As Novas Competencias do RH - Business Partner

Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | daniel.luz2020@hotmail.com | Mobile 15 9 9126 5571
As Novas Competências do RH
e o Papel do Business Partner

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Contato: (15) 9 9126 5571
Daniel.luz2020@hotmail.com.
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UMA TEMPESTADE ESTÁ CHEGANDO!
V.U.C.A
There’s a storm coming!

VUCA WORLD
Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity
Cenário VUCA

Cenário VUCA
VICA
Brasil

O antídoto para VICA é... VECA
Visão
Entendimento
Clareza
Agilidade
Vision, Understanding, Clarity and Agility

Cenário VUCA

C o n c e i t o E m e r g e n t e

A nova Economia GIG
GIG
Economy
a
Uberização
do
trabalho

Na economia GIG o trabalhador do futuro terá não uma, mas
meia dúzia de habilidades nucleares.
The Gig Economy

A Economia do Compartilhamento

A Nova Economia GIG
5 Paradigmas que serão quebrados com a
nova Economia GIG
1. Carreira de muitos anos na mesma empresa já era
2. Diplomas e atividades centradas no ensino perderão peso
3. Planejamento rigoroso de carreira uma rua sem saída na economia GIG
4. Contexto livre de risco será coisa da antiguidade
5. Hierarquia, chefia e gerência serão a nova gripe espanhola

Referências Bibliográfica

7.000 respostas à pesquisa em mais de 130 países
ao redor do mundo
Referências Bibliográfica

Dave Ulrich
HRCS
Round 7
Human Resources Competency Study
2016 HR Competency Model

Estatística do 7° Round
29 Anos (1987 – 2016)
1.509 Empresas
30.227 Respondentes
3.877 Profissionais de RH

The new organization: Different by design
HRs POT
Perspective , Outcome and Transformation

10 Principais Tendências
em RH

10 Tendências
by Delloite University Press
1. Design Organizacional
2. Liderança
3. Cultura
4. Engajamento
5. Aprendizado
6. Design Thinking
7. Mudanças nas Competências de RH
8. Pessoas Analíticas
9. RH Digital
10.Gestão da Força de Trabalho

https://www.youtube.com/watch?v=9BdjdgySzxE

HR
Navegador
de
Paradoxo
1
2
3
4
5
6
7
8
Facilitadores Organizacionais
1. Líder de Mudança e Cultura
2. Curador do Capital Humano
3. Administrador de Recompensa
Competências Essenciais
4. Posicionador Estratégico
5. Ativista com Credibilidade
Facilitadores de Entrega
6. Gestor de Compliance
7. Interprete e Designer de dados Analíticos
8. Integrador de Mídia e Tecnologia
Mandala das Competências
para Agregar Valor ao Negócio
Fonte: HR Competency Study, 2016

SHRM – Competency Model
HR
1
2
3
4
56
7
8
9

SHRM – Competency Model
RH
1
2
3
4
56
7
8
9
1. Comunicação
2. Gestão de Relacionamento
3. Pratica Ética
4. RH Expertise
5. Visão de Negócios
6. Análise Crítica
7. Lastro Cultural Global
8. Liderar Líderes
9. Consultor/ Conselheiro

CUSTOMERS
INVESTORS
Business Strategy Window
Business Strategy Mirror
Strategic HR
Activities
Perspectiva

LEADERSHIP
TALENT
CAPABILITY
Resultados
“vitória por intermédio
de organização.”
Os indivíduos são
campeões, mas as
equipes ganham
campeonatos.

Transformação
Strategic HR Investments will drive business results
COMPETENCIES
BUSINESS
RESULTS
Governance
Practices
Competencies
Analytics

1. RH Falar a linguagem de negócios
2. RH Trabalhar multidisciplinarmente
3. RH Ser mais líder do que seguidor
4. RH Ter princípios claros
5. RH Ser flexível
6. RH Ter senso de humor
7. HR Gostar de experimentar
8. RH Ter autonomia para implementar
9. RH Ousar inovar
10. RH Ter forte network
11. RH Saber calcular
12. RH Trazer soluções práticas
12 Elementos para RH Impactar Positivamente nos
Negócios em 2016

As Novas Competências do RH
1. Líder de Mudança e Cultura
2. Curador do Capital Humano
3. Intérprete e Designer de Dados Analíticos
4. Integrador de Mídia e Tecnologia
5. Navegador de Paradoxo
6. Administrador de Recompensa
7. Ativista com Credibilidade
8. Posicionador Estratégico
9. Gestor de Compliance

Reflexão sobre o Cenário
“O progresso é impossível sem mudanças.
Aqueles que não conseguem mudar suas
mentes, nada conseguirão mudar.”
_George Bernard Shaw

CHANGE
MANAGEMENT
Líder de Mudança e Cultura

COMMUNI-
CATING THE
VISION FOR
BUY-IN
EMPOWERING
BROAD-BASED
ACTION
GENERATING
SHORT-TERM
WINS
Engaging & enabling
the organization
ESTABLISHING
A SENSE OF
URGENCY
CREATING THE
GUIDING
COALITION
DEVELOPMENT
A CHANGE
VISION
Creating the
climate for Change
NEVER
LET UP!
INCORPO-
RATING
CHANGES INTO
THE CULTURE
Implementing &
sustaining change
Phase model according to John Kotter- Overview
1
2
3
4
5
6
7
8
Líder de Mudança e Cultura

1. Envolva todas as pessoas relacionadas à mudança. Todas as principais partes
interessadas devem trabalhar rumo à mesma visão. De outro modo ocorre
resistência;
2. Comunique a mudança. Melhor ainda, mostre como esta vai fazer as coisas
melhores;
3. Desenvolva liderança. O melhor líder é alguém com quem a equipe tenha afinidade;
4. Monte uma equipe de gerenciamento da mudança. Essas pessoas podem traduzir
ideias em ações e ajudar os líderes da mudança a conduzir sua missão;
5. Forneça treinamento apropriado. Uma organização deve desenvolver
constantemente as competências requeridas em gerenciamento de projetos e
gerenciamento de mudanças;
6. Mantenha a mudança viva. Demonstre os resultados e forneça retorno para manter
a iniciativa de mudança nos trilhos;
7. Recompense o sucesso. Isto mantém a moral elevada e a resistência baixa;
8. Mantenha a mudança nos trilhos. Esteja preparado para o inesperado - e tenha
sistemas, ferramentas e estratégias prontas para lidar com este.
8 Orientações para promover as mudanças

Mihali Csikszentmihalyi “Flow: the psycology of optimal experience”
Desafios
Habilidades
Curador do Capital Humano
Tédio
Desinteresse
Depressão
Ansiedade
Estresse
Depressão

“The motto of
successful CEOs:
People First, strategy
Second.”
_ Ram Charan

People Before Strategy:
A New Role for the CHRO

Engajamento

Intérprete e Designer de Dados Analíticos

_ Aon Hewitt
Das 6 capacidades emergentes de
líderes de RH de hoje, a primeiro é
baseada em análise de dados e
tomada de decisões.
Intérprete e Designer de Dados Analíticos

_Bersin, by Deloitte
Human Capital Trends, 2015
3 em cada 4
empresas
acham importante
a capacidade de análise,
mas apenas 8%
acreditam que sua
organização tem esta
competência
Delta de Competência

80%
_
dos profissionais de RH classificam-se com baixa
capacidade de análise
Delta de Competência
According to Bersin – Trends 2015

Se você não pode quantificar o valor que o RH tem
sobre o negócio, como você provar o seu valor?
_Mark O’ Donnell,
Director and Practice Leader, Human Capital Advisory Services,
Consulting
If you can’t quantify the value that HR has on the Business,
how do you prove your worth?
Defining the Value of HR

Integrador de Mídia e Tecnologia

204mTotal da População
Urbanização 91%
110mUsuários de Internet Ativos
54% de Penetração.
276MConexões Móveis
vs. População: 135%
96mContas de Mídias Sociais Ativas
47% de Penetração
76mContas ativas de Mídia Social em
Mobile
38% de Penetração
Principais Estatísticas
Exploring opportunities and sharing experiences.
Fonte: Digital In Brazil Jan. 2015, A snapshot of the country´s key Digital statistical indicators

Navegador de Paradoxo

in 2016
HR Means Business
A Saída Crise está com o RH

Being strategic …requires a shift in mindset.

 Lente no passado
 Foco na disciplina
 Autoridade
 Provedor de serviço
 Pessoa do RH no negócio
 Atividades de acompanhar e medir
 Lente no futuro
 Foco na perspectiva da organização
 Consultor
 Business Partner
 Pessoas de negócios em RH
 Resultados com accountability
Essential mindset shifts

3%
3%
10%
3%
3%
4%
3%
9%4%
8%
17%18%
12%
14%
9%
6%
Comp & Ben Non-Monetary
Recognition
Growth & Devel Communications All Other Categories
Pergunta aberta sobre Reconhecimento e
Recompensas
70% de participantes da pesquisa
responderam com 1 ou mais comentários
= 89.000 comentários
“Como eu gosto de ser reconhecido por um trabalho bem feito?”
Observação: As porcentagens totais excedem 100% porque algumas respostas se referem a mais de um tema chave.
Aumentos Diversos
15%
Reconhecimento
informal e Valorização
do Funcionário
12%
Recompensas pontuais
Desenvolvimento e Progressão
de Carreira
8%
Treinamento formal
Oportunidades
Ideias e Sugestões
Gerência para funcionário
Feedback/Avaliações de Desempenho
Estilo do Gerente
Equilíbrio trabalho e vida
Ambiente de trabalho
9%
42%
13%
10% 9%
Reconhecimento formal
Não monetário
C&B Geral
13%
Bônus
48%
Pagame
nto justo4% Pagamento por desempenho
Monetário
3% Pagamento justo
2%
Crescimento e
Desenvolvimento
(baseado nos resultados da pesquisa com 140.000 empregados)
48% 74% = Foco do trabalho do RH
Todas as outras
categorias
ComunicaçãoReconhecimento não
monetário
Comp e Ben

O novo contrato do CEO com o CHRO
Repensando a Área de RH

HR as a Strategic Business Partner

HR in a changing environment
Strategy
Main processes
Administration
45%
35%
20%
10%
30%
60%
HR yesterday HR today
Strategic PartnerService PartnerAdministrator
1970 - 1990 1990 - 2010 Since 2010
• Reaching innovation through a holistic HR adjustment
57

RH Parceiro do
CEO
And...

Que...
Elevar o RH além do gerenciamento
de tarefas administrativas para se
tornar um verdadeiro parceiro
estratégico dos Negócios
Que...
Criar um RH inovador que ofereça
excitantes resultados,
consistentemente alinhados aos
objetivos do negócios?
O Destaque vai para Diretores de RH em 2016

HR as a Strategic Business Partner
Ser Estratégico... Requer Mudança do Pensamento!

As Novas Competências de RH:
Parceria de Negócios
de Fora para Dentro
DAVE ULRICH, JON YOUNGER, WAYNE BROCKBANK E MIKE ULRICH

1. Ativista com credibilidade:
construir relações de confiança e, ao mesmo tempo, ter um
ponto de vista sobre os negócios;
2. Guardião da cultura e da mudança:
estar capacitado para fazer a mudança acontecer e
construir novos padrões de comportamento;
3. Gestor de talentos/designer organizacional:
estar apto a inovar, alinhar e integrar as práticas de RH em
torno das pessoas e da organização;
4. Arquiteto estratégico:
estar habilitado a ajudar a tornar uma estratégia clara e
transformar práticas de RH e comportamentos de
lideranças;
5. Aliado dos negócios:
ter conhecimento do negócio e estar familiarizado com o
modo como a empresa faz e gasta dinheiro;
6. Executor operacional:
estar apto a administrar os processos fundamentais de RH.
Que competências definem um profissional de
RH eficaz hoje?
de acordo com Dave Ulrich

Futuro
O Novo Ambiente de
Negócios

Tornar a estratégia
da corporação
flexível, permitindo
a reorientação de
acordo com as
mudanças do
ambiente de
negócios.
A Estratégia Inteligente

Desenvolver
opções para
tornar a estrutura
capaz de se
adaptar aos
novos desafios
da demanda do
mercado
Estrutura Inteligente

3 Atividades Cruciais do CHRO
Previsão – Diagnostico – Prescrição de ações

G3 O Triunvirato Poderoso
O CEO deve criar, no topo
da corporação, um
triunvirato que inclua o
CFO e o CHRO.
Formar uma equipe desse tipo é a
melhor forma isolada de vincular os
números financeiros às pessoas que
produzem.

Um polímata (do grego πολυμαθής,
Polymathēs.
"aquele que aprendeu muito" é uma
pessoa cujo conhecimento não está
restrito a uma única área. Em termos
menos formais, um polímata pode referir-
se simplesmente a alguém que detém um
grande conhecimento em diversos
assuntos. Muitos dos cientistas antigos
foram polímatas de acordo com os
padrões atuais
O desafio do Profissional de RH
SER Polímata

Principais Papeis:
Ponto de contato com os Clientes Internos
Apoiar os Clientes Internos para eles alcançarem seus objetivos corporativos
Ajudar os CHROs alcançar o state-of-the-art nos processos de RH
Prover imediato feedback ou esclarecimentos sobre qualquer demanda de RH
Liderar change management projects para os Clientes Internos de RH
Projetar robustos Planos de Sucessão e apoiar a gestão de talentos na
organização
Atuar como independent advisor para os colaboradores em difíceis situações.
HR Business Partner: Roles and Responsibilities

Os CEOs em todo o mundo vê o CAPITAL HUMANO
como um desafio superior, mas eles classificam RH
como apenas a oitava ou nona função mais importante
na empresa.
Isso tem de mudar!
Além lidar com as responsabilidades de RH habituais,
CEOs esperam que RH desenvolvam as capacidades
críticas demandadas pelos desafios do negócio;
According to McKinsey and Conference Board

_ Ram Charan
Best-selling Author,
World-renowned Business Advisor
NEGÓCIOS
não criam valor
PESSOAS SIM
O que Dizem os Renomados?

Empregados
Supervisão
Gerencia
C – Level
Clientes
Fornecedores
“Disponibilizar soluções que atendam ou minimizem as
necessidades e expectativas dos clientes de
Recursos Humanos.”
“Mobilizar os funcionários para utilização eficiente dos
recursos disponíveis e atuar eficazmente na obtenção
de resultados positivos.”
“Buscar qualidade, competência e desempenho
requeridos pelos desafios decorrentes da natureza do
negócio da Empresa e das características do mercado,
no presente e no futuro.”
“Promover o reconhecimento justo, qualidade de
vida no trabalho, possibilidade de desenvolvimento
pessoal e de realização profissional.”
Centro de Lucro
Proatividade
Consultoria Interna
Best People
TARGET
GROUP
BIG PICTURE PRODUCT
DETAILS
Ser plataforma de lançamento das mudanças
comportamentais e culturais
Gestão do Capital Humano
VISION / GOAL PRODUCT NAME
“Ser plataforma de lançamento das mudanças comportamentais e culturais”

VISION STATEMENT
TARGET GROUP NEEDS PRODUCT /
SOLUTION VALUE
$
HR CANVAS
Big Picture

Cultura de Inovação no RH
RH
Líder da Mudança
Agente de Mudança
RH
Cultura de Inovação no RH
Parceiro Estratégico
RH
Burocrático
Especialista Administrativo
RH
Obsoleto
Entrave na Mudança
Mudança na organi z ação-
-
+
+
InovaçãoemRH

As tendências que irão transformar o RH
Tecnologia Digital
Gamification, Big data, Cloud,
Talentos Globais
Reconfiguração da geografia dos talentos e mobilidade
Demandas por Novas Habilidades
Com intervalos cada vez menores será o grande desafio de RH
viabilizar o conteúdo para desenvolver as habilidades e
conhecimento demandados
A Gestão de Talentos encontra a ciência do
comportamento
Avanços da neurociência ajudará o RH conduzir melhor a força de
trabalho

Demanda 1 – Linguagem de Negócios

RH Estratégico
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
AMEAÇASOPORTUNIDADES
COMPETÊNCIAS ESSÊNCIAIS
INVENTÁRIO DE TALENTOS
ELIMINAÇÃO DE PONTOS FRACOS
E POTENCIALIZAÇÃO DE PONTOS
FORTES
PREPARAÇÃO PARA EXPLORAR
OPORTUNIDADES E NEUTRALIZAR
AMEAÇAS
MANUTENÇÃO
CONSTRUÇÃO
MANUTENÇÃO
COMPLEMENTAÇÃO
INTEGRAÇÃO

O que se Espera do RH
Apenas 5% dos CEOs consideram excelente o
desempenho do CHRO.
Houve uma rotatividade de 40% nas posições de CHRO nas
100 maiores da FORTUNE nos últimos 2 anos.
Apenas 1/3 do CEOs enxergam no CHRO a reputação para
as decisões de negócios.

Valor ao
Negócio
+
-
Estratégico
Micro Pequena Média Grande
Operacional
RH visto como centro de custo
RH - Transacional RH de Alto Impacto
RH visto como investimento estratégico
A Evolução do RH

As Novas Competencias do RH - Business Partner

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