áreas, otimização da tomada de decisão etc.?” © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 8. Governança das iniciativas de BPM e o papel do Escritório de Processos
  • 9. A dispersão de iniciativas em BPM e a necessidade de governança Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 10. A dispersão de iniciativas em BPM e a necessidade de governança Redesenho dos principais macroprocessos da organização; Balanced Scorecard; Desenvolvimento da arquitetura de processos da organização; Treinamentos em análise e redesenho de processos e de gestores; Projetos Six Sigma de melhoria de processos; Automação dos principais processos da organização; Redesenho de processos a partir de modelos de referência (SCOR, ITIL); Desenvolvimento de sistemas de regras de negócio; Desenvolvimento de aplicativo para monitoração dos processos em tempo real (BAM); 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 11. Governança de BPM - definições Definições Fonte Governança de processos de negócio é o conjunto de processos e Kirchmer (2005) diretrizes que organizam a gestão das ações de BPM Governança de processos refere-se aos princípios, objetivos e Harmon (2008) estrutura organizacional que definem quem pode tomar decisões, assim como as políticas e regras que definem e limitam o que os gerentes podem fazer Governança no contexto de BPM estabelece transparência na Rosemann e prestação de contas, tomada de decisão e recompensa, de forma a DeBruin (2008) orientar as ações © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 12. Como é tratada a responsabilidade pela gestão das iniciativas de BPM? Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 13. A necessidade de um Escritório de Processos  Talvez o maior desafio das iniciativas de BPM seja a permanência – buscar garantir com que a lógica de uma gestão a partir dos processos de negócio se mantenha na organização.  Um Escritório de Processos é uma resposta à necessidade de se institucionalizar a Gestão dos Processos, tornando-a, de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização.  Exemplo: grande parte dos investimentos em modelagem e melhoria de processos é perdida ao longo do tempo, pois os modelos de processos não são atualizados e reaproveitados. © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 14. As várias nomenclaturas  Escritório de Processos  Centro de Excelência (CoE) em BPM  Escritório de Gestão de Processos (BPM Office)  Grupo de BPM  Coordenação/Gerência de Processos  Outros © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 15. Dimensões usuais 1. Consultor: • Envolve a execução ou auxílo nas atividades de gestão de processos na organização 1. Provedor de Conhecimento: • Garante a disseminação de conhecimento e cultura de processos dentro da organização 1. Definidor e Mantenedor de Padrões: • Garante que os padrões para a gestão de processos são seguidos por toda a organização © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 16. Detalhamento da operação de um Escritório de Processos
  • 17. Framework ELO Group para operação de um Escritório de Processos (v2.0) GESTÃO PG01 - Desdobrar PG06 - Avaliar Estratégia para os PG03 - Planejar Resultados de BPM Processos PG04 - Programar PG05 - Monitorar Evolução dos Serviços de BPM Serviços de BPM Serviços de BPM PG02 - Analisar Demandas PG07 - Disseminar por Serviços de BPM Cultura de BPM SERVIÇOS INTERLIGADOS SERVIÇOS CENTRAIS SG01 - Implantar SC06 - Monitorar SG06 - Gerir SC01 - Atualizar Lean e Six Sigma Monitorar Riscos e Controles Internos Cadeia - Atualizar SC 1 de Valor Desempenho de Processos Cadeia de Valor Desempenho de Processos SG02 - Implantar SC02 - Mapear SC07 - Prover SG07 - Gerir Modelo de Referência Mapear Processos (AS-IS) Prover Capacitação em BPM Competências por Processos Processos (AS-IS) Capacitação em BPM SG03 - Automatizar SC03 - Melhorar SC08 - Verificar SG08 - Verificar Processos Melhorar Processos (TO-BE) Verificar Conformidade de Processos Conformidade de Processos Processos (TO-BE) Conformidade de Processos SG04 - Gerir SC04 - Atualizar SC09 - Gerir SG09 - Gerir Regras de Negócio Atualizar Procedimentos e Manuais Gerir Maturidade dos Procesos Projetos de Melhorias (PMO) Procedimentos e Manuais Maturidade dos Procesos SG05 - Auditar SC05 - Acompanhar SC10 - Realizar SG10 - Gerir Acompanhar Implantação de Mudanças Realizar Benchmarking Processos Custos por Processos Implantação de Mudanças Benchmarking TECNOLOGIAS ST01 – ST02 – ST03 – ST04 – ST05 – ST06 – ST07 – ST08 – Workflow BI Simulação SOA BAM BRM ECM/GED CEP SUPORTE PS01 - Administrar PS03 - Administrar PS04 - Administrar PS02 - Administrar PS05 - Administrar Métodos e Portfólio de Recursos Humanos Papéis de BPM Orçamento de BPM Ferramentas Serviços de BPM de BPM © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 18. Algumas questões a serem respondidas 1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de BPM na organização? 2. Onde posicionar o Escritório de Processos? 3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe do Escritório? 4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)? 5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o investimento esperado com as ações de BPM? © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 19. Algumas questões a serem respondidas 1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de BPM na organização? 2. Onde posicionar o Escritório de Processos? 3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe do Escritório? 4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)? 5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o investimento esperado com as ações de BPM? © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 20. Fator Crítico 1: Entender as demandas de cada um dos atores interessados na gestão de/por processos Auditoria CLIENTE: Tecnologia da Planejamento Riscos Interna Área de Negócio Informação Estratégico © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 21. Fator Crítico 2: Planejar antecipadamente como gerar sinergia entre os diversos documentos utilizados pela organização Auditoria CLIENTE: Tecnologia da Planejamento Riscos Interna Área de Negócio Informação Estratégico Normas e Procedimentos Matriz de Riscos Especificação de e Controles Sistemas Relatório de Inconformidade Objetivos e Nos Processos Projetos Estratégicos Notação de Modelagem Convergente © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 22. Pensando responsabilidades e autoridades pelas ações de BPM na organização © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 23. Algumas questões a serem respondidas 1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de BPM na organização? 2. Onde posicionar o Escritório de Processos? 3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe do Escritório? 4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)? 5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o investimento esperado com as ações de BPM? © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 24. Posicionamento do Escritório – arranjos comuns E.P. E.P. E.P. E.P. Normativo e Global Normativo e “Focado” E.P. E.P. E.P. E.P. Dono de Dono de Dono de E.P. E.P. processo processo processo Consultivo, com donos de processo Múltiplos Escritórios © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 25. Algumas questões a serem respondidas 1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de BPM na organização? 2. Onde posicionar o Escritório de Processos? 3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe do Escritório? 4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)? 5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o investimento esperado com as ações de BPM? © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 26. Estrutura interna da equipe do Escritório de Processos Escritório de Gerente do Escritório Henrique Processos Responsável pelos projetos de Analista de Processo João BPM, incluindo a modelagem e melhoria de processos Paula Responsável pela verificação Auditor de Processo Fernanda periódica de conformidade dos processos e manutenção dos métodos de modelagem José Responsável pela adminstração Gestor da base ARIS Pedro da base de dados, geração de relatórios e publicação WEB © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 27. Competências requeridas Item Papéis Gerente do Analista Auditor de Gestor da Escritório de Processo base ARIS Processo Ferramenta ARIS Toolset Técnicas de modelagem de processos Métodos de melhoria de processos Gestão da Qualidade (ISO9001, PNQ) Definição de Indicadores de Desempenho (BSC) Publicação web SAP Capacidade de condução de entrevistas Facilidade para trabalho em equipe © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 28. Algumas questões a serem respondidas 1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de BPM na organização? 2. Onde posicionar o Escritório de Processos? 3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe do Escritório? 4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)? 5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o investimento esperado com as ações de BPM? © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 29. Estratégia e Processos Pesquisa da década de 80 revelou que menos de 10% das estratégias formuladas foram implementadas com êxito. “Na maioria dos casos – estimamos em 70% – o verdadeiro problema não é [má estratégia, e sim]… má execução” (Fortune; 1999) © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 30. Priorização de processos com base em direcionadores estratégicos © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 31. Estratégia, Projetos e Processos © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 32. Processos vs. Projetos Processos Projetos Conjunto de atividades com um ou mais Esforço temporário para obter um O objeto objetivos. Em geral, cruza fronteiras resultado exclusivo. funcionais e entrega valor aos clientes. Abordagem para identificar, desenhar, Aplicação de conhecimento, executar, documentar, medir, monitorar habilidades, ferramentas e técnicas a A gestão e controlar processos de forma a fim de atender aos requisitos do alcançar resultados consistentes. projeto. 1-Estratégia e planejamento de 1-Iniciação; processos; 2-Análise de processos; 3- 2-Planejamento; Ciclo de Projeto de processos; 4-Implementação Vida de 3-Execução; de processos; 5-Monitoramento e Gestão Controle de processos; 6-Refinamento de 4-Controle; processos 5-Encerramento Responsável pelo desenho, performance, Responsável por cumprir os objetivos O Gestor defesa e suporte ao processo. do projeto. Escritório É guardião dos modelos e padrões e Centraliza e coordena o de promove a melhoria dos processos. gerenciamento de projetos. Gestão © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 33. PMO x BPM Office A organização CEO está no caminho certo? Dir 1 Dir 2 Dir 3 As funções são executadas da Ger 1 Ger 2 Ger 3 Ger 4 Ger 5 melhor forma? Os processos Gestão funcional estão sendo executados e melhorados Processos conforme a Gestão transversal BPMO estratégia? Processos Projetos Gestão de Projetos PMO Os projetos Projetos estão sendo executados conforme a estratégia? © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 34. Exemplos de integração de iniciativas 11 22 © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 35. Algumas questões a serem respondidas 1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de BPM na organização? 2. Onde posicionar o Escritório de Processos? 3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe do Escritório? 4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)? 5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o investimento esperado com as ações de BPM? © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 36. Retornos esperados com BPM © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 37. •Diferenciação De produtos E serviços • Maior •Criação de satisfação dos Vantagem competitiva funcionários •Maior •Fidelização retenção de De cliente talentos •Melhor Clima Flexibilidade Organiza- Tomada de e Inovação •Compliance cional decisão com lei ou Modelo de ref. •Maior visibilidade Visibilidade •Melhor Do dia-a-dia para Tomada Compliance Relação C/ Na operação de Decisão Órgão regulador •Uniformação •Maior agilidade E padronização para resolução Do processo Satisfação Excelência De problemas do Cliente Operacional •Maior Eficiência No •Melhor imagem uso dos recursos •Maior Confiabilidade •Maior Satisfação do cliente •Melhor interface entre áreas •Redução Do •Aumento de tempo de marketshare execução © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 38. •Criação de novas •Custo com fontes de receitas Afastamento de (novo produto ou funcionários •Aumento Novo cliente) •Custo com Acidente da margem de funcionários Nas vendas •Diferenciação •Custo com Saída De produtos inesperada De talento •Aumento das E serviços • Maior Vendas por satisfação dos •Custo com ociosidade •Criação de de recursos humanos cliente funcionários Vantagem competitiva •Maior •Fidelização retenção de •Redução de De cliente talentos •custo excessivo Perdas em com comprovação caso de •Melhor Clima de compliance Flexibilidade anormalidade Organiza- Tomada de e Inovação •Compliance cional •Danificação decisão com lei ou •Maximização De ativo fixo Modelo de ref. De ganhos •Maior •Fraude interna Com mudanças visibilidade Visibilidade •Melhor E externa Do dia-a-dia para Tomada Compliance Relação C/ Na operação de Decisão Órgão regulador •Custo excessivo •Otimização Da precificação •Uniformação Com seguros Ao cliente •Maior agilidade E padronização para resolução •Multas e Satisfação Excelência Do processo Sanções legais De problemas do Cliente Operacional •Otimização Da cadeia de •Maior •Custos com suprimentos Eficiência No Disputas judiciais •Melhor imagem uso dos recursos •Maior Confiabilidade •Não Obtenção •Maior Satisfação •Perdas por do cliente •Melhor interface entre áreas Defeitos e falhas de Novo Cliente •Redução Do •Perdas por espera •Aumento de •Perda de cliente tempo de •Perdas por transporte marketshare execução Ou movimentação •Redução de compra de cliente •Perdas no processamento •Indenização •Compensação • Perdas por Superprodução Compulsória à cliente • Perdas por estoque para cliente (desconto, •Custo com Novo produto, Atividades manuais serviço adicional,) © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 39. Processo de avaliação de resultados de BPM © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 40. Referências Roadmap para Implantação Os 3 papéis estratégicos de Pesquisa sobre Iniciativas Do Escritório de Processos um Escritório de PRocessos de BPM (2008, 2009) Guide to the Business Process Management Webinars The Service Portfolio of a BPM Common Body of Knowledge Center of Excellence (Rosemanm) © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 41. Special Interest Group (SIG) – Escritório de Processos  Participantes: Profissionais de BPM de todo o Brasil envolvidos com iniciativas de implantação de um Escritório de Processos ou Centro de Excelência em BPM.  Objetivos: • Identificar e analisar os papéis e responsabilidades, bem como serviços usualmente prestados por um Escritório de Processos; • Identificar semelhanças e oportunidades de sinergia entre Escritórios de Processos e Escritórios de Projetos; • Discutir como a implantação de um Escritório pode garantir sustentabilidade ao modelo de gestão por processos de uma organização; • Compartilhar melhores práticas e lições aprendidas na implantação de um Escritório de Processos;  Produto: Elaboração e Publicação de Estudo de Casos sobre a implantação de Escritórios de Processos no Brasil.  Forma de acesso: Grupo restrito a membros ABPMP Brasil das categorias PROFESSIONAL e/ou ASSOCIATE. © ELO Group. Todos direitos reservados
  • 42. Perguntas e respostas Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br (11) 6684-9394 (21) 8702-6242 RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA

Notas do Editor

  1. Como se aplica para a discussao de BPM, Projetos
  2. Pensar em construir arquétipos, estilo mintzberg (material do INDG) e Osterwalder
  3. Chegar gráfico pra direita e coloca Decisão Colocar lupas nas três mnitorações???
  4. Como se aplica para a discussao de BPM, Projetos